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通信工程過(guò)程中的項目管理
引導語(yǔ)：隨著(zhù)科技的發(fā)展，管理水平的提高，為了更好的提高客戶(hù)滿(mǎn)意度，為公司創(chuàng )造更大的利潤，實(shí)現項目各方多贏(yíng)的局面，越來(lái)越多的公司開(kāi)始運用現代項目管理理論對項目進(jìn)行管理。
在通信行業(yè)如何進(jìn)行現代化的項目管理呢?通過(guò)在通信行業(yè)的一個(gè)實(shí)際工程項目案例，結合項目管理的啟動(dòng)過(guò)程、計劃過(guò)程、執行過(guò)程、監控過(guò)程、收尾過(guò)程的五大過(guò)程組進(jìn)行實(shí)際分析，共同探討如何利用項目管理理論管理通信工程。
項目啟動(dòng)過(guò)程
啟動(dòng)過(guò)程即確定一個(gè)項目或某階段的開(kāi)始并要求著(zhù)手實(shí)施的過(guò)程。一般包含客戶(hù)識別需求、可行性研究、立項、初步集成方案及項目章程確立等。許多大型的項目都分為若干個(gè)階段。
以我國西部某省的移動(dòng)通訊工程為例，該工程由于規模和投資都相對比較大，故分為若干期分期實(shí)施。在這一階段，我專(zhuān)門(mén)制定了項目章程，對項目經(jīng)理進(jìn)行了任命明確了項目經(jīng)理動(dòng)用項目組資源的權利。確定了項目架構，本次項目實(shí)施在公司層面上以矩陣型項目管理架構為模型搭建。具體結構如下：
從圖中可以看出參與此項目的人員較多，涉及到的職能部門(mén)相對也比較多，包括了工程、市場(chǎng)和后勤等部門(mén)。
在制定項目章程的同時(shí)，還制定了項目的初步范圍說(shuō)明書(shū)，根據甲方的具體工作安排和需求，對項目的范圍，項目的初步風(fēng)險識別，初步的工作分工，驗收辦法及公司高層協(xié)調等問(wèn)題做了初步的說(shuō)明。具體制定了大致的市場(chǎng)協(xié)調界面以及工程施工管理流程。
最終通過(guò)初期的準備，使項目得以順利啟動(dòng)。
項目計劃過(guò)程
計劃過(guò)程即進(jìn)行有效的、可執行詳細的計劃，保證實(shí)現項目目標。計劃過(guò)程涉及到項目的整體管理、范圍管理、時(shí)間管理、成本管理、質(zhì)量管理、人力資源、溝通管理、風(fēng)險管理及采購管理九大知識領(lǐng)域。
由于此項目的重點(diǎn)關(guān)注對象為時(shí)間管理和質(zhì)量管理，故而在此重點(diǎn)介紹一下這方面所做的工作。 在項目的規劃過(guò)程中，詳細的完成了公司在此項目中所有工作的WBS的制定，并且對各個(gè)細小的工作包進(jìn)行了排序，最終形成了統一的市場(chǎng)和工程實(shí)施進(jìn)度表，以保障后期工作的順利開(kāi)展。
所謂質(zhì)量規劃，就是識別哪些質(zhì)量標準與本項目有關(guān)，并且確定如何滿(mǎn)足這些標準要求所需的過(guò)程。 在此項工程的質(zhì)量規劃過(guò)程中，落實(shí)了關(guān)于線(xiàn)路工程、配套工程、設備工程等相關(guān)的質(zhì)量管理辦法和工程實(shí)施規范，通過(guò)此手段為后期的項目實(shí)施質(zhì)量保障提供有力的依據，并且制定了相應的質(zhì)量提高與改進(jìn)措施。
通過(guò)一系列的規劃工作后，項目形成了應有的規劃文檔，使得項目得以順利實(shí)施。
項目執行過(guò)程
項目的執行過(guò)程就是項目經(jīng)理協(xié)調相關(guān)人力及其他資源完成項目計劃的相應工作。
在此項目的執行過(guò)程中，人力資源、車(chē)輛資源、各單項工程施工等過(guò)程都比較順利。但是工程的實(shí)際進(jìn)度與計劃進(jìn)度依然存在很大的偏差，市場(chǎng)談判的資金壓力比較大。造成此后果最大的原因有如下三點(diǎn)：
1、由于此項目的采購管理采取的是集中采購的管理辦法，工程物資的價(jià)格雖然得以下降，但是供貨周期過(guò)長(cháng)，導致延緩工程施工進(jìn)度。
2、對項目風(fēng)險預知不夠，此項目涉及到的項目干系人比較多，情況多變，施工環(huán)境復雜，導致施工難度增大影響工程進(jìn)度。
3、項目溝通計劃不充分，特別是對市場(chǎng)和工程之間的溝通不夠，市場(chǎng)的網(wǎng)點(diǎn)相關(guān)信息與實(shí)際不合，導致施工人員徒勞無(wú)功，最終延緩了工程進(jìn)度。
4、與甲方的溝通不到位，導致市場(chǎng)墊支較大。
但值得幸運的是，通過(guò)多次的工程協(xié)調會(huì )的努力，這些問(wèn)題都一一得以解決，最終工程得以順利實(shí)施。
項目監控過(guò)程
項目控制過(guò)程即監控項目按計劃實(shí)施，必要時(shí)采取糾正措施�？刂七^(guò)程主要包括進(jìn)度控制、成本控制及質(zhì)量控制等。主要包括下面兩個(gè)過(guò)程組：
