危機中的轉機管理認知

　　如果說(shuō)風(fēng)險分析師是企業(yè)發(fā)展“預言家”,那么轉機管理專(zhuān)家就好比手術(shù)臺上的“外科大夫”,當企業(yè)陷入危機時(shí)救之于危難。

　　在這場(chǎng)前所未有的大危機中,AlixPartners倫敦董事總經(jīng)理大衛・洛維特(David Lovett)描述了企業(yè)生存環(huán)境面臨的兩個(gè)基本變化,即“高杠桿的廉價(jià)融資至少在短期內成為歷史,企業(yè)必須面對去杠桿化的痛苦過(guò)程;需求在全球領(lǐng)域重新分配,以美國為代表的借貸消費模式和以中國為代表的嚴重依賴(lài)發(fā)達國家市場(chǎng)的出口導向模式都將面臨痛苦的轉型。”

　　面臨如此境遇,企業(yè)該如何作為?

　　誠然,作為公司管理者,誰(shuí)也不愿意看到自己的企業(yè)“深陷沼澤”而不得不向轉機管理公司“大呼救命”。但“天氣”也會(huì )陰晴不定,“意外”也總是不期而至。當我們不得不經(jīng)歷這場(chǎng)可以與1929年大危機相“媲美”的金融危機,目睹從貝爾斯登被收購、雷曼兄弟破產(chǎn)、AIG和花旗銀行國有化,到中國政府和企業(yè)面臨“外部需求銳減、內部需求難振”等諸多現實(shí)時(shí),“涅�后重生”成為不少創(chuàng )業(yè)者和企業(yè)家對未來(lái)最迫切的期待。

　　幫企業(yè)走過(guò)難關(guān)

　　對于目前經(jīng)營(yíng)狀況健康的企業(yè)來(lái)說(shuō),了解企業(yè)由健康步入危機的演變過(guò)程有助其提高抵御風(fēng)險的能力及競爭力,所謂“不戰而屈人之兵”,實(shí)為上策。但對于已經(jīng)陷入危機中的企業(yè),大衛・洛維特的建議是請專(zhuān)業(yè)的轉機管理團隊來(lái)助其度過(guò)難關(guān)。

　　“當危機來(lái)臨時(shí),作為企業(yè)管理者,對企業(yè)的感情因素會(huì )影響其清醒面對現實(shí)并果斷作出反應,畢竟對很多人來(lái)說(shuō),承認自己的錯誤會(huì )比較困難。”大衛・洛維特認為在這個(gè)時(shí)候,獨立、專(zhuān)業(yè)、有經(jīng)驗、反應迅速的第三方團隊可以發(fā)揮關(guān)鍵作用。

　　“轉機管理在很大程度上需要豐富的實(shí)踐和經(jīng)驗。在企業(yè)找到我們尋求幫助時(shí),我們首先要判斷這是匹‘死馬’還是‘活馬’?究竟還有沒(méi)有救治的可能?”大衛・洛維特表示,“一旦我們確認要介入這家公司,就必須快速調研、分析該公司的全面狀況,并采取有效措施。時(shí)間對企業(yè)和我們來(lái)說(shuō),都非常關(guān)鍵。”

　　轉機過(guò)程主要包括分析階段、應急階段、戰略變革階段、增長(cháng)階段。大衛・洛維特認為,對于一家業(yè)績(jì)非常糟糕接近破產(chǎn)的企業(yè)來(lái)說(shuō),不可能在一年之內就走上可持續增長(cháng)的正軌,通常前三個(gè)階段就需要一年半至兩年左右。

　　而患病企業(yè)能否復蘇,取決于所實(shí)施的挽救計劃是否做到對癥下藥。一般情況下,這些企業(yè)的實(shí)際狀況會(huì )比表象更為糟糕,出問(wèn)題的環(huán)節也都錯綜復雜,這時(shí)擺在轉機領(lǐng)導人面前最大的挑戰就是確保找到“治本之法”。

　　“取得企業(yè)控制權、解決未來(lái)融資問(wèn)題、重建股東支持、業(yè)務(wù)修復是轉機管理的四大主要目標。”大 衛・洛維特說(shuō),“另外還有七項核心要素,包括穩定危機、領(lǐng)導力、利益相關(guān)方支持、戰略聚焦、組織變革、優(yōu)化關(guān)鍵流程、財務(wù)重組。”此外,診斷評估及現金流管理是它非�？粗氐膬蓚�(gè)主要環(huán)節。

