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產(chǎn)品/工作質(zhì)量的改進(jìn)
引導語(yǔ)：PDCA的Action，就是改進(jìn)或者改善，這里就把它定義成我們產(chǎn)品質(zhì)量、工作質(zhì)量的改進(jìn)跟改善。下面是yjbys小編為你帶來(lái)的產(chǎn)品/工作質(zhì)量的改進(jìn)，希望對你有所幫助。
每一個(gè)崗位都有質(zhì)量問(wèn)題，生產(chǎn)產(chǎn)品的質(zhì)量，工作質(zhì)量就以產(chǎn)品質(zhì)量來(lái)表現，但是沒(méi)有生產(chǎn)產(chǎn)品的部門(mén)，就要用他的工作質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量來(lái)表現，這些都要改進(jìn)、改善。如果通過(guò)PDCA循環(huán)，不斷的改進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量和工作質(zhì)量，我們的企業(yè)就會(huì )越做越好，成本會(huì )最低，效率會(huì )最高。
我們經(jīng)常說(shuō)一句話(huà)叫“能夠改變的東西就去改變它，不能改變的東西就去改進(jìn)或者改善它，不能改善的東西就去適應它，又不能適應的東西就選擇它”。
改進(jìn)是一步一步的，小范圍的一步一步的改進(jìn)，它不是突變，不是一個(gè)革命，不是搞一個(gè)大變革。一個(gè)企業(yè)適合靜靜的搞變革，只有在快要倒閉的時(shí)候才翻天覆地的搞一次。
(一)改善的觀(guān)念
1.改善是管理的一個(gè)部分
管理有兩塊：第一塊是維持現狀，第二個(gè)是改進(jìn)。用5S做好了就可以維持現狀了，按制度做，按標準做，維持現狀，改進(jìn)就要用PDCA了。通過(guò)PDCA把不良率變得更低，把效率變得更高，把成本變得更低，所以，改善跟管理的關(guān)系是這樣子的。
2.改善注意過(guò)程
考核看結果，改善看過(guò)程，沒(méi)有過(guò)程就沒(méi)有結果，所以我們不要只盯結果不盯過(guò)程，結果要看，過(guò)程也要盯。
3.PDCA循環(huán)/SDCA循環(huán)
改善一般遵守的是兩個(gè)循環(huán)：PDCA循環(huán)和SDCA循環(huán)。比方說(shuō)我們開(kāi)發(fā)了一個(gè)新產(chǎn)品，就要先制定一個(gè)工作說(shuō)明書(shū)，一個(gè)產(chǎn)品就是現場(chǎng)的那個(gè)產(chǎn)品說(shuō)明，工作標準掛在現場(chǎng)，這就是標準了。
因為我們做的過(guò)程中就去實(shí)施，實(shí)施的過(guò)程中就檢查，檢查發(fā)現不對就修改，修改了以后再修改標準，所以就是不斷的標準化，實(shí)施、檢查、改善，再標準化，再實(shí)施，不斷一個(gè)一個(gè)的循環(huán)，這樣工作標準就越來(lái)越準確，越來(lái)越進(jìn)步，這就是SDCA循環(huán)。
4.質(zhì)量第一
不光是產(chǎn)品質(zhì)量，工作質(zhì)量也是第一，換句話(huà)說(shuō)“做的快，效率高”，質(zhì)量如果做不好什么都是空的。
5.用數據來(lái)說(shuō)話(huà)
所有的東西都要有量化的數據。
6.下一個(gè)流程都是顧客
(二)改善與管理
工作一邊是維持，一邊是改進(jìn)，對不同的人的重點(diǎn)是不一樣的，作業(yè)人員絕大多數做維持，少部分做改進(jìn)，督導人員也就是班組長(cháng)，也是六成七成做維持，三成四成做改進(jìn)，經(jīng)理做改進(jìn)的更多點(diǎn)，高管改進(jìn)就更多一點(diǎn)，所以，級別越高越要改進(jìn)工作。