1、對照項目管理計劃和項目實(shí)施基準來(lái)監控正在進(jìn)行的項目活動(dòng)。
2、對妨礙整體變更的因素加以影響，以做到僅實(shí)施獲得批準的變更。
在本項目的監控過(guò)程中，結合甲方的具體要求，依然重點(diǎn)關(guān)注項目進(jìn)度控制和質(zhì)量控制
A、項目進(jìn)度控制
項目進(jìn)度控制是依據項目進(jìn)度計劃對項目的實(shí)際進(jìn)展情況進(jìn)行控制，使項目能夠按時(shí)完成。有效的項目進(jìn)度控制的關(guān)鍵是監控項目的實(shí)際進(jìn)度，及時(shí)、定期的將它與計劃進(jìn)度進(jìn)行比較，并立即采取必要的糾正措施。其內容包括：對造成進(jìn)度變化的因素施加影響，確保得到各方認可;查明進(jìn)度是否已經(jīng)發(fā)生變化;在實(shí)際變更發(fā)生時(shí)進(jìn)行管理;進(jìn)度控制應和其他控制進(jìn)程緊密結合，并且貫穿于項目的始終。 本次工程實(shí)施一直按照既定的進(jìn)度計劃執行，在甲方下達最新的進(jìn)度要求后，我們及時(shí)更新了項目的進(jìn)度計劃，保障了工程進(jìn)度的順利進(jìn)行。
B、項目的質(zhì)量控制
項目質(zhì)量控制即在項目實(shí)施過(guò)程中監督項目質(zhì)量的一種活動(dòng)。很多公司認為公司職員對質(zhì)量問(wèn)題負主要責任，而與管理層無(wú)關(guān)，這種看法是錯誤的。全面質(zhì)量管理是強調追求良好的客戶(hù)滿(mǎn)意度、注重質(zhì)量的預防措施而不是結果檢查，強調管理層對質(zhì)量的責任以及全員參與，持續改進(jìn)。質(zhì)量控制是以工作結果、質(zhì)量管理計劃和操作定義和檢測列表為依據。
在實(shí)施此項目的過(guò)程中，公司本著(zhù)對客戶(hù)負責、對自己負責的原則，對項目進(jìn)度、項目成本和項目質(zhì)量都進(jìn)行了有效控制，公司中高層領(lǐng)導多次到施工現場(chǎng)檢查指導工作，同時(shí)甲方引入監理公司全程跟蹤，以保障工程實(shí)施及項目管理的質(zhì)量。
項目收尾過(guò)程
收尾過(guò)程包括正式結束項目或項目階段的所有活動(dòng)，將完成的成果交與他人或者結束已取消的項目的各個(gè)過(guò)程。這一過(guò)程一旦完成，就證實(shí)了該項目或者該項目過(guò)程已經(jīng)完成。
項目的收尾過(guò)程分為項目收尾和合同收尾，項目收尾是為了完成所有項目過(guò)程組的所有活動(dòng)，正式結束項目或階段所必須的過(guò)程;合同收尾是為了完成與結算每項合同所需的過(guò)程，包括解決所有遺留問(wèn)題并結束每一項與本項目或項目階段有關(guān)的合同。
本類(lèi)項目整個(gè)業(yè)務(wù)流程已經(jīng)非常成熟，本次項目的收尾過(guò)程主要有竣工資料的提交、現場(chǎng)初驗、初驗會(huì )議、初驗付款、決算送審、工程移交和終驗付款等過(guò)程，每個(gè)過(guò)程都對項目的順利收尾有重要的影響。
為此項目組在計劃階段就對收尾過(guò)程所需文檔及相關(guān)材料做了詳細的計劃安排。
此外，還有另外兩項工作在項目的收尾階段非常重要。
1、客戶(hù)滿(mǎn)意度
項目團隊得到客戶(hù)滿(mǎn)意評價(jià)的最好方式，是向客戶(hù)提交一份項目滿(mǎn)意程度調查報告，從客戶(hù)那里得到好的反饋，作為公司項目成功完成的案例證明。本次項目我們制作出項目團隊外的所有項目干系人的客戶(hù)滿(mǎn)意度調查表，最終根據調查表的結果向各方提交最終的調查報告。
2、項目評估經(jīng)驗教訓總結
項目結束時(shí)對項目實(shí)施過(guò)程及項目管理過(guò)程要進(jìn)行綜合評估，以確定項目運作是否成功，對于項目成功影響或者失敗影響的時(shí)間都要進(jìn)行紀錄，進(jìn)入相應的文檔庫，以備日后類(lèi)似項目使用。特別是對于項目失敗影響的事件要加以詳細分析，避免日后再出現類(lèi)似情況。
結束語(yǔ)
項目管理過(guò)程之間是以他們產(chǎn)生的成果相互聯(lián)系的。一個(gè)過(guò)程的成果一般都能成為另一個(gè)過(guò)程的依據或成為項目的可交付成果。項目管理的五大過(guò)程組只是項目管理的過(guò)程，并沒(méi)有明確的時(shí)間和階段。是針對項目管理中實(shí)現各領(lǐng)域有效管理的過(guò)程，而非項目從開(kāi)始到結束的過(guò)程。特別是通信行業(yè)的項目管理應用，更應該靈活應用這幾個(gè)過(guò)程組，發(fā)揮其靈活性，提高客戶(hù)滿(mǎn)意度，使得項目獲得最大的利益，滿(mǎn)足或超越項目關(guān)系人對項目的期望。
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