　　診斷評估包括:評估企業(yè)短期(至少三個(gè)月)生存下來(lái)的可能性,及保障短期生存所需資金;判斷企業(yè)中長(cháng)期生存能力。“評估還包括轉機管理公司需要與企業(yè)一起找到企業(yè)現有的幾種出路,如馬上處置資產(chǎn)、債務(wù)重組、正式破產(chǎn)等,并作出最佳選擇判斷。”大衛・洛維特表示除此之外,還要摸清關(guān)鍵利益相關(guān)方的立場(chǎng)及態(tài)度,評價(jià)管理層管理、執行能力及問(wèn)題等。

　　業(yè)績(jì)糟糕的企業(yè)從危轉安要經(jīng)歷漫長(cháng)的掙扎過(guò)程,而穩定危機無(wú)疑是它們最熱烈的期盼。這些企業(yè)往往最先受到現金流枯竭和管理失控的困擾,所以穩定危機的關(guān)鍵就是要爭取恢復企業(yè)運營(yíng)的可預測性因素以及快速創(chuàng )建現金流。

　　“企業(yè)可以通過(guò)盤(pán)整剩余存貨、加強催收應收賬款、延期償付債務(wù)、節省運營(yíng)開(kāi)支等措施來(lái)加強自身短期生存能力,并且盡量每日或每周提供未來(lái)三個(gè)月的滾動(dòng)現金流預測。”大衛・洛維特分析道,“戰略聚焦、關(guān)鍵流程優(yōu)化、財務(wù)重組也有利于現金流的恢復與發(fā)展。”

　　實(shí)現創(chuàng )造性建設

　　從某種程度來(lái)說(shuō)轉機管理是一種“創(chuàng )造性毀滅的藝術(shù)”,AlixPartners中國區董事總經(jīng)理張宏認為,“尤其在非核心資產(chǎn)梳理環(huán)節,該出售哪些業(yè)務(wù)?如何合理估價(jià)?購買(mǎi)方是誰(shuí)會(huì )更有商業(yè)價(jià)值?如何獲得雙贏(yíng)?如何包裝具有潛在價(jià)值的業(yè)務(wù)?解決這些問(wèn)題對幫助企業(yè)走出困境,都起著(zhù)關(guān)鍵性的作用。”

　　但“創(chuàng )造性毀滅”對企業(yè)來(lái)說(shuō)無(wú)疑是痛苦萬(wàn)分,如何避免危機實(shí)現“創(chuàng )造性建設”才是企業(yè)最應該選擇的道路。

　　“其實(shí)當企業(yè)走向衰退時(shí)也常常會(huì )表現出一些癥狀。”大衛・洛維特分析,“如高管層迅速更迭、推出的新品屢屢失敗、員工士氣低落、失去關(guān)鍵客戶(hù)及合同、運營(yíng)資金管理不善等等。”企業(yè)可以據此判斷危機,進(jìn)而避免危機。

　　企業(yè)要實(shí)現瀕臨危機前未雨綢繆,需要分析引發(fā)企業(yè)危機的若干原因。“內部原因有管理不善、財務(wù)控制不完備、運營(yíng)資金管理不善、成本過(guò)高、營(yíng)銷(xiāo)力度不夠、過(guò)量交易、收購、組織慣性及混亂等。”大衛・洛維特分析,“外部原因則包括市場(chǎng)需求變化、行業(yè)競爭加劇、大宗商品價(jià)格發(fā)生不利變動(dòng)等。”

　　所以對那些快速發(fā)展的中小型公司,大衛・洛維特從轉機管理的角度給出了建議。“一是聚焦核心業(yè)務(wù),做自己擅長(cháng)的事,慎走多元化路線(xiàn);二是注意控制運營(yíng)成本,量入為出;三是關(guān)注顧客需求,做好信用風(fēng)險控制;四要謹記做強并不意味著(zhù)必須做大,不要過(guò)分注意增長(cháng)速度,更應關(guān)注企業(yè)實(shí)際盈利狀況。”

　　正確的危機管理應該貫穿企業(yè)發(fā)展的始終。當企業(yè)將全局觀(guān)、長(cháng)期利益及風(fēng)險預測納入日常運營(yíng)之際,做到有備而戰時(shí),不期而至的“大浪”撲面而來(lái)就不會(huì )手足無(wú)措、應對遲緩,或許還可以趁此格局變換之機竭力而上,占領(lǐng)制高點(diǎn);而非成為“危機的犧牲品”,被壓于“碎浪”之下。

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