酒店如何建立有效的員工激勵機制？

　　員工的潛力是無(wú)限的!能否建立健全激勵機制，能否有效地激勵每一個(gè)員工，將直接關(guān)系到一個(gè)公司和一個(gè)部門(mén)的發(fā)展。那么酒店如何才能建立有效的員工激勵機制呢?下面YJBYS小編為你講解!

　　1、增加凝聚力，打造“員工之家”

　　飯店要成為“顧客之家”，首先要成為“員工之家”，把員工視為“內部顧客”，用真情、真愛(ài)去關(guān)心員工。把企業(yè)建設成可以信賴(lài)、可以依靠的家園。企業(yè)要采取各種方式和方法，凝聚員工和企業(yè)、員工和管理人員、員工和員工之間的親和力。有的飯店的人力資源開(kāi)發(fā)部，將員工的生日列出清晰的表格，每個(gè)月給當月生日的員工集體舉辦溫馨浪漫的生日會(huì );每年有“員工日”，每當此時(shí)，從飯店老總，到各個(gè)部門(mén)的經(jīng)理，無(wú)一例外的都穿上廚師的服裝為員工打飯。還有的飯店建立員工救援基金會(huì )，當某些員工遇到難以逾越的困難時(shí)，就會(huì )得到基金會(huì )的幫助等。這些都是情感激勵的很好的方法。

　　2、建立健全的績(jì)效考核制度

　　績(jì)效考核是為了考核員工的能力，提高管理層的業(yè)務(wù)知識水平和素質(zhì);不斷開(kāi)發(fā)員工的專(zhuān)業(yè)技能，提高員工在工作執行中的主動(dòng)性、有效性及工作質(zhì)量，從而改善酒店整體的績(jì)效，達到酒店的管理目標，而工資與績(jì)效直接掛鉤，是強調以目標達成為主的評價(jià)依據，注重結果，因為績(jì)效的差異反映了個(gè)人在能力和工作態(tài)度上的差異�？�(jì)效工資通過(guò)調節績(jì)優(yōu)和績(jì)劣員工的收入，影響員工的心理行為，以刺激員工，從而達到發(fā)揮其更大潛力的目的。

　　關(guān)于酒店績(jì)效工資的發(fā)放，可以參考如下幾個(gè)方法進(jìn)行獎勵：

　　單個(gè)員工績(jì)效獎。這個(gè)獎勵可以通過(guò)對員工的業(yè)務(wù)操作水平、顧客滿(mǎn)意度的調查、有效建議的多少，以及直接領(lǐng)導的評價(jià)等給予相應的獎勵。

　　班組績(jì)效獎。酒店可以以輪班為一個(gè)班組，或者以一個(gè)樓層，或者以一個(gè)服務(wù)部門(mén)為一個(gè)考核班組，根據班組的工作績(jì)效給予適當的獎勵，這樣不但可以起到激勵的作用，還能提高員工之間的合作意識。

　　酒店整體績(jì)效獎。酒店作為一個(gè)整體，它的服務(wù)水平每提高一點(diǎn)，盈利每增高一點(diǎn)，都是靠全體員工的努力達到的。酒店可以在年末通過(guò)對出租率、收入增長(cháng)率、成本費用率、行業(yè)占有率、行業(yè)收入水平等財務(wù)指標進(jìn)行評價(jià)。如果企業(yè)各項財務(wù)指標都有增長(cháng)或者居于行業(yè)的前列，酒店應該創(chuàng )造分享成果的機會(huì )。這樣的獎勵，可以向員工和社會(huì )傳遞酒店良好的運營(yíng)狀況，有力于樹(shù)立酒店的良好形象，而且可以犒勞你的員工。員工既得到了物質(zhì)上的實(shí)惠，又在精神上受到極大的鼓舞，同樣也增加了員工的士氣和信心。

　　3、完善職務(wù)晉升激勵的對策

　　酒店應該有明確的晉升機制

　　員工達到了何種條件，即可以升級，出現何種情況，就必須降級。主要的目的是激勵人員和樹(shù)立酒店的正確導向。特別是對滿(mǎn)足了溫飽問(wèn)題后的員工，晉升機制比其它的激勵制度要更重要。

　　例如：麥當勞實(shí)施一種快速的晉升制度：一個(gè)剛參加工作的年輕人，可以在一年半內當上參觀(guān)經(jīng)理，可以在兩年內當上監督管理員。而且，晉升對每個(gè)人是公平的，既不作特殊規定，也不設典型的職業(yè)模式。每個(gè)人主宰自己的命運，適應快、能力強的人能迅速掌握各階段的技能，自然能得到更快的晉升。而每一階段都舉行經(jīng)常性的培訓，有關(guān)人員必須獲得一定的知識儲備，才能順利通過(guò)階段性測試。這一制度避免了濫竽充數現象。這種公平競爭和優(yōu)越的機會(huì )吸引著(zhù)大批有能力的年輕人來(lái)麥當勞實(shí)現自己的理想。

