培養團隊精神的好方法

　　培養團隊精神有什么好的方法?各位企業(yè)的管理者肯定都很想知道這個(gè)問(wèn)題的答案吧，那么就趕緊來(lái)看看吧!

　　一、 真誠的信任

　　信任意味著(zhù)一種凝聚力的產(chǎn)生，高效的團隊成員必須學(xué)會(huì )彼此欣賞、信任，勇于承認自己的錯誤、弱點(diǎn)，還要樂(lè )于認可別人的長(cháng)處，即使這些長(cháng)處超過(guò)了自己。

　　在理論上，這并不很困難。但當一個(gè)管理者面對著(zhù)一群有成就的、驕傲的員工時(shí)，讓他們解除戒備、甘冒喪失職務(wù)權力的風(fēng)險，是一個(gè)極其困難的挑戰。而惟一能夠發(fā)動(dòng)他們的辦法，就是領(lǐng)導本人率先做出榜樣。

　　團隊領(lǐng)導如何贏(yíng)得成員的信任呢?威爾遜和喬治在《團隊領(lǐng)導生存手冊》中指出，要建立團隊內的信任，團隊領(lǐng)導應該做好以下9點(diǎn)：

　　1.必須知道自己所做的事是否對建立團隊內部的信任有意義;

　　2.能識別同伴間的不信任以及不信任對團隊的不良影響;

　　3.要知道如何避免信任陷阱，如隨便猜疑別人、掩飾自己、不守承諾、打擊報信人、混淆信息、糖衣炮彈等;

　　4.在陷入信任陷阱時(shí)，有自己信任和尊重的人來(lái)提醒自己;

　　5.坦率表達自己的看法;

　　6.善于傾聽(tīng)別人的談話(huà);

　　7.適當的時(shí)候，承認自己不全知道所有的解決辦法;

　　8.讓別人提供反饋意見(jiàn)，同時(shí)要對他們的意見(jiàn)作出合理的、恰當的反饋;

　　9.要告訴別人，你是非常信任他們的。

　　二、良性的沖突

　　對于一個(gè)團隊來(lái)說(shuō)，最大的阻礙莫過(guò)于沖突的發(fā)生。當然，團隊中的沖突是不可避免的，能否處理好沖突決定著(zhù)團隊的團結性和發(fā)展。

　　高明的領(lǐng)導者絕對能夠認識到，這些沖突所帶來(lái)的影響并能找到解決的方法。他們能夠分得清什么是“破壞性沖突”和“建設性沖突”。所謂建設性沖突實(shí)際上是一種良性沖突，一般來(lái)說(shuō)，凡雙方目的一致而手段或途徑不同的沖突，大多屬良性沖突。這類(lèi)沖突對于實(shí)現企業(yè)目標是有利的;而破壞性沖突往往是因為雙方目的不一致造成的。

　　管理者和他的團隊需要做的，就是要學(xué)會(huì )識別虛假的和諧，引導和鼓勵適當的、建設性的沖突。這是一個(gè)雜亂的、費時(shí)的過(guò)程，但卻是不能避免的。否則，團隊精神的建立就是不可能完成的任務(wù)。

　　被奉為成功企業(yè)家典范的通用電氣前任CEO杰克?韋爾奇十分重視建設性沖突的積極作用。他認為，開(kāi)放、坦誠、建設性沖突和不分彼此，是他的惟一管理規則 ——企業(yè)須反對盲從，每位員工都應有表達反對意見(jiàn)的自由和自信，把事實(shí)擺在桌面上討論，并能尊重不同意見(jiàn)。韋爾奇稱(chēng)此為建設性沖突的開(kāi)放式辯論風(fēng)格。正是建設性沖突培植了GE的獨特企業(yè)文化，也成就了韋爾奇的曠世偉業(yè)。

