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為什么我給了高工資還依然留不住“你”
引導語(yǔ)：眼看著(zhù)優(yōu)秀員工一個(gè)個(gè)辭職離去，卻無(wú)能為力，對每一個(gè)企業(yè)來(lái)講都是非常大的損失。關(guān)于優(yōu)秀員工的激勵和留存，一直是企業(yè)內部頗為頭痛的問(wèn)題，行業(yè)領(lǐng)域是眾說(shuō)紛紜。
人才短缺一直是困擾公司快速發(fā)展的重要因素之一，為獲得高素質(zhì)人才，很多老板不惜“一擲千金”。但是獎酬投入越來(lái)越多，卻沒(méi)有擺脫人才短缺的煩惱，特別是沒(méi)有留住那些具備關(guān)鍵技能或表現杰出的員工。
在大公司，某個(gè)核心員工離職產(chǎn)生的影響可能并不是那么大。而在創(chuàng )業(yè)團隊，可能負責核心業(yè)務(wù)也就那么一兩個(gè)人，人一走等于釜底抽薪。馬克·扎克伯格描述團隊效益的時(shí)候曾說(shuō)，“這不是錢(qián)多少的問(wèn)題。對于我和同事而言，最重要的事情莫過(guò)于我們在一起創(chuàng )造價(jià)值”。
所以，作為管理者，到底需要靠什么留住優(yōu)秀員工呢?
靠金錢(qián)刺激留住人才的局限性
“金錢(qián)激勵”是多數企業(yè)對于員工激勵最普遍的方法。其邏輯簡(jiǎn)單明了：通過(guò)漲薪資刺激員工完成管理者希望達到的目標。確實(shí)，金錢(qián)能夠有效吸引、激勵和留住員工，并培養出高績(jì)效。當個(gè)人行為和期望的結果有直接清楚的因果關(guān)系，以及期望的結果容易被衡量時(shí)，金錢(qián)激勵往往最有效。
怎么理解這句話(huà)?小明賣(mài)了10斤小龍蝦，賺了100元，他的銷(xiāo)售行為和期望結果有直接關(guān)系，并且容易被衡量，這種情況下，金錢(qián)激勵是有效的。
然而一般在企業(yè)工作的員工，一天做了2個(gè)方案，接了5個(gè)合作電話(huà)，回了7個(gè)郵件，他們的日常工作和項目的期望結果沒(méi)有清晰的因果關(guān)系，而且不可量化，這時(shí)候金錢(qián)激勵就會(huì )出現問(wèn)題。一般來(lái)說(shuō)，金錢(qián)激勵的局限性體現在以下四個(gè)方面：
第一，金錢(qián)激勵往往只關(guān)注能立即獲得回報的活動(dòng)，而暫時(shí)不能變現的其他活動(dòng)對整個(gè)公司同樣很重要，卻不會(huì )獲得太多關(guān)注。例如，以金錢(qián)激勵促進(jìn)年度預算目標的實(shí)現，許多公司會(huì )以犧牲長(cháng)期投資為代價(jià)，只采取符合其短期利益的行為，這對公司的長(cháng)期發(fā)展是不利的。
第二，金錢(qián)激勵措施更著(zhù)重于個(gè)人收益，減少了社會(huì )性行為，比如團隊合作或跨部門(mén)協(xié)作。表面上金錢(qián)激勵可以激勵個(gè)人能動(dòng)性提高效率，實(shí)際上會(huì )影響團隊的協(xié)作。
第三，使用不當的金錢(qián)激勵會(huì )改變人們對道德行為的期望。金錢(qián)激勵代替道德激勵，這可能會(huì )改變人們有關(guān)是非對錯標準的感知。
劍橋兩位經(jīng)濟學(xué)家曾做過(guò)一個(gè)研究，一家幼兒園明確規定家長(cháng)必須在下午4點(diǎn)之前接走孩子。但是家長(cháng)偶爾遲到。他們提供了一個(gè)解決方案：對遲到的家長(cháng)罰款。他們同時(shí)對10家幼兒園開(kāi)展研究，這項研究歷時(shí)20周。
研究開(kāi)始時(shí)，并沒(méi)有立即出臺罰款規定。在前4周，經(jīng)濟學(xué)家只追蹤了遲到的家長(cháng)人數：每家幼兒園平均每周都有8個(gè)家長(cháng)遲到。在第5周，推出了罰款機制，宣布父母每次遲到超過(guò)10分鐘將被罰款3 美元。最高罰款可能達到每月380美元。罰款制度推出之后，遲到的家長(cháng)人數不減反增。不久后每周有20個(gè)家長(cháng)遲到，是最初平均遲到人數的兩倍多。
幼兒園的方案以金錢(qián)激勵取代了道德激勵，遲到的父母多花了點(diǎn)兒錢(qián)就能彌補內疚感。因此遲到就是正當的行為，那為什么要趕時(shí)間接孩子呢?
