淺談企業(yè)薪酬激勵機制

　　引導語(yǔ)： 薪酬與激勵機制密切相連，好的薪酬制度能激發(fā)員工的積極性，反之不當的薪酬制度會(huì )抑制員工主觀(guān)能動(dòng)性的發(fā)揮，甚至造成逆反情緒。下面是yjbys小編為你帶來(lái)的淺談企業(yè)薪酬激勵機制，希望對你有所幫助。

　　一、前言

　　人是企業(yè)對自身進(jìn)行變革以適應環(huán)境變化的唯一動(dòng)力。因此，企業(yè)的競爭，歸根到底是人才的競爭。隨著(zhù)科技進(jìn)步的日新月異，人才爭奪戰在各行各業(yè)已全面展開(kāi)，給我國傳統的人力資源管理制度帶來(lái)了巨大的挑戰�！叭绾伟讶肆ψ�?yōu)橘Y本，讓企業(yè)的愿景得以實(shí)現?”——這是許多企業(yè)管理者百思不得其解的一個(gè)問(wèn)題。因為將人力轉變?yōu)橘Y本的過(guò)程中，企業(yè)將擁有巨大的發(fā)展潛力和驚人的創(chuàng )新能力�！八�不激不躍，人不激不奮�！� 如何更好地發(fā)揮人力資源的作用，成為現代企業(yè)首要考慮的問(wèn)題。而薪酬管理作為人力資源中最重要的組成部分，能從根本上保證人力資源的競爭優(yōu)勢。而為了將人力有效地轉化為資本，激發(fā)人的內在潛力，激勵機制是最好的管理方式，對提高企業(yè)的競爭力有著(zhù)不容忽視的作用。

　　二、傳統薪酬制度的弊端

　　(一)靜態(tài)高薪管理模式

　　許多管理人士都認為，要讓員工安心工作，高薪是必須的，特別是對于骨干員工。首先要去了解一個(gè)行業(yè)的薪金水平，然后開(kāi)出高于這一平均水平的條件，哪怕只有一點(diǎn)，也會(huì )讓員工感到企業(yè)對自己的器重。處于信息時(shí)代的企業(yè)，人才至關(guān)重要，對于企業(yè)來(lái)說(shuō)，如何留住對于企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要。簡(jiǎn)單的做法：給出足夠高的工資，不管干與不干，干好干壞，一成不變。誠然，高薪對員工極為重要，它不僅是員工的一種謀生手段，而且它還能滿(mǎn)足員工的價(jià)值觀(guān)。然而固化不變的高薪，會(huì )讓員工覺(jué)得這些錢(qián)是應得的，干得好和差，都不會(huì )有太多的改變，這顯然不利于提高員工工作的積極性。

　　(二)薪酬制度導向不清

　　大部分企業(yè)目前實(shí)行的薪酬激勵制度是以崗位技能工資為主的工資分配制度，這是在國企改革剛剛開(kāi)始的背景下實(shí)施的。當時(shí)這種制度確實(shí)對調動(dòng)職工的積極性和促進(jìn)企業(yè)發(fā)展起到了重要作用。但是，這種單一的薪酬激勵制度越來(lái)越不能適應現代企業(yè)經(jīng)營(yíng)和管理的需要，在分工越來(lái)越細的今天，專(zhuān)業(yè)化已成為企業(yè)分工的特征。如果針對不同的企業(yè)高級經(jīng)營(yíng)管理者、科技研發(fā)人員、營(yíng)銷(xiāo)人員采用單一的崗位技能工資形式的薪酬激勵制度顯然是起不到有效的激勵作用。因此，建立科學(xué)的、合理的、針對不同專(zhuān)業(yè)分工的薪酬激勵制度勢在必行。

