如何對知識型員工進(jìn)行激勵

　　企業(yè)創(chuàng )新的主體是員工，尤其是那些部分掌握了科學(xué)技術(shù)和知識的員工，那么如何對知識型員工進(jìn)行激勵呢?下面就和小編一起去看看吧。

　　一、知識型員工的概念和需求分析

　　(一)知識型員工的概念。

　　美國著(zhù)名的管理學(xué)家彼得·德魯克最早提出了知識型員工的概念：指“那些掌握和運用符號和概念，利用知識或信息工作的人”。當彼得·德魯克首先發(fā)明這個(gè)術(shù)語(yǔ)時(shí)，他實(shí)際上所指的是當時(shí)的經(jīng)理人或執行經(jīng)理。今天這個(gè)術(shù)語(yǔ)在實(shí)際使用中已被擴展到了大多數白領(lǐng)或者職業(yè)工作者。其實(shí)，對于知識型員工的定義學(xué)界還沒(méi)有一個(gè)定論，隨著(zhù)時(shí)代的發(fā)展，知識型員工的范疇會(huì )越來(lái)越寬泛。對于研究中提出的很多相近的提法，如知識工作者、知識勞動(dòng)者、知識型員工、知識雇員等，本文統一界定為知識型員工，并將知識型員工的定義歸納為：那些掌握知識并利用知識進(jìn)行創(chuàng )造性工作，為組織和企業(yè)創(chuàng )造財富，并以此為職業(yè)的人員。因此，從傾向和職業(yè)上說(shuō)，知識型員工主要從事腦力勞動(dòng)而非體力勞動(dòng);他們的思想有一定的深度、獨立性和創(chuàng )造性;他們的工作過(guò)程是對自身?yè)碛械闹�識進(jìn)行創(chuàng )新性運作的過(guò)程;他們可以通過(guò)自己的知識或智力使自身價(jià)值得以實(shí)現。

　　(二)知識型員工的需求分析。

　　需求是企業(yè)從員工角度決定他們報酬的基準和出發(fā)點(diǎn)。報酬激勵的意義在于對人的需求施加影響，激發(fā)企業(yè)員工動(dòng)機，從而實(shí)現對員工行為的影響，通過(guò)員工的行為實(shí)現企業(yè)的戰略目標。因此，對需求的識別與引導是企業(yè)報酬決定的基礎。

　　隨著(zhù)社會(huì )的不斷進(jìn)步，知識型員工的工作性質(zhì)、工作方法和環(huán)境與眾不同，使得他們形成了獨特的思維方式，情感表達和需求特征。因此，與傳統員工相比，知識型員工的需求特征有著(zhù)較大的變化。主要表現在：

　　1、工作自主的需求。與簡(jiǎn)單的體力勞動(dòng)者相比，知識型員工所從事的一般不是簡(jiǎn)單重復性的工作，而是在復雜多變和不完全確定的環(huán)境下，完全依靠自己的知識稟賦和靈感，應對各種可能發(fā)生的情況，進(jìn)行創(chuàng )造性的工作，因此知識型員工擁有較強的工作獨立性和自主性。

　　一般來(lái)說(shuō)，知識型員工這種特性表現在對工作場(chǎng)所、工作時(shí)間的靈活性以及寬松的組織氣氛的要求。知識型員工不僅不愿受制于物，而且不喜歡上司把要自己做的每一件事的計劃與措施都安排得非常明確，知識型員工更強調的是工作中的自我引導和自我管理，不愿受人駕馭。企業(yè)如何給員工創(chuàng )造一個(gè)寬松的工作環(huán)境，給予其一定的自主權和自治權，已被看作是對知識型員工的重要激勵措施。

　　2、學(xué)習和自我發(fā)展的需求。與其他類(lèi)型員工相比，知識型員工更加重視能夠促進(jìn)他們不斷發(fā)展、有挑戰性的工作，他們對知識、對個(gè)體和事業(yè)的成長(cháng)有著(zhù)持續不斷的追求。這是因為，一方面由于知識型員工自身?yè)碛休^高的個(gè)人素質(zhì)，他們在滿(mǎn)足了低層次的生理和安全需要之后，會(huì )追求更高層級的自我發(fā)展需要;另一方面，為了保持其創(chuàng )新能力和價(jià)值，知識型員工需要不斷地學(xué)習，與他人互相交流信息，共享知識，對其自身職業(yè)生涯進(jìn)行規劃和實(shí)踐，這都是知識型員工對自我發(fā)展的需求。因此要求組織能夠創(chuàng )造一個(gè)良好的學(xué)習環(huán)境，以滿(mǎn)足他們知識更新、事業(yè)發(fā)展的需求。

