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員工激勵方案設計
人力資源作為企業(yè)最重要的資源，在激勵人才過(guò)程中，企業(yè)應把“以人為本”的理念落實(shí)到各項具體工作中，切實(shí)體現出對員工保持不變的尊重，才能贏(yíng)得員工對企業(yè)的忠誠。
(1) 強調以人為本，重視企業(yè)內部溝通與協(xié)調工作
知識經(jīng)濟的發(fā)展要求企業(yè)員工具有靈活性，創(chuàng )造性，積極性。因此，人力資本的管理必須樹(shù)立“以人為本”和“人高于一切”的價(jià)值觀(guān)。這種價(jià)值觀(guān)認為員工是公司最為重要的資產(chǎn)，他們值得信賴(lài)，應當受到尊重，能參與與工作有關(guān)的決策，會(huì )因為受到鼓勵而不斷成長(cháng)，以及希望實(shí)現他們自己的最大潛力。
溝通是一種很好的激勵。企業(yè)在決策過(guò)程中，要建立起上下暢通的言路，使領(lǐng)導和員工之間的能夠就一些分歧進(jìn)行溝通，對那些關(guān)系員工利益的事情進(jìn)行協(xié)調，能夠調動(dòng)員工的積極性。
(2) 為員工安排的職務(wù)必須與其性格相匹配
每個(gè)人都有性格特質(zhì)。比如，有的人安靜被動(dòng)，另一些人則進(jìn)取而活躍;一些人相信自己能主宰環(huán)境，而有些人則認為自己成功與否主要取決于環(huán)境的影響;一些人樂(lè )于挑戰風(fēng)險，而另有些人傾向于規避風(fēng)險。組織行為學(xué)有關(guān)性格與職業(yè)的闡述中指出，員工的個(gè)性不相同，他們從事的職業(yè)也應有所不同。與員工個(gè)性相匹配的工作才能讓員工感到滿(mǎn)意、舒適。比如說(shuō)，喜歡穩定、程序化工作的傳統型員工適宜會(huì )計、出納員等工作，而充滿(mǎn)自信、進(jìn)取心強的員工則適宜讓他們擔任項目經(jīng)理、公關(guān)部長(cháng)等職務(wù)。如果讓一個(gè)人干一種與其個(gè)性不匹配的工作，工作績(jì)效可想而知的。
(3) 慎重獎勵，針對不同的員工進(jìn)行不同的激勵
人的需求包括生理需求、安全需求、社交需求，尊重需求和自我實(shí)現需求等若干層次。當一種需求得到滿(mǎn)足之后，員工就會(huì )轉向其他需求。由于每個(gè)員工的需求各不相同，對某個(gè)人有效的激勵措施可能對其他人就沒(méi)有效果。管理者應當針對員工的差異對他們進(jìn)行個(gè)別化的激勵。比如說(shuō)，有些員工偏好于工資，而有些員工偏好于休假。有針對性的激勵容易使員工覺(jué)得自己享有地位和受到尊重。
(4) 激勵機制要保持公平
員工工作中難免將自己的報酬與其他人比較，如果員工感到不公平，會(huì )造成其失望，不再努力工作甚至跳槽的可能。管理者在設計薪酬時(shí)，員工的經(jīng)驗、能力、努力程度等應當在薪水中獲得公平的評價(jià)。只有公平的激勵機制才能激發(fā)員工的工作熱情。
(5)為每個(gè)員工設定具體而適當的目標，對完成目標的員工進(jìn)行獎勵
有證據證明，為員工設定一個(gè)明確的工作目標，通常會(huì )使員工創(chuàng )造出更高績(jì)效。目標會(huì )使員工產(chǎn)生壓力，從而激勵他們更加努力工作。另外，對完成既定目標的員工進(jìn)行獎勵，以強化他的進(jìn)步行為。
總而言之，激勵對一個(gè)組織的生存和發(fā)展有著(zhù)非常重要的作用，而激勵機制的建立和完善對現代企業(yè)的發(fā)展更為重要。面對著(zhù)激烈的國內外經(jīng)濟競爭和我國現代企業(yè)本身固有的勞動(dòng)者積極性不高、生產(chǎn)率低下等情況�，F代企業(yè)要想在激烈的競爭中立于不敗之地并保持著(zhù)對人才恒久的吸引力，一個(gè)有效可行的激勵機制的建立顯得格外關(guān)鍵。
延伸閱讀：長(cháng)期激勵方案
采用激勵方案的建議以及這些方案短期所能帶來(lái)的收益，似乎可以解決問(wèn)題，但事實(shí)是現階段許多企業(yè)的員工已不限于獲得這種短期的利益，還需要長(cháng)期的利益保障。這就是我們常提到的期權制，以分紅權、股權的形式增加企業(yè)的凝聚力。
最典型的案例莫過(guò)于聯(lián)想集團在1985年所實(shí)施的分紅權。聯(lián)想拿出35%的股份按比例分配給初創(chuàng )人員及其它員工，有效地激勵了員工士氣，也增加了企業(yè)凝聚力，使之不斷發(fā)展并成為我國電子百強之首。與聯(lián)想同期的四通公司，則由于分紅權問(wèn)題遲遲得不到解決而幾盡四分五裂。
另外需要注意的問(wèn)題是激勵方案對報酬支付結構造成的扭曲效果。不管什么原因，如果某一群體的刺激性收入增加了，都會(huì )帶來(lái)員工之間報酬的相對調整。有時(shí)候，這種報酬相對性的重視程度會(huì )非常大，導致某些人在報酬上產(chǎn)生不平衡心理，并導致對這種變革的抵制。在隨后要對激勵方案所作的任何調整上，也會(huì )產(chǎn)生爭議。
對恰當的報酬支付安排給予認真考慮是非常重要的，因為適用長(cháng)期激勵效果的企業(yè)大部分是技術(shù)含量較高的企業(yè)或是優(yōu)秀的現代企業(yè)，不當的安排將會(huì )給企業(yè)帶來(lái)危險。如1995年由尼克·李森引起的高達8.6億英鎊的損失，導致了巴林銀行的倒閉，其原因正是對利潤和獎金無(wú)節制的、不顧一切的發(fā)放。事實(shí)上，同只是對員工付以基本工資或薪水而需要投入的管理精力相比，如果采用長(cháng)期激勵方案，這些方案會(huì )要求大量的、甚至是更多的管理精力，才能實(shí)現業(yè)績(jì)目標。
因此，適當的長(cháng)期激勵效果是企業(yè)應該考慮的以增加企業(yè)凝聚力的重要手段。
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