　　(三)對非貨幣化薪酬的認識不足

　　按照古典經(jīng)濟學(xué)理論，薪酬是勞動(dòng)成本，是一種生產(chǎn)費用，是能夠為投資者帶來(lái)收入的一種資本形式;同時(shí)，薪酬作為勞動(dòng)者工作的報酬，是促使員工盡最大努力并保持干勁的最重要的動(dòng)力，薪酬管理質(zhì)量的高低決定著(zhù)員工生產(chǎn)積極性的高低。傳統的薪酬理論只對直接經(jīng)濟報酬，特別是貨幣工資感興趣，對薪酬的理解還停留在貨幣工資等物質(zhì)激勵的層次上，只能滿(mǎn)足員工最基本的需求。大量的內在的薪酬激勵，例如對工作的滿(mǎn)意度、提供良好的培訓和晉升機會(huì )、具有吸引力的企業(yè)文化、相互配合的團隊合作精神和企業(yè)對個(gè)人的表彰等非貨幣化的薪酬，認識不足。非貨幣化薪酬屬于隱性薪酬，運用非貨幣化薪酬可以顯著(zhù)的降低企業(yè)的人工成本，而且還可以對貨幣化薪酬激勵起到有力的補充。在我國企業(yè)中，長(cháng)期以來(lái)使用工資這種單一的激勵形式，對員工的需求不加區分，無(wú)法起到最好的激勵效果。

　　三、建立薪酬激勵機制的必要性

　　(一)人力資本理論的發(fā)展

　　人力資本的管理必須樹(shù)立“以人為本”和“人高于一切”的價(jià)值觀(guān)。這種價(jià)值觀(guān)認為雇員是公司最重要的資產(chǎn)，他們值得信賴(lài)，應當受到尊重，能夠參與有關(guān)決策，有希望實(shí)現他們自己的最大潛力。企業(yè)可以適當運用工作激勵和參與激勵，形成員工對企業(yè)的歸屬感、認同感，正如日本著(zhù)名企業(yè)家稻山嘉寬在回答“工作的報酬是什么”時(shí)指出“工作的報酬就是工作本身”。人們由需要產(chǎn)生動(dòng)機，由動(dòng)機產(chǎn)生行為，由行為產(chǎn)生效果，因而評價(jià)是激勵機制的關(guān)鍵環(huán)節。有些領(lǐng)導喜歡私下稱(chēng)贊、公開(kāi)批評，事實(shí)上恰恰相反，只有私下批評、公開(kāi)稱(chēng)贊才更能激勵員工，因為正面的回饋能夠引導員工有更好的表現。越來(lái)越多的理論和實(shí)踐證明，公司治理中不僅應該關(guān)注企業(yè)的利益，同時(shí)也應該更多考慮到經(jīng)理和員工的利益。要吸引優(yōu)秀人才進(jìn)入企業(yè)，并且保證這類(lèi)資源能長(cháng)久為企業(yè)帶來(lái)價(jià)值，必須提供足夠的激勵。否則，擁有大批經(jīng)過(guò)長(cháng)期培養和鍛煉的人才的國內大型國企將成為外資企業(yè)的“人才培訓基地”。

　　(二)員工素質(zhì)的不斷提升

　　隨著(zhù)社會(huì )的發(fā)展，人們的總體素質(zhì)在不斷提高。企業(yè)員工的素質(zhì)也有了長(cháng)足進(jìn)步。員工對于個(gè)人工作所得的回報不再僅限于薪資收入，而有了更多的精神訴求。因此，要重視員工的內在需求，盡可能滿(mǎn)足員工的合理需要，以激發(fā)其潛能。正如馬斯洛所言，人的需要有層次之分，員工的需求也是多元化的，首先必須要充分了解和掌握其想法，站在員工的角度來(lái)體驗員工，考慮他們的需求，了解他們所處的環(huán)境和真正感受，做好換位思考。成功的企業(yè)無(wú)一不是在用人和分配方面成功的典型，就是把人放到最適合發(fā)揮其特長(cháng)的崗位，并給予較高的薪水和待遇，讓人盡其才，干有所得，物盡其用。有些企業(yè)出臺了各種各樣的相關(guān)政策，既看重文憑，更看重水平，提出感情留人、事業(yè)留人、待遇留人、政策留人等，喊得不可謂不響亮，但是卻做得少，甚至不做。能夠凝聚人心的，是看得見(jiàn)、摸得著(zhù)的東西，而不是大的道理、虛的承諾。如果待遇達不到自己的需求，分配和用人機制不夠靈活，不能及時(shí)轉舵，就很容易給人才造成心理上的不平衡和對企業(yè)的失望。