　　另外，從自我發(fā)展這一激勵因素出發(fā)，可以引出知識型員工的一系列需求，如對培訓的需求、對晉升的需求和對職業(yè)發(fā)展管理的需求等等。認識到這一點(diǎn)，對企業(yè)實(shí)施針對性激勵措施是很有幫助的。

　　3、工作成就和自我價(jià)值實(shí)現的需求。與一般員工相比，知識型員工相對具有較高的收入，物質(zhì)需求基本能保證。因此，他們更注重的是尊重需要、自我實(shí)現的需要。他們熱衷于具有挑戰性的工作，盡力追求完美的結果，并把成果的質(zhì)量看作是工作效率和能力的證明;他們愿意發(fā)現問(wèn)題和尋找解決問(wèn)題的方法，期待自己的工作更有意義，并對企業(yè)有所貢獻，渴望通過(guò)這一過(guò)程充分展現個(gè)人才智，實(shí)現自我價(jià)值。由于對自我價(jià)值的高度重視，知識型員工更有表現自己的強烈欲望，更加渴望獲得一番成就，因此格外注重他人、組織及社會(huì )的評價(jià)，并強烈希望得到社會(huì )的認可和尊重。

　　4、對高薪酬的需求。薪酬等因素在赫茲伯格的雙因素理論中被歸入保健因素的范疇，即薪酬不具備激勵效應。但結合我國的現實(shí)國情來(lái)看，我國目前不少企業(yè)薪酬分配存在平均主義，知識型員工的價(jià)值創(chuàng )造與其收入不匹配;且在市場(chǎng)經(jīng)濟條件下，人們的價(jià)值觀(guān)發(fā)生了改變，薪酬在知識型員工看來(lái)，并不僅僅意味勞動(dòng)付出的回報，而是衡量自我價(jià)值的尺度，它標志著(zhù)一個(gè)人在企業(yè)或社會(huì )上的地位。因此，在我國，報酬仍然是一個(gè)最重要的激勵因素。這是由我國現階段的報酬水平相對比較低下決定的。獲得一份與自己貢獻相稱(chēng)的報酬并分享到自己創(chuàng )造的財富，無(wú)疑會(huì )提高知識型員工的滿(mǎn)足感。高薪不僅給予了知識型員工生存和發(fā)展充分的物質(zhì)保障，同時(shí)也是高成就的體現，自身價(jià)值的實(shí)現。

　　分析可見(jiàn)，隨著(zhù)社會(huì )的不斷進(jìn)步，知識型員工的需求正向著(zhù)個(gè)性化和多元化發(fā)展，各種需要的強度也不一樣。在企業(yè)的激勵實(shí)際中，要盡量滿(mǎn)足知識型員工的需求，這是對激勵產(chǎn)生效果的直接原因。對于知識型員工的多重復雜需求進(jìn)行深入分析，找準對應的激勵方式，才能從根本上解決知識型員工的激勵問(wèn)題，達到企業(yè)激勵的真正目的――個(gè)人與企業(yè)雙贏(yíng)。

　　二、我國知識型員工薪酬現狀

　　在我國，大多數企業(yè)對知識型員工仍使用的是傳統的薪酬結構，這種傳統薪酬制度體系已存在或衍生出種種問(wèn)題和弊端。體現在：

　　(一)薪酬等級過(guò)多，不能正確引導知識型員工重視個(gè)人知識、技能和能力的增長(cháng)。傳統薪酬結構大多是根據傳統崗位結構設計而得到的一種帶有大量等級層次的垂直型薪酬結構，每一個(gè)層次、每一個(gè)等級的崗位對應一個(gè)確定的薪酬數量，雖然有的企業(yè)薪酬里也考慮了員工的技能和績(jì)效，但崗位工資在整個(gè)薪酬份額里占絕對比重。傳統薪酬一般有十幾個(gè)甚至幾十個(gè)薪酬等級。頻繁的薪酬等級調整導致大量的行政工作，員工為達到薪酬增長(cháng)的目的，過(guò)分追求職位等級的提升，導致員工將注意力集中在調整級別工資上，而非注重自身技能與績(jì)效的提高上。