　　“日本的愛(ài)迪生”——索尼公司總裁盛田昭夫從管理實(shí)踐中早就體會(huì )到，激發(fā)良性沖突可以讓員工表達出不滿(mǎn)、發(fā)表批評意見(jiàn)。他認為，對企業(yè)而言，良性沖突非但不是不幸，反而利于培養上下級一體的工作關(guān)系，使組織少冒風(fēng)險。盛田昭夫常常鼓勵員工公開(kāi)提出意見(jiàn)，即使對上司，也不要怕因公開(kāi)提意見(jiàn)而與之發(fā)生沖突。他認為，“不同意見(jiàn)越多越好，因為它帶來(lái)的最后結論必然更為高明，會(huì )減少公司犯錯誤的風(fēng)險”。

　　國內也有很多企業(yè)把提倡良性沖突作為管理理念。聯(lián)想集團的聯(lián)想研究院有三條議事規則：缺乏反對意見(jiàn)的重大決策須慎重決定;提倡建設性沖突;只有專(zhuān)家，沒(méi)有權威。倡導良性沖突，使得聯(lián)想研究院造就了對事不對人的氛圍，它令聯(lián)想新產(chǎn)品層出不窮。

　　三、堅定不移地執行

　　團隊精神的培育不是一句口號，一個(gè)形式，而是一項大工程。要把這一重大工程建設下去，就必須堅定不移地繼續下去，而不是半途而廢，無(wú)果而終。要成為一個(gè)具有凝聚力的團隊，管理者必須在信息、意見(jiàn)上做出決策，并一以貫之地實(shí)施下去。

　　企業(yè)的本質(zhì)說(shuō)到底就是領(lǐng)導者按市場(chǎng)需求預設一個(gè)目標，然后組織人員對此目標予以堅決的操作實(shí)現。更簡(jiǎn)約地說(shuō)，企業(yè)的本質(zhì)就是執行。顯然，在目標——執行 ——結果這一企業(yè)基本流程中，目標的制定是高層在“很久很久以前”就敲定的事;結果的好壞，那也是一個(gè)企業(yè)在“很久很久以后”才能統計出來(lái)的數字;而企業(yè)在一年365天里的常態(tài)，卻是所有員工在自己的崗位上為著(zhù)企業(yè)目標不斷奔忙、不斷努力完成任務(wù)的那個(gè)過(guò)程。這才是企業(yè)生生不息的原因。所以一個(gè)企業(yè)實(shí)質(zhì)上就是一個(gè)執行團隊。

　　由此可以推知，企業(yè)失敗通常由兩種原因導致：一是目標(戰略)制定錯誤，一是執行不力——從領(lǐng)導者、中層干部到基層每位員工，他們無(wú)時(shí)不刻不是處在一種 “執行過(guò)程”中，那么他們執行的績(jì)效，此時(shí)顯然決定著(zhù)企業(yè)的命運——具體而言，他們在執行中體現出的態(tài)度、能力、速度、理念、品質(zhì)、應變等因素的優(yōu)劣，此刻都將成為企業(yè)命運真正的決定性力量。這就是執行力。

　　沒(méi)有執行力就沒(méi)有競爭力。東北一家國有企業(yè)破產(chǎn)，被日本財團收購。廠(chǎng)里的人都翹首盼望著(zhù)日方能帶來(lái)讓人耳目一新的管理辦法。出人意料的是，日本人來(lái)了，卻什么都沒(méi)有變。制度沒(méi)變，人沒(méi)變，機器設備沒(méi)變。日方就一個(gè)要求：把先前制定的制度堅定不移地執行下去。結果不到一年，企業(yè)扭虧為盈。日本人的絕招是什么?執行，無(wú)條件地執行。日本人的聰明在于，他們排除了所有羈絆，一針見(jiàn)血地抓住了企業(yè)的本質(zhì)。

　　團隊精神并非是難以理解的理念，但當所涉及的人是具有堅強意志、自身已經(jīng)成功的領(lǐng)導時(shí)，它極其難以實(shí)現。團隊精神并非不值得經(jīng)歷這些艱辛，但其回報率低且又代價(jià)高昂。如果領(lǐng)導沒(méi)有勇氣強迫團隊成員去實(shí)現團隊精神所需的條件，還不如徹底遠離這個(gè)理念。不過(guò)，這又需要另一種勇氣——不要團隊的勇氣。

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