　　(三)單一的物質(zhì)激勵逐漸失去魅力

　　物質(zhì)激勵是指通過(guò)物質(zhì)刺激的手段，鼓勵職工工作。它的主要表現形式有正激勵，如發(fā)放工資、獎金、津貼、福利等;負激勵，如罰款等。物質(zhì)需要是人類(lèi)的第一需要，是人們從事一切社會(huì )活動(dòng)的基本動(dòng)因。所以，物質(zhì)激勵是激勵的主要模式，但在實(shí)踐中，不少單位在使用物質(zhì)激勵的過(guò)程中，耗費不少，而預期的目的并未達到，職工的積極性不高，反倒貽誤了組織發(fā)展的契機。事實(shí)上人類(lèi)不但有物質(zhì)上的需要，更有精神方面的需要，正如美國管理學(xué)家皮特(Tom Peters)指出“重賞會(huì )帶來(lái)副作用，因為高額的獎金會(huì )使大家彼此封鎖了消息，影響工作的正常開(kāi)展，整個(gè)社會(huì )的風(fēng)氣就不會(huì )正了�！彼�以企業(yè)單用物質(zhì)激勵不一定能起到積極的作用，必須把物質(zhì)激勵和精神激勵結合起來(lái)才能真正地調動(dòng)廣大員工的積極性。而且精神激勵的功效往往更能使優(yōu)秀的人才真正認同公司的發(fā)展目標，愿意“士為知己者死”。

　　四、建立合理的企業(yè)薪酬激勵機制

　　(一)建立動(dòng)態(tài)薪酬管理機制

　　心理學(xué)家研究表明，當一名員工處于較低的崗位工資時(shí)，他會(huì )積極表現，努力工作，一方面提高自己的崗位績(jì)效，另一方面爭取更高的崗位級別。在這個(gè)過(guò)程中，他會(huì )體驗到由于晉升和加薪所帶來(lái)的價(jià)值實(shí)現感和被尊重的喜悅，從而更加努力工作。因而動(dòng)態(tài)的薪酬在多數情況下更能激發(fā)員工的積極性。

　　對于一個(gè)新興的企業(yè)，如果發(fā)展前景看好，各類(lèi)人才紛紛投奔。這個(gè)時(shí)候，為了充分調動(dòng)員工的積極性，加大公司發(fā)展的步伐，應選用具有較強激勵作用的薪酬制度;而如果這個(gè)新興的企業(yè)，品牌弱小導致招聘困難，那么可以采用高且穩定的薪酬模式，增加薪酬中的固定成分，讓員工有安全感。

　　對于想安于現狀的成熟的企業(yè)，穩定住現有的員工相對來(lái)說(shuō)比較重要，此時(shí)，薪酬制度的穩定性也可以高一些，但仍需要保留一定的差異性，使得員工為了希望得到的崗位級別而努力工作。而對于想發(fā)展壯大的企業(yè)來(lái)說(shuō)，情況就不一樣了，企業(yè)的發(fā)展，可能是簡(jiǎn)單意義上的規模的擴大，但更多時(shí)候意味著(zhù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)重心的改變，走多元化的道路。因而，企業(yè)這個(gè)時(shí)候面臨著(zhù)重大的人員重組，穩定員工在這個(gè)時(shí)候并不顯得太重要。雖然對于公司的骨干員工還應該盡量去維持，以利于繼續保持原來(lái)公司的競爭優(yōu)勢;但對于普通的公司職員而言，這個(gè)時(shí)候需要的是一種再創(chuàng )業(yè)時(shí)的熱情和積極性。所以，應選用有較強激勵作用的薪酬制度。