　　(二)崗位薪酬水平無(wú)級幅，不利于激發(fā)知識型員工工作的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng )造性。級幅是指每個(gè)崗位級別的薪酬區間。傳統薪酬體系中，通常每個(gè)崗位級別只有一個(gè)薪酬等級，沒(méi)有區間，即“一崗一薪”。這樣，同一崗位的不同員工中，績(jì)劣者可與績(jì)優(yōu)者“共享”同一等級薪酬，而績(jì)優(yōu)者無(wú)論多么突出，則只能與績(jì)劣者“同忍”一樣的回報。也就是說(shuō)，在相同職位上的員工盡管在績(jì)效上存在著(zhù)巨大的差異，但卻拿著(zhù)幾乎相同的報酬�？梢�(jiàn)，這種等級工資制的推行，只注重職位對人的要求，而沒(méi)有充分考慮知識、技能等方面因素，嚴重挫傷了知識型員工積極性的發(fā)揮。

　　(三)崗位薪酬水平級差小，薪酬水平的變動(dòng)起不到獎優(yōu)罰劣、獎勤罰懶的激勵作用。級差小是指相鄰的兩個(gè)崗位級別的薪酬水平差別很小。高管人員的薪酬與基層員工的薪酬拉不開(kāi)差距。經(jīng)常出現的情況是，同一崗級工資僅相差兩三百元，獎金中有一半作為業(yè)績(jì)獎?dòng)刹块T(mén)二次分配，變動(dòng)幅度僅有幾十元，根本起不到獎優(yōu)罰劣、獎勤罰懶的激勵作用。這種收入上的平均主義，嚴重地挫傷了員工的積極性，而且也越來(lái)越成為企業(yè)發(fā)展的瓶頸。

　　(四)等級嚴、相鄰等級薪酬不重疊導致晉升通道狹窄，同一崗位內嚴重缺乏薪酬的激勵性。由于組織內階層等級重重，加薪就必須建立在崗位級別或職務(wù)的升遷上，薪酬增長(cháng)靠晉升一條路。這種現象導致的最直接結果就是組織臃腫，職責不清，效率低下。從一般的基層員工到高層管理者，共有幾十檔乃至上百檔，而從一個(gè)崗位晉升到另一個(gè)崗位按正常程序需要十幾年乃至幾十年的時(shí)間。對于大部分員工來(lái)說(shuō)，只有通過(guò)升職，才能使收入有所提高，但是實(shí)際情況卻是，很多有貢獻的員工由于升職名額的有限，往往遲遲得不到升職的機會(huì )，即有限的晉升職位遠遠不能滿(mǎn)足員工的需求，晉升通道狹窄導致了知識型員工薪酬徘徊不前。加之傳統的薪酬結構中相鄰的等級薪酬又沒(méi)有重疊的部分。這就意味著(zhù)員工不管工作多少年，績(jì)效多優(yōu)秀，如未能獲得崗位級別的晉升，工資都是一成不變的，因而在同一崗位(或職務(wù)、工種)內嚴重缺乏薪酬的激勵性。

　　(五)企業(yè)薪酬體系重“資歷”，輕“能力”，對新員工產(chǎn)生很大的消極影響。有資料表明，受傳統的事業(yè)管理體制影響，大量企業(yè)尤其是國有高新技術(shù)企業(yè)，內部存在著(zhù)嚴重的層級制度，論資排輩現象在企業(yè)內表現尤為突出，員工能否得到晉升，薪酬水平能否得到提升，很大程度上取決于其資歷的高低。員工只要在企業(yè)里待的時(shí)間長(cháng)，資歷夠老，即使業(yè)績(jì)表現平平，也能得到加薪或者升職。這種體制對于新員工都將產(chǎn)生很大的消極影響。對于大部分新員工來(lái)說(shuō)，學(xué)習再多的知識技能也沒(méi)用，因為他們的資歷不夠，他們的建議和想法不受重視，短期內根本得不到提拔，導致的必然結果就是員工們喪失學(xué)習創(chuàng )新的能力。