級別越高的人，越要有創(chuàng )新精神，沒(méi)有創(chuàng )新精神不可能領(lǐng)導這個(gè)企業(yè)進(jìn)步的，特別是面臨現在這么競爭激烈的市場(chǎng)，大多數的工廠(chǎng)都處于紅海之中，大家競爭的“鮮血淋漓”，這個(gè)時(shí)候你若不能不斷的改進(jìn)，你就沒(méi)辦法生存。
{案例1}……
為什么工廠(chǎng)要少人化?為什么要自動(dòng)化?因為不少人化、不自動(dòng)化，這個(gè)工廠(chǎng)要么搬去越南，那里人力成本低，要么就關(guān)門(mén)，現在有的工廠(chǎng)已經(jīng)開(kāi)始這么做了。
江浙地區那些污染的工廠(chǎng)，就從錢(qián)塘江上游不斷的被趕向下游，現在已經(jīng)搬到海邊了，再下面就被趕到對岸、要么趕下海了。為什么?連海都不讓污染了，所以，你不改進(jìn)行嗎?以前行現在不行了，所以企業(yè)要不斷的做改進(jìn)。
因為情況在改變我們也要改變，所以每一個(gè)層次的干部都要做改善的工作、改進(jìn)的工作，還有創(chuàng )新。
越是高層越要做創(chuàng )新，越是中級層越要做改善，改善就是由于持續不斷的努力，產(chǎn)生小步小步的改進(jìn)，最后累積而成，這就是改善。
(三)改善注意過(guò)程
改善要注意過(guò)程，以過(guò)程為導向，要想改進(jìn)結果就要改進(jìn)過(guò)程。
質(zhì)量控制
{案例2}……
質(zhì)量控制方面，常見(jiàn)的質(zhì)量人員有三種：IQC、IPQC、OQC，如果注意過(guò)程，最要注重的是IPQC，以后品管部可能慢慢就變成IPQC了，IQC也沒(méi)有了，OQC也沒(méi)有了，為什么?IQC進(jìn)料檢驗取消，為什么取消?因為我們要跟供應商建立一個(gè)戰略伙伴關(guān)系�，F在，廣東有的工廠(chǎng)已經(jīng)取消了IQC，有人說(shuō)取消了那問(wèn)題出來(lái)怎么辦?非常簡(jiǎn)單，跟你簽個(gè)合同，我采購的是良品，沒(méi)有說(shuō)不良品，既然是良品，拿來(lái)就用了，用了發(fā)現問(wèn)題了，把所有的損失算出來(lái)扣你的貨款，反正你有貨款壓在我這里，這樣一弄，供應商還敢把質(zhì)量不好的原材料送過(guò)來(lái)嗎?不敢了，所以這也是一個(gè)辦法，當然要比較強勢才行。
品管部的員工是間接員工，一個(gè)工廠(chǎng)的勞動(dòng)生產(chǎn)率高不高，看它的直接員工跟間接員工的比例。做工廠(chǎng)就是做成本，間接員工越多的企業(yè)，競爭力就越弱，要想間接員工少，那就要注重過(guò)程管理。
工作品質(zhì)和業(yè)務(wù)品質(zhì)
品質(zhì)包括工作品質(zhì)、業(yè)務(wù)品質(zhì)、服務(wù)品質(zhì)、產(chǎn)品品質(zhì)。
工作品質(zhì)：每一個(gè)間接人員做事情好的程度，工作說(shuō)明書(shū)里面要寫(xiě)清楚。
業(yè)務(wù)品質(zhì)：業(yè)務(wù)員在外面的品質(zhì)，工廠(chǎng)內部部門(mén)跟部門(mén)之間的關(guān)系也是業(yè)務(wù)關(guān)系。
服務(wù)就是上道工程對下道工序的服務(wù)。
間接部門(mén)的目標怎么制定?把直接部門(mén)的主管招在一起，把間接部門(mén)的人弄開(kāi)，然后問(wèn)直接部門(mén)的主管對間接部門(mén)有什么要求，他們就把要求全部提出來(lái)，把它結合，如果是合理要求，就是間接部門(mén)的目標，所以，間接部門(mén)的服務(wù)對象就是直接部門(mén)。換句話(huà)說(shuō)，它的品質(zhì)高不高，質(zhì)量好不好，問(wèn)直接部門(mén)就可以了。直接部門(mén)滿(mǎn)意它就高，不滿(mǎn)意就不高，所以這就是服務(wù)品質(zhì)。有了工作品質(zhì)、業(yè)務(wù)品質(zhì)、服務(wù)品質(zhì)跟產(chǎn)品品質(zhì)以后，我們才可以成為一個(gè)成本最低、競爭力最強的企業(yè)，這四個(gè)品質(zhì)是有關(guān)系的，相輔相成的，缺一不可。
