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中層管理者的作用能力和存在問(wèn)題
中層管理人員作為企業(yè)的核心人才和中堅力量，是高級管理人員和基層員工之間的橋梁，在企業(yè)中發(fā)揮著(zhù)承上啟下的作用，是推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的重要力量。下面是小編收集整理的中層管理者的作用能力和存在問(wèn)題，希望對大家有幫助。
中層管理者的作用能力和存在問(wèn)題1
一、中層管理者在企業(yè)中的地位和作用
就企業(yè)組織結構來(lái)講，一般企業(yè)的組織都可以分成三個(gè)管理層次，即：決策層、中間層和操作層。組織的層次劃分通常呈現為金字塔式，即決策層的管理者少，執行層的管理者多一些，操作層的管理者更多。通常我們也稱(chēng)決策層的管理者為高層管理者，執行層的管理者為中層管理者，操作層的管理者為基層管理者。
不同層次不同崗位的管理者，在組織運行中扮演著(zhù)不同的角色。高層管理者最重要的角色是決策角色，確定公司經(jīng)營(yíng)的大政方針、發(fā)展方向和總體規劃，掌握政策，制訂公司規章制度以及進(jìn)行重要的人事組織及變動(dòng)等，也就是說(shuō)，凡屬關(guān)系到公司全局、長(cháng)遠發(fā)展的重大問(wèn)題，凡是與外部協(xié)作和市場(chǎng)競爭有關(guān)的重大問(wèn)題，均由高層管理者處理決策�；鶎庸芾碚邉t主要是調動(dòng)下屬成員進(jìn)行團隊合作，組織一線(xiàn)職工努力完成生產(chǎn)計劃和工作任務(wù)。而作為中間層次的企業(yè)中層管理者是企業(yè)的中堅力量，則承擔著(zhù)企業(yè)決策、戰略的執行及基層管理者與高層管理者的管理溝通的作用。他們的工作具有既承上啟下，又有獨當一面的特點(diǎn)。中層管理者在企業(yè)中的作用，具體說(shuō)來(lái)體現在以下幾個(gè)方面：
1.中層管理者是企業(yè)戰略的執行者
中層管理者所處的中間位置，決定了他們作為企業(yè)戰略執行者的地位。企業(yè)的成功取決正確的決策與有效的執行，二者缺一不可。中層管理人員作為企業(yè)戰略規劃的執行者，正逐漸開(kāi)始被企業(yè)重視和關(guān)注。如何有效發(fā)揮中層管理者的這一作用，提高他們的.執行能力，已經(jīng)成為關(guān)系到企業(yè)成敗的關(guān)鍵性問(wèn)題。
2.中層管理者是企業(yè)戰術(shù)決策的制定者
由于經(jīng)營(yíng)規模的擴大，生產(chǎn)技術(shù)的迅速發(fā)展，生產(chǎn)過(guò)程的高度復雜化以及市場(chǎng)競爭的不斷加劇，迫使企業(yè)需要迅速、及時(shí)地實(shí)施戰略決策。對企業(yè)中的中層管理者來(lái)說(shuō)，不僅要嚴格地執行和組織實(shí)施企業(yè)高層的決策方案，還要發(fā)揮其作為一位領(lǐng)導人的影響力，通過(guò)有效的戰術(shù)決策，提高方案的實(shí)施效率和效果，立足于企業(yè)和自己負責部門(mén)的全局，實(shí)施領(lǐng)導行為以有效地實(shí)現企業(yè)的目標。
3.中層管理者是高層管理者和基層管理者之間進(jìn)行溝通的橋梁
中層管理者在企業(yè)中一方面起到將高層決策向基層管理者進(jìn)行推行的作用，另一方面，也負有將基層管理者在實(shí)施過(guò)程中發(fā)現的問(wèn)題向高層管理者進(jìn)行反饋的職責。