　　(六)薪酬結構單一，薪酬滿(mǎn)意度不高，總體上缺乏彈性，對知識型員工難以形成有效激勵。有數據顯示，北京太和企業(yè)顧問(wèn)有限公司調研了高科技、消費品等43個(gè)行業(yè)，發(fā)表了2003年薪酬年度報告，揭示出我國知識型員工的薪酬結構與其他員工一樣，趨于簡(jiǎn)單�？射J職業(yè)顧問(wèn)對北京、上海和廣州三地IT行業(yè)進(jìn)行了薪資滿(mǎn)意度調查，數據表明北京IT人員對薪酬滿(mǎn)意度最高，達56%;上海其次，為41%;廣州第三，為35%.導致員工對薪酬不滿(mǎn)意的原因包括薪資水平缺乏市場(chǎng)競爭力、較少的意外性收入、薪酬分配不平衡等，其中最大的原因是“與自己的勞動(dòng)付出不相匹配”。

　　傳統薪酬由于存在上述許多問(wèn)題，致使企業(yè)薪酬結構和薪酬標準缺乏彈性以致面對區域、行業(yè)乃至全球薪酬行情變動(dòng)、人才競爭和流失狀況而無(wú)能為力;薪酬數量直接與職位等級對應，沒(méi)有彈性空間，出現知識型員工職位的轉換以及管理人員和知識型員工之間的角色轉換等一系列問(wèn)題。傳統的薪酬模式越來(lái)越顯示出其弊端，很難對知識型員工形成有效的激勵，對知識型員工激勵必然要求一種全新的、科學(xué)的薪酬戰略模式。

　　三、寬帶薪酬模式對知識型員工的激勵作用

　　正是由于知識型員工其特有的需求，使得傳統薪酬模式無(wú)法滿(mǎn)足知識型員工的需要，從而無(wú)法最大限度地調動(dòng)其工作積極性，這是很多企業(yè)都在思考的事，如何能從薪酬角度來(lái)激勵員工，寬帶薪酬的出現在一定程度上彌補了傳統薪酬模式帶來(lái)的弊端，對知識型員工起到了一定的激勵作用。

　　(一)寬帶薪酬的概念、特點(diǎn)與本質(zhì)。

　　寬帶薪酬始于20世紀八十年代末到九十年代初，是一種新型的、適應市場(chǎng)經(jīng)濟發(fā)展的薪酬體系設計方式，是對傳統那種帶有大量等級層次的垂直型薪酬結構的一種改進(jìn)或替代。根據美國薪酬管理學(xué)會(huì )的定義，寬帶薪酬是指對多個(gè)薪酬等級以及薪酬變動(dòng)范圍進(jìn)行重新組合，從而變成只有相對較少的薪酬等級以及相應較寬的薪酬變動(dòng)范圍。寬帶中的“帶”指的是薪酬等級，寬帶就是說(shuō)薪酬變動(dòng)范圍比較大。簡(jiǎn)而言之就是薪酬等級少了，級別內部差異大了。典型的寬帶可能只有不超過(guò)4個(gè)等級的薪酬級別，每個(gè)薪酬級別中的最高值與最低值之間的區間變動(dòng)范圍比率有時(shí)能達到200%～300%;而傳統薪酬結構通常超過(guò)20個(gè)等級，每個(gè)等級的區間變動(dòng)比率通常只有40%～50%.寬帶薪酬是一種強調基于員工績(jì)效而增加薪酬的現代薪酬模式，實(shí)質(zhì)就是從原來(lái)注重崗位薪酬轉變?yōu)樽⒅乜?jì)效薪酬。寬帶薪酬是要在扁平的組織結構中，增加各崗位薪酬的垂直空間，擺脫過(guò)去薪酬與崗位牢牢捆綁的局面，擺脫加薪必須通過(guò)(崗位級別)晉升這條唯一途徑的局面。在寬帶薪酬體系中，一切靠績(jì)效證明，年功、職級不再是薪酬的決定因素。“初生牛犢”不需要因為價(jià)值得不到充分體現而頻繁跳槽，也不需要在“老前輩”面前多勞少得忍辱負重，只要業(yè)績(jì)出色，剛出道薪酬就可能超過(guò)資深員工。由于寬帶薪酬對應幅度寬泛，只要工作努力，一般員工的所得就有可能超過(guò)級別高出自己的上司。因此，員工不再需要一味通過(guò)級別的垂直上升來(lái)追求薪酬等級的提升。員工不用過(guò)多地考慮自己的職位，著(zhù)重要考慮的是所處的角色，職位概念逐漸淡化。