從領(lǐng)導到員工，每個(gè)人都有品質(zhì)意識，這就是品質(zhì)第一的觀(guān)念。
用數據和事實(shí)說(shuō)話(huà)
解決問(wèn)題的關(guān)鍵在于了解問(wèn)題真相，而了解問(wèn)題真相的唯一途徑是要數據資料。白色思考帽的應用：提供客觀(guān)數據資料。
給上司提建議的時(shí)候，盡量用數據跟事實(shí)。另外還要注意方法，用口頭加文字的方式比較好。如果你反映的問(wèn)題、建議比較復雜的話(huà)，最好用文字的方式。
比如，報告領(lǐng)導，不良率由0.7降成0.5了。報告領(lǐng)導，交貨延遲率從每個(gè)月延遲四次變成一次了，這個(gè)非常準確的數字，一看就假不了，這才是管理里面要重要的東西，所以要用數據來(lái)說(shuō)話(huà)。
做PDCA第一件事情就是收集現在的數據，沒(méi)有數據先不要做，現在的情況是什么樣?我們現在在哪里?我們要到哪里去?我們怎么到那里去?我們現在在哪里要數據?我們到哪里去要數據?我們怎么到哪里去?所以數據說(shuō)話(huà)，是我們改善里面的一個(gè)很重要的觀(guān)念，也是所有的管理里面一個(gè)重要的觀(guān)念。
下一個(gè)流程就是客戶(hù)
有的企業(yè)里，前面事業(yè)部的產(chǎn)品供給下面事業(yè)部，絕對是“下一流程就是客戶(hù)”了，而且還是獨立核算的，但是因為同時(shí)還供貨給別的客戶(hù)，他們就可能對別的客戶(hù)客氣，而對內部的客戶(hù)很牛，他知道反正是一個(gè)老板，錢(qián)在這個(gè)口袋那個(gè)口袋都一樣，所以他很牛。
后來(lái)發(fā)現，要想下一流程是客戶(hù)，只有做到讓他變成真正的客戶(hù)。
比如把內部投訴也算投訴，而且還算大投訴，算大客戶(hù)、重要客戶(hù)，重要客戶(hù)投訴一次，等于普通客戶(hù)投訴一次的三倍的分，要扣三倍的分。把內部的客戶(hù)也變成重要客戶(hù)以后，他們的態(tài)度完全改變了。
后來(lái)，企業(yè)改變策略，事業(yè)部之間的關(guān)系，你只是我其中一家供應商，你的價(jià)格好、質(zhì)量好，我就買(mǎi)你的，你的價(jià)格不好、質(zhì)量不好，我就去買(mǎi)別人的，這么一做反而把那個(gè)事業(yè)部逼出來(lái)了，反而會(huì )成長(cháng)，所以，要想把下一流程變成是客戶(hù)，一定要在企業(yè)里面把它分段，變成真正的客戶(hù)。
全面質(zhì)量控制及全面質(zhì)量管理
TQC或者叫TQM，全面質(zhì)量管理，在六七十年代，國營(yíng)企業(yè)就開(kāi)始推這個(gè)工作了。
及時(shí)生產(chǎn)方式JIT;
全員生產(chǎn)保全TPM;
提案改建議制度;
QIT持續改善活動(dòng)。
全面質(zhì)量管理
TQC或者TQM，全面質(zhì)量控制或者全面質(zhì)量管理
全面的兩層含義：所有工作;所有人員(含上、下游企業(yè))
在企業(yè)里面，品質(zhì)一直最好的就是普通的員工，因為他們做錯一點(diǎn)點(diǎn)東西，都要被扣錢(qián)，所以他們很緊張。品質(zhì)一直最不好的，就是所有的干部，做錯事情也沒(méi)事的，認為做錯下次改過(guò)來(lái)就好了。
做全面質(zhì)量管理，最關(guān)鍵的是干部而不是員工，從上面做下來(lái)從老板開(kāi)始，老板也有錯，老板決策錯誤，總經(jīng)理決策錯誤，經(jīng)理指揮不當，用錯人，這些錯誤都是質(zhì)量問(wèn)題，都是全面質(zhì)量管理要管的，最關(guān)鍵的是間接人員而不是直接人員。