第四，過(guò)度的金錢(qián)激勵可導致人作弊，特別是在放松管制并且作弊被抓住的可能性很小的情況下。
企業(yè)管理者應謹慎使用金錢(qián)激勵，并輔以非金錢(qián)的激勵。
有效的(而且成本很低的)非金錢(qián)激勵手段
“非金錢(qián)激勵”包括社會(huì )認可、績(jì)效反饋和內在有吸引力的工作任務(wù)。心理學(xué)界相信非金錢(qián)激勵至少與金錢(qián)激勵效果相當。此外，在金錢(qián)激勵通常無(wú)效的情況下，非金錢(qián)激勵看起來(lái)還是非常有效。
劍橋大學(xué)兩位教授比較了金錢(qián)激勵和非金錢(qián)激勵對美國快餐連鎖店員工的相對影響。這次試驗的情況對研究金錢(qián)激勵的效果而言很理想，因為員工的行為和結果之間存在因果關(guān)系，而且結果可衡量。
在選定的快餐店中，兩位教授還推出了兩種形式的非金錢(qián)激勵措施：社會(huì )認同和績(jì)效反饋，作為金錢(qián)激勵的替代方案。社會(huì )認同是指非正式的認可、關(guān)注、贊美，對個(gè)人或團體出色完成工作的由衷贊賞�？�(jì)效反饋則是以特定方式改變或保持績(jì)效，提供過(guò)去績(jì)效的定量或定性信息。這些信息對于雇員做好自己的工作很有幫助。
研究結果表明，金錢(qián)激勵和非金錢(qián)激勵都顯著(zhù)提高了該店的利潤和客戶(hù)服務(wù)質(zhì)量，同時(shí)降低了員工離職率等。
有趣的一點(diǎn)是，這個(gè)研究證明非金錢(qián)激勵的效果非常強大。具體來(lái)說(shuō)，快餐店的平均利潤率從30%增加到實(shí)行非金錢(qián)激勵干預后的36% ;金錢(qián)激勵使免下車(chē)取餐的服務(wù)響應時(shí)間加快了19%，而非金錢(qián)激勵使得免下車(chē)取餐的服務(wù)提速25% ;金錢(qián)激勵使員工離職率減少了13%，非金錢(qián)激勵使員工離職率減少了10%。
他們總結了非金錢(qián)激勵最重要的三個(gè)因素：
1.互惠的渴望
2.社會(huì )認可的渴望
3.對有趣任務(wù)的渴望
前兩個(gè)渴望是社會(huì )性質(zhì)的，這些渴望是進(jìn)化的產(chǎn)物，而且存在于所有人的心中。第三個(gè)渴望源自人類(lèi)大腦與生俱來(lái)對學(xué)習和進(jìn)步的追求。
建立最有效的激勵機制
總的來(lái)說(shuō)，金錢(qián)激勵很有必要，在直接結果能影響公司利潤或關(guān)鍵績(jì)效指標時(shí)，最適合采用金錢(qián)激勵。
然而，金錢(qián)并不總是有效的激勵方式。當已經(jīng)具備足夠高的薪資等基本因素時(shí)，金錢(qián)激勵能產(chǎn)生的績(jì)效提升效果反而最小，非金錢(qián)激勵會(huì )成為更好的方案。非金錢(qián)激勵包含了工作本身的成就、意義、認可、內在性質(zhì)、自主性、成長(cháng)機會(huì )和進(jìn)步空間。以3M公司和谷歌為例，這兩家公司為員工提供了“自由時(shí)間”，允許員工將其工作時(shí)間投入到自己的“興趣”項目中。
因此，理想的企業(yè)制度應同時(shí)運用金錢(qián)激勵和非金錢(qián)激勵。非金錢(qián)激勵會(huì )產(chǎn)生極好的效果，但是非金錢(qián)激勵的執行需要管理者具備什么樣的能力呢?
第一，運用社會(huì )認可和績(jì)效反饋需要領(lǐng)導能力。社會(huì )認可和績(jì)效反饋在以下情況中最有效：以積極的方式傳達，符合相應績(jì)效水平后立即提供激勵，具體針對值得贊賞的行為。因此，領(lǐng)導者往往需要經(jīng)過(guò)培訓，才能有效施行非金錢(qián)激勵。
第二，使用非金錢(qián)激勵需要領(lǐng)導者有較高的誠信和道德行為水平。只有管理層領(lǐng)導能明確示范什么樣的行為會(huì )獲得贊賞時(shí)，非金錢(qián)激勵的管理方式才有效。換言之，以身作則必不可少。
在更為普遍的情況中，對于金錢(qián)激勵和非金錢(qián)激勵而言，有效的激勵系統需滿(mǎn)足六個(gè)標準。
第一，員工準確知道其作用和公司的期待。
第二，人們有完成預期結果所需要的能力、權力、信息和資源。
第三，員工確切知道“優(yōu)秀”是什么樣子的，所以釋放更高績(jì)效的關(guān)鍵因素就在于積極性和意愿，從而能夠展現出所要求的行為。
第四，將獎金與“良好”的行為和結果適度聯(lián)系在一起。
第五，組織運用公正和準確的系統，衡量結果和評估績(jì)效。
第六，也是最后一個(gè)標準，人們就績(jì)效是否偏離理想標準，以及以何種方式偏離，可以頻繁地獲得有建設性的反饋意見(jiàn)。
最后總結幾個(gè)重點(diǎn)：
• 業(yè)績(jì)提成不是萬(wàn)能的，但是大鍋飯是萬(wàn)萬(wàn)不能的。
• 獎金可以多樣化，控制小部門(mén)的業(yè)績(jì)，公司整體的業(yè)績(jì)比例逐步調整。
• 對于年輕人，職業(yè)晉升和學(xué)習、鍛煉的機會(huì )重于獎金。
• 獎金差距過(guò)大對于激勵的作用適得其反。
• 內部競賽、排名的激勵作用不亞于獎金。
• 非物質(zhì)的獎勵(正式、非正式的肯定和鼓勵，對家庭成員的關(guān)懷等)在一定條件下的激勵作用大于獎金。
要企業(yè)長(cháng)期保持使命感并且高效管理，分配制度就必須謹慎思考，不能讓大家在奮斗的時(shí)候三心二意，更不能讓奮斗者吃虧。請找找你公司現在獎金制度的毛病，把這些毛病改了，你會(huì )看到公司新的變化。
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