　　可見(jiàn)，寬帶薪酬打破了傳統薪酬結構所維護和強化的等級觀(guān)念，減少了工作之間的等級差別，有利于企業(yè)提高效率以及創(chuàng )造學(xué)習型的企業(yè)文化，對知識型員工能起到更大的激勵作用。因此，對企業(yè)來(lái)講，寬帶薪酬從本質(zhì)上看，更接近于薪酬的原始作用，物質(zhì)激勵。對于個(gè)人來(lái)講，它更專(zhuān)注于個(gè)人的能力和業(yè)績(jì)――而不是資歷和運氣，在強調個(gè)人公平的同時(shí)，也突出了內部公平;對于社會(huì )來(lái)講，它弱化了森嚴的行政等級觀(guān)念，提倡了機會(huì )平等、自由競爭的文化氛圍。

　　(二)寬帶薪酬模式對知識型員工的激勵作用。

　　具體主要體現在以下幾個(gè)方面：

　　1、有利于引導知識型員工注重技能增長(cháng)、能力提高和績(jì)效提升。在傳統的薪酬結構下，員工的薪酬水平的高低取決于其職位、學(xué)歷及資歷等因素，薪酬水平的高低與工作績(jì)效之間存在脫節現象，員工提高其薪酬水平的途徑只能是職位的提升。如果組織目前沒(méi)有較高職位的空缺，員工的能力即使很高也無(wú)法提高薪酬，這樣無(wú)疑打擊了員工進(jìn)取的積極性，極其不利于員工積極性的調動(dòng)和企業(yè)的發(fā)展。而寬帶薪酬模式的特點(diǎn)提供了同崗可不同薪、不同崗也可同薪、不升職也可增薪的可能。員工的薪酬不為職位所限，使得其精力更容易放在工作上，更注重工作效益。寬帶薪酬將薪酬與員工的表現結合起來(lái)，有利于引導知識型員工轉變觀(guān)念，將自身的注意力轉移到不斷提升自身技術(shù)、能力，進(jìn)而提升個(gè)人和企業(yè)的績(jì)效上來(lái)。

　　2、有利于改變員工盲目追求晉升的舊觀(guān)念，激發(fā)知識型員工工作的創(chuàng )造性。在傳統的等級薪酬體系下，員工們所受到的激勵就是，不遺余力地“往上爬”，要想突破原先薪酬的級別，只有努力提級來(lái)增加薪酬;同時(shí)企業(yè)認為，在低一級職位上干得好的員工，在高一級職位上必然也會(huì )干得出色。當員工“努力”到了高一級的崗位，由于不勝任所在崗位的工作，忍受煎熬，找不到工作的樂(lè )趣，無(wú)法實(shí)現自身的價(jià)值，陷入“彼得高地”。而寬帶薪酬結構中，每一個(gè)級別崗位薪酬變化空間很大，使得晉升不一定就會(huì )加薪，晉升也不一定意味地位的變化，因而達到弱化了追求晉升的愿望。同時(shí)，這種薪酬結構打破了級別等級制度，完全根據員工的知識、能力、績(jì)效的大小來(lái)確定薪酬，從而能有效地激發(fā)知識型員工，改變員工盲目追求晉升的舊觀(guān)念，引導其將注意力轉移到如何使工作更富有創(chuàng )造性中來(lái)。