如果要取消IQC，那么就要管好供應商，要跟供應商“分贓”，要分的勻，要共贏(yíng)，要把供應商變成一個(gè)長(cháng)期的合作伙伴。以前找供應商，找好幾家來(lái)拼價(jià)格，現在對交期、對品質(zhì)的要求又特別高，找最低的就不行了，所以有個(gè)采購原則，任何東西都不要買(mǎi)最便宜的，要買(mǎi)性?xún)r(jià)比最高的。而且有的東西要買(mǎi)最貴的，比方說(shuō)名片，是裝門(mén)面的東西。飛利浦的燈泡的壽命是普通燈泡的三倍，但價(jià)格也是它的三倍，我們還是要買(mǎi)飛利浦的，因為它不用換了。性?xún)r(jià)比就這么來(lái)算的，算它的壽命，算它的維修成本，算它的過(guò)程的費用。
選擇供應商的方法：
首先，把采購的物料劃一個(gè)范圍。
比如這個(gè)物料可以在全國范圍內采購，第一件事情就要求采購員把生產(chǎn)這個(gè)物料的廠(chǎng)家全部找到，這種信息是比較容易找的，找到以后就可以分類(lèi)了：A、B、C分三類(lèi)，A類(lèi)供應商質(zhì)量很好，肯定沒(méi)問(wèn)題，價(jià)格不是能夠承受的，干掉;C類(lèi)價(jià)格很便宜，但是質(zhì)量太爛了，也不是我們要買(mǎi)的，去掉;剩下B類(lèi)就是我們的目標供應商了，再在B類(lèi)里面一個(gè)一個(gè)去挑，挑出一個(gè)比較好的供應商，再去考察、考核、試用期，最后跟它結成戰略伙伴關(guān)系。它會(huì )穩定的供給你的，因為它知道你是它的長(cháng)期伙伴關(guān)系，它會(huì )注意品質(zhì)、注意交期，另外，你還可以派人去他那里長(cháng)住，幫助他解決品質(zhì)問(wèn)題，幫助他改進(jìn)他的質(zhì)量交貨期，以后慢慢的企業(yè)就要變成這樣子�，F在做的最好的是汽車(chē)企業(yè)，供應商都是固定的，所以，一旦你被大眾汽車(chē)選成它的供應商以后，它就會(huì )長(cháng)期的幫助你進(jìn)步。當然進(jìn)步了以后，降低了成本，他要你降價(jià)給他，所以這個(gè)全面就是要到供應商那邊去。
JIT——及時(shí)生產(chǎn)方式
JIT的生產(chǎn)計劃適合于小批量、多品種、短交期。 JIT就是剛好那個(gè)時(shí)間剛好到，恰恰好，just in time，剛剛好。
有個(gè)人是做汽車(chē)的座椅的，汽車(chē)廠(chǎng)告訴他，明天10點(diǎn)鐘就開(kāi)始用你的座椅，每個(gè)小時(shí)用多少個(gè)，然后他要按那個(gè)頻率，把車(chē)提前10分鐘開(kāi)到那個(gè)門(mén)口。到了那個(gè)生產(chǎn)線(xiàn)一流過(guò)去了，他就把那個(gè)座椅搬上來(lái)，用自己的功能裝在汽車(chē)上面，為什么要自己裝?如果汽車(chē)廠(chǎng)的人裝，講不明白，裝不上去算誰(shuí)的?你自己裝，裝不上去是你的，如果裝不上去線(xiàn)停了怎么算?停一分鐘多少錢(qián)，所以，這樣就保證了座椅的質(zhì)量。老老實(shí)實(shí)的把座椅往上裝，裝完一車(chē)，又來(lái)一車(chē)，又來(lái)一車(chē)，這樣是就JIT。
汽車(chē)廠(chǎng)都要做JIT，是因為那么大個(gè)車(chē)架，那些大輪胎沒(méi)有倉庫可以裝，只能說(shuō)什么時(shí)候送上來(lái)直接上線(xiàn)，這個(gè)時(shí)候就取消了IQC直接裝上去了。這就是JIT。
TPM——全員生產(chǎn)保全
廣義的TPM是指全員生產(chǎn)保全，比較狹義的TPM就是全員設備保全。TPM的觀(guān)念，就是自己的設備自己來(lái)管理，自己的工廠(chǎng)自己來(lái)維護。
人會(huì )生病設備會(huì )出故障，這件事情是不正常的。
故障就是人“故意”制造的障礙，就是你做了一些傷害設備的事情，設備才會(huì )壞的。設備本來(lái)應該用十年的，結果你亂開(kāi)它、亂用它，可能五年就壞了，設備本來(lái)開(kāi)頭那兩年是不會(huì )出故障的，結果你亂用，第一年就出故障了。