　　麥當勞還有一個(gè)與眾不同的特點(diǎn)，如果某人未預先培養自己的接班人，則在公司就無(wú)晉升機會(huì )。這就促使每個(gè)人都必須為培養自己的繼承人盡心盡力。正因如此，麥當勞成了一個(gè)發(fā)現與培養人才的基地�？梢哉f(shuō)，人力資源管理的成功不僅為麥當勞帶來(lái)了巨大的經(jīng)濟效益，更重要的是為全世界的企業(yè)創(chuàng )造了一種新的模式，為全社會(huì )培養了一批真正的管理者。

　　4、崗位再交叉培訓

　　中國酒店目前是盡可能的招有經(jīng)驗的人，從而降低成本。而人性化管理中，再交叉培訓是一種員工通過(guò)并接受、額外服務(wù)技巧的培訓來(lái)滿(mǎn)足不止一個(gè)工作崗位需要的培訓方式，從長(cháng)遠看，這是一種從根本降低成本的必須。實(shí)施再交叉培訓有助于酒店更加有效的控制成本，在旅游旺季業(yè)務(wù)量突增或員工生病、休假以及顧客額外需求導致酒店內部出現工作缺位時(shí)能夠及時(shí)彌補。同時(shí)，還可以降低員工的跳槽率。因為一方面，員工喜歡培訓所帶來(lái)的挑戰，減少了長(cháng)期重復同樣工作而產(chǎn)生的厭煩情緒，增加了新鮮感另一方面，使員工一專(zhuān)多能，效率大幅度提高，從而節約了勞動(dòng)資本，這無(wú)疑驗證了再交叉培訓的可行性與高效性。

　　5、將懲罰變成激勵

　　懲罰是管理中一種必需的手段，目的在于控制和促使改正不良品德行為。但是當員工犯了錯誤的時(shí)候，懲罰并不是惟一的選擇。如果能變懲罰為激勵，運用懲罰的手段達到激勵的目的，甚至可以達到單純獎勵所不能達到的效果。這就是懲罰的藝術(shù)性、管理的藝術(shù)性、領(lǐng)導的藝術(shù)性。變懲罰為激勵，變懲罰為鼓舞，讓員工在接受懲罰時(shí)少一點(diǎn)抵觸，多一點(diǎn)振奮，進(jìn)而達到管理的目的，這是單單靠規范和約束所不能做到的。

　　恃才傲物是有普遍性的，有才者一般都認為自己比他人甚至領(lǐng)導聰明，所以當他面對頂頭上司時(shí)，內心會(huì )有一種逆反情緒，這就是管理者常說(shuō)的不服管。面對這樣的下屬，管理者也往往容易帶有偏見(jiàn)。

　　例如：一位業(yè)績(jì)一直第一的員工認為工作中的一項流程應該改進(jìn)，她向主管和部門(mén)經(jīng)理反映過(guò)，但沒(méi)有的受到重視，領(lǐng)導反而認為她多管閑事。一次她私自違反了工作流程，主管發(fā)現后很生氣地批評了她。而她不但不改，反而認為主管有私心，還和主管吵翻了，并退出了工作崗位。主管反映到部門(mén)經(jīng)理那里，經(jīng)理也嚴肅批評了她。她還是置若罔聞。于是經(jīng)理和主管決定嚴懲，決定開(kāi)除她或者扣除三個(gè)月獎金。她拒不接受。最后部門(mén)經(jīng)理就把問(wèn)題反映到總經(jīng)理這里。

　　總經(jīng)理把這位大名鼎鼎的業(yè)務(wù)尖子請到辦公室談話(huà)�？偨�(jīng)理沒(méi)有一上來(lái)就批評她，而是讓她先敘述事情的經(jīng)過(guò)，并通過(guò)和她談心交換意見(jiàn)和看法�？偨�(jīng)理發(fā)現這位員工確實(shí)很有見(jiàn)解，她違反的那項工作流程確實(shí)有待改進(jìn)，同時(shí)她還談了許多現行的工作流程和管理制度中存在的不完善之處�？偨�(jīng)理采用朋友式的平等態(tài)度和她交流，真誠地聆聽(tīng)她的意見(jiàn)，她感覺(jué)受到了重視和尊重，反抗情緒也漸漸平息下來(lái)，從最開(kāi)始的認為“錯誤在主管身上”，到最后承認“自己也有做得不對的地方”。在總經(jīng)理試探性地問(wèn)詢(xún)下，她提出了自己應該受到的處罰程度，并高興地回到了工作崗位。

　　接下來(lái)，總經(jīng)理與部門(mén)經(jīng)理以及主管交換了意見(jiàn)和看法，經(jīng)理和主管也認同了“人才有用不好用，奴才好用沒(méi)有用”的道理，大家討論決定以該員工自己認同應受的罰金減半罰款，讓她在班前會(huì )上公開(kāi)做了自我檢討，并補一個(gè)工作日。她十分愉快地甚至可以說(shuō)是懷著(zhù)感激之情接受了處罰。而且總經(jīng)理還以最快的速度改進(jìn)了那項工作流程。事情過(guò)后，這位員工像變了個(gè)人似的，一下子改變了原來(lái)的傲氣和不服的情緒，并積極配合主管，工作熱情大增。

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