　　3、有利于知識型員工職位輪換和職業(yè)生涯發(fā)展，幫助其實(shí)現自我價(jià)值。在傳統的薪酬結構中，員工的薪酬水平是與其所擔任的職位嚴格掛鉤的，而且薪酬級差很小，每個(gè)級別只有一個(gè)薪酬點(diǎn)，職位的細微差別都可能導致薪酬級別的變化。但工資是剛性的，通常是調高容易調低難，從而阻礙了輪崗制度的實(shí)施。寬帶薪酬減少了薪酬等級數量，過(guò)去許多不同薪酬等級的崗位現在處于同一薪酬等級中，這樣使員工的橫向甚至是向下調動(dòng)相對容易了許多。員工也樂(lè )意通過(guò)相關(guān)領(lǐng)域的崗位輪換來(lái)豐富自己的職業(yè)生涯、提高自身能力，以此來(lái)獲得更大的回報。這也有利于員工專(zhuān)注于自己所喜歡的事情，從而能更好地發(fā)展自己的事業(yè)。而且寬帶薪酬注重員工的個(gè)人差異，尊重員工的個(gè)人能力，它不鼓勵員工好高騖遠，拼命地擠向垂直晉升的獨木橋，為員工職業(yè)生涯的發(fā)展開(kāi)辟多條通道，有利于滿(mǎn)足知識型員工的工作自主性需求，幫助其自身價(jià)值的實(shí)現。

　　4、弱化晉升競爭，強調團隊合作，創(chuàng )造學(xué)習型企業(yè)文化，實(shí)現對知識型員工的整體激勵。在傳統薪酬結構里，晉升意味著(zhù)帶來(lái)薪酬的增加、地位的提高，因而一定程度上強化了知識型員工之間晉升的競爭。而新的寬帶薪酬模式引導員工重能力、輕職務(wù)，不僅通過(guò)弱化頭銜、等級、過(guò)于具體的職位描述以及單一向上的流動(dòng)方式向員工傳遞一種個(gè)人績(jì)效文化，而且還通過(guò)弱化員工之間的晉升競爭而更多地強調員工間的工作合作、知識共享和共同進(jìn)步，以培育積極的團隊績(jì)效文化。推動(dòng)形成機會(huì )平等、自由競爭的學(xué)習型企業(yè)文化氛圍，以利于實(shí)現對知識型員工的整體激勵。

　　四、寬帶薪酬應用與實(shí)施中的不足與建議

　　寬帶薪酬模式對知識型員工有著(zhù)內在激勵的作用，但需要說(shuō)明的是，寬帶薪酬不是萬(wàn)能藥方，是有其適用條件的，企業(yè)在采用寬帶薪酬模式時(shí)應具備相應的實(shí)施條件：一是需具有符合現代企業(yè)組織變革需要的扁平化的組織結構;二是具有明確的人力資源戰略和健全的人力資源管理體系;三是更適合技術(shù)型和創(chuàng )新性企業(yè)，倡導以績(jì)效和能力為導向的企業(yè)文化和積極參與型的管理風(fēng)格，體現公平的競爭機會(huì );四是需要具備高素質(zhì)的薪酬管理人員隊伍，配備積極有效的員工發(fā)展工具。如果企業(yè)采用了寬帶薪酬的模式，那么在其改造、應用與實(shí)施的過(guò)程中，要注意加強控制在以下方面不足之處所帶來(lái)的負面影響。

　　(一)受績(jì)效管理影響較大，要提高績(jì)效評價(jià)的公平與公開(kāi)程度。在寬帶薪酬模式下，員工的薪酬與績(jì)效考評的結果息息相關(guān)，員工的績(jì)效考核成績(jì)能夠在薪酬中體現出來(lái)。但中國重人情、講面子的心理習慣使人們很難秉公考核，講“圈子文化”的主管對員工績(jì)效評估存在主觀(guān)性，企業(yè)人際關(guān)系復雜等等，都將導致績(jì)效評估失真。不少企業(yè)在實(shí)行寬帶薪酬以后，同一崗位的薪酬變化幅度特別大，在結合績(jì)效發(fā)工資時(shí)，員工薪酬浮動(dòng)大起大落，如果公司績(jì)效管理不到位，員工薪酬水平下跌時(shí)員工又通常認為這與自己的工作表現不符，使其對管理的公正性、公平性、合理性產(chǎn)生猜忌、懷疑等不健康情緒，極易造成公司內部、上下級之間，同事之間人際關(guān)系的緊張。盡管出現這種現象主要是績(jì)效管理的結果，但寬帶薪酬無(wú)疑是放大了績(jì)效對員工造成的影響效果。所以，績(jì)效評價(jià)工作要做到“公開(kāi)、公平、公正”，要讓員工參與進(jìn)來(lái)，以便讓他們明白自己的業(yè)績(jì)是如何考評的，明白自己今后要向哪個(gè)方向發(fā)展。這樣，才能真正發(fā)揮寬帶薪酬的作用，引導員工重視個(gè)人能力的發(fā)展和企業(yè)追求的價(jià)值，使薪酬水平達到“內有公平，外有競爭”。