　　(二)合理的崗位工資制度

　　有的企業(yè)對于不同部門(mén)同級別職位的薪酬采取“一刀切”的政策，但實(shí)際上各個(gè)部門(mén)間在專(zhuān)業(yè)技能、員工貢獻及員工處理問(wèn)題能力的要求上有很大的差異，給予營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理和后勤經(jīng)理相同的報酬顯然會(huì )挫傷營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理的積極性。因此，企業(yè)要做到不同工不同酬。在確定不同崗位的相對價(jià)值時(shí)，可以利用崗位評價(jià)，從復雜性、責任大小、控制范圍、所需知識和能力方面對一個(gè)崗位的價(jià)值進(jìn)行量化。量化過(guò)程中對員工進(jìn)行必要的培訓和溝通，并邀請有關(guān)人員參與評估，使評估結果具有說(shuō)服力，然后參考評估結果對不同崗位、職位確定報酬。

　　(三)建立完善的非貨幣化激勵制度

　　在同等薪酬的條件下，好的工作環(huán)境，更能吸引人才。對于企業(yè)來(lái)說(shuō)，應著(zhù)眼于長(cháng)遠發(fā)展，建立積極向上的企業(yè)文化、提供團結合作的工作團隊、良好的晉升制度及對員工成績(jì)及時(shí)嘉獎的獎勵制度。企業(yè)文化是一個(gè)企業(yè)的形象的反映，積極向上的企業(yè)文化，為企業(yè)樹(shù)立正直、向上和具有責任感的企業(yè)形象，在這樣的企業(yè)中工作，員工會(huì )引以為榮，能提高工作的積極性。合作的團隊，能提高工作的積極性，良好的晉升制度和及時(shí)的獎勵是對員工工作的認可，同樣也可以提高工作的積極性，起到激勵的作用。

　　要重視員工自身的發(fā)展，實(shí)現企業(yè)與員工的“雙贏(yíng)”。目前，許多企業(yè)經(jīng)營(yíng)者較偏重市場(chǎng)運作，在廣告投入上更是不惜“一擲萬(wàn)金”，渴望得到立竿見(jiàn)影的效果，但是培訓成本能省則省，忽視了顯效期較長(cháng)的“培訓”投資。更有些中小型企業(yè)認為企業(yè)效益好時(shí)不需培訓，實(shí)則不然。有些企業(yè)一旦面臨經(jīng)濟效益不太好，就會(huì )因資金不足而減少培訓或者干脆不培訓。其實(shí)這種做法是很危險的，因為：“不培訓-經(jīng)營(yíng)不好-更不培訓-經(jīng)營(yíng)更不好”，這是一條惡性的循環(huán)鏈。如果企業(yè)能重視員工職業(yè)生涯設計，充分了解員工的個(gè)人需求和職業(yè)發(fā)展意愿，為其提供適合其要求的上升道路，使員工的個(gè)人發(fā)展與企業(yè)的可持續發(fā)展得到最佳的結合，員工才有動(dòng)力為企業(yè)盡心盡力地貢獻自己的力量，與組織結成長(cháng)期合作、榮辱與共的伙伴關(guān)系。

　　五、結語(yǔ)

　　一套好的薪酬激勵機制不僅能激發(fā)員工的工作熱情，而且可以最大程度地提升員工對企業(yè)的忠誠度。員工的忠誠是企業(yè)的無(wú)形資產(chǎn)和無(wú)限創(chuàng )造力。而這些都可以通過(guò)合適的激勵機制在產(chǎn)生。在能力一定的情況下，激勵水平的高低將決定其工作成績(jì)的大小。用好薪酬激勵機制會(huì )給企業(yè)創(chuàng )造更多的價(jià)值，實(shí)現企業(yè)員工的雙贏(yíng)。

【淺談企業(yè)薪酬激勵機制】相關(guān)文章：

企業(yè)激勵機制05-21

論企業(yè)員工激勵機制09-04

企業(yè)員工激勵機制的構建07-09

員工激勵與企業(yè)激勵機制09-18

企業(yè)員工激勵機制方案10-25

企業(yè)創(chuàng )新團隊激勵機制分析06-30

企業(yè)高層管理團隊的激勵機制09-28

企業(yè)如何制定薪酬制度07-26

企業(yè)存在的薪酬管理問(wèn)題09-07

企業(yè)薪酬制度與員工激勵07-27