原來(lái)標志汽車(chē)廠(chǎng)的采購部經(jīng)理非常熟悉汽車(chē)，他開(kāi)的那輛夏利已經(jīng)十年了，幾乎沒(méi)有故障，但是別人開(kāi)夏利，五年就壞掉了，所以一個(gè)會(huì )開(kāi)車(chē)、會(huì )保養的人，跟一個(gè)不會(huì )開(kāi)車(chē)的人，那個(gè)設備是完全不一樣的。
全員生產(chǎn)保養就是告訴你自己的設備自己來(lái)保養，考核設備人員一定要把它跟生產(chǎn)制造人員混合在一起。設備出了問(wèn)題，應該是生產(chǎn)部的主管負責，而不是設備部的主管。
TPM包括幾個(gè)內容：
自主保全，是制造部的員工怎么保養自己的設備，它專(zhuān)門(mén)有一套方法。
計劃保全，是設備部的員工怎樣協(xié)助制造部的員工保養設備。
效率最大化，是怎么樣讓設備充分的利用起來(lái)，當然這個(gè)效率最大化還包含有生產(chǎn)的效率最大化，人的效率最大化都在里面。
5S活動(dòng)，TPM的基礎，5S活動(dòng)有一個(gè)最簡(jiǎn)單的活動(dòng)，叫做清掃。
TQM跟TPM是一樣的，就是每個(gè)人都要做，其實(shí)廣義的TPM連間接部門(mén)也要做，間接部門(mén)就是效率最大化，間接部門(mén)怎么用最快的效率、最好的速度能支持到前線(xiàn)部門(mén)、直接部門(mén)的工作。
提案建議制度
提案建議制度的要點(diǎn)：
是屬于“個(gè)人導向”改善活動(dòng)的一種;
它的功能著(zhù)重在激勵員工的參與來(lái)提高士氣;
其方法是鼓勵員工多提出建議，無(wú)論他們的建議有多少。
提案建議制度與合理化建議的區別：
第一，提案建議制度是強迫的，合理化建議因為它不是強迫的，慢慢就沒(méi)人做了。
第二，提案改善建議制度是建者有獎，只要有提案就獎勵，管它什么提案，只要見(jiàn)到提案就獎勵，這個(gè)獎金肯定是比較少的。關(guān)鍵不是獎金的問(wèn)題，把他的名字掛到公布欄上面，這個(gè)月提了提案的員工是誰(shuí)誰(shuí)誰(shuí)，甚至把他相片都掛在上面，特別是低層員工看到自己相片掛在上面很威風(fēng)啊，如果企業(yè)有內部刊物的話(huà)，把他端在內部刊物上面去。
{案例}……
有一次，有一個(gè)員工羞羞答答的找到李老師說(shuō)：“李總，我想要十份我們的內部報紙，可以嗎?我的相片登在上面了，我想寄回去給我們親戚看一看�！蹦憧纯从袥](méi)有激勵作用?把他相片放在上面，所以這種激勵是很好的。
提案的兩個(gè)指標：
第一個(gè)指標：每一百個(gè)人多少件提案;
第二個(gè)指標：有多少人提提案。
凡是有采納的提案，就要算它的經(jīng)濟效益，有了經(jīng)濟效益予以重獎。
除了獎金的問(wèn)題，關(guān)鍵還是給員工一個(gè)名譽(yù)，提案改善一年下來(lái)，它的有形成果，就是給公司省了不少錢(qián)，它還有一個(gè)結果是無(wú)形結果，可能比有形成果還重要，就是讓員工個(gè)個(gè)都積極工作，讓員工比較快樂(lè )，這也是我們用什么辦法都做不到的。
當然，做提案改善還要教員工一些方法，教他們怎么去找問(wèn)題，比方“5W1H”、“4M”，還有“魚(yú)骨圖”等等方法，把這些方法教給他們，他們懂了方法以后，就利用這個(gè)方法去找問(wèn)題，去發(fā)現問(wèn)題，去解決問(wèn)題，這樣就是全民發(fā)現問(wèn)題、解決問(wèn)題。
越是基層員工，發(fā)現問(wèn)題會(huì )越早;越是干部，發(fā)現問(wèn)題會(huì )越晚;如果每個(gè)人都在尋找問(wèn)題，做管理就很輕松了。所以提案建議制度不光是為公司節約錢(qián)，最重要的是調動(dòng)了員工的工作激情，這也是一種精神激勵。
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