　　(二)為維護支付公平、歷練成熟的薪酬管理人員隊伍與積極參與的管理風(fēng)格。在傳統薪酬結構中，由于擁有的彈性很少，基本上是機械地套級別工資，其他職能部門(mén)經(jīng)理無(wú)參與薪酬決策的機會(huì )，且參與意義也不大。而在寬帶薪酬體系下，同一級別(寬帶)的薪酬范圍空間很大。根據寬帶薪酬的設計理念，員工的工資差如何得到公正的評判?也就是說(shuō)，如何來(lái)界定員工的能力和對公司做出的貢獻是與他們的工資相對應的，而且工資差也反映出員工的貢獻差呢?如果一旦界定不清楚，就會(huì )引起支付歧視，在員工之間造成強烈緊張的氣氛。既然在寬帶薪酬模式中部門(mén)經(jīng)理將有更大的空間參與其下屬員工的薪酬決策，那么如果沒(méi)有成熟的管理隊伍和積極的參與風(fēng)格，在實(shí)施寬帶薪酬的過(guò)程中就會(huì )遇到阻力。如果各部門(mén)以自我為中心，人力資源部就很難發(fā)揮作用。這樣一來(lái)，寬帶薪酬在實(shí)施中就會(huì )大打折扣。因此，讓部門(mén)經(jīng)理?yè)碛懈�多的權力和責任，對下屬的薪酬界定給予更多的意見(jiàn)、建議或決定，一方面能充分地體現企業(yè)內部的公平性;另一方面也會(huì )使他們有機會(huì )與人力資源部門(mén)一同做好企業(yè)的薪酬管理工作，維護支付公平。

　　(三)薪酬成本上升，亟待做好任職資格及工資評級等工作。在寬帶薪酬結構下，人力資本在短時(shí)期內可能大幅上升，這是寬帶薪酬模式的缺點(diǎn)。一方面企業(yè)每個(gè)崗級薪酬中薪酬浮動(dòng)幅度的寬泛化，使單個(gè)員工的工資控制點(diǎn)不精準，經(jīng)理在決定員工工資時(shí)有更大的自由，如果薪酬決策權濫用，人力成本有可能大幅度上升;另一方面在傳統窄帶薪酬管理體系中，崗位晉升是薪酬增加的前提，即薪酬增加具有內在自動(dòng)控制機制，固定時(shí)期內薪酬增加幅度有限，而寬帶薪酬結構缺乏類(lèi)似嚴格增薪自動(dòng)控制機制，因此薪酬成本上升的速度有可能比傳統工資結構快。為了有效控制人力成本，抑制寬帶薪酬模式的缺點(diǎn)，在建立寬帶薪酬體系的同時(shí)，還必須構建相應的任職資格體系，明確工資評級標準及辦法，既鼓勵員工冒尖，拉大薪酬差距，又限制平庸員工薪酬上升，從整體上限制薪酬的無(wú)限制上漲，營(yíng)造一個(gè)以績(jì)效和能力為導向的企業(yè)文化氛圍。

　　(四)建立積極的員工發(fā)展計劃，為員工價(jià)值的實(shí)現創(chuàng )造多種途徑。在我國這樣一個(gè)傳統文化影響很深的國家，“官本位”文化在短期內仍然還占據著(zhù)一定的地位，在企業(yè)中，“升官發(fā)財”的傳統觀(guān)念仍普遍存在。由于晉升不僅帶來(lái)收入的增加，也常常伴隨著(zhù)權力、社會(huì )地位、進(jìn)一步晉升及外部選擇機會(huì )等的增加，所以對于企業(yè)中的大多數員工而言，仍然存在強烈的晉升要求。這是因為人們通常認為薪酬的增加只意味著(zhù)員工特定時(shí)期內的某一方面工作有突出表現，而崗位的晉升則是在對一個(gè)員工整體素質(zhì)鑒別的基礎上作出的決定，是一個(gè)員工價(jià)值提升的重要表現標志。

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