二、中層管理者需要具備的能力和素質(zhì)
1.強勢執行力
很多企業(yè)都面臨著(zhù)執行不到位的問(wèn)題。好的經(jīng)營(yíng)策略需要好的策劃執行，好的執行需要好的團隊，好的團隊要有好的中層管理者。執行力的強弱，是衡量一個(gè)團隊戰斗力強弱的重要依據，也是中層管理者勝出的一個(gè)要素。
個(gè)人執行力是團隊執行力的基礎，而基礎的關(guān)鍵是中層管理者的執行力。中層管理者作為地方區域的決策者、領(lǐng)導者，承上啟下，非常重要。
2.細節中滲透影響力
任何事情從量變到質(zhì)變都不是一個(gè)短暫的過(guò)程，如果中層管理者沒(méi)有持之以恒的“舉輕若重”，做好每一個(gè)細節的務(wù)實(shí)精神，就達不到“舉重若輕”的境界。
如果說(shuō)傳統意義的領(lǐng)導主要依靠權力，那么現代觀(guān)點(diǎn)的領(lǐng)導則更多是靠其內在的影響力。一個(gè)成功的領(lǐng)導者不是指身居何等高位，而是指能夠憑借自身的威望、才智，把其他成員吸引到自己的周?chē)�，取得別人的信任，引導和影響別人來(lái)完成組織目標的人。一個(gè)擁有充分影響力的中層領(lǐng)導者，可以在領(lǐng)導崗位上指揮自如、得心應手，帶領(lǐng)隊伍取得良好的成績(jì);相反，一個(gè)影響力很弱的領(lǐng)導者，過(guò)多地依靠命令和權力的領(lǐng)導者是不可能在團隊中樹(shù)立真正的威信和取得滿(mǎn)意的領(lǐng)導效能的。
3.改善業(yè)務(wù)的意識
不能積極主動(dòng)地前進(jìn)，不敢為人先，集體的成績(jì)就會(huì )受到限制。如果中層管理者不能對企業(yè)的總體績(jì)效產(chǎn)生積極的推動(dòng)作用，就是在為自己的事業(yè)自掘墳墓。
衡量中層管理者工作成效的標準之一就是要看其個(gè)人主動(dòng)發(fā)起的行動(dòng)數量。在這一點(diǎn)上，中層管理者與沖浪運動(dòng)員頗為相似。沖浪者只有趕在浪潮前面，才能夠精彩地沖向岸邊。而如果每次都慢半拍，就只能在海里起起落落，等待下一波浪濤的到來(lái)。走在行業(yè)的前列需要真正的努力與積極性。
4.培養他人的能力
韋爾奇認為，企業(yè)的領(lǐng)導應當抽出一定的時(shí)間與精力去尋找合適的經(jīng)理人員并激發(fā)他們的工作動(dòng)機。他強調，有想法的人就是英雄。他的主要工作就是去發(fā)掘出一些很棒的想法，然后完善它們。他堅信，自己的工作就是：一手拿著(zhù)水罐，一手拿著(zhù)化學(xué)肥料，讓所有的事情都變得枝繁葉茂。
沃爾瑪中國區一位高管認為，如果指示太過(guò)詳盡，就可能使部屬養成不動(dòng)腦筋的依賴(lài)心理。一個(gè)命令一個(gè)動(dòng)作地機械工作，不但談不上提升效率，更談不上培養人才。對中層管理者而言，最重要的工作就是啟發(fā)部屬的自主能力，使每一個(gè)人都能獨立作業(yè)，而不是成為惟命是從的機器。
三、企業(yè)中層管理者存在的問(wèn)題
1.大部分企業(yè)缺乏針對中層管理者的有效管理和激勵機制，而企業(yè)的中層管理者通常具有強烈的自我發(fā)展需求，所以，如果企業(yè)不能通過(guò)有效手段滿(mǎn)足他們的這一需求，就很容易造成中層管理人員的流失。而中層管理者的流失會(huì )對企業(yè)戰略執行的一貫性造成影響。
2.企業(yè)中的中層管理人員普遍缺乏管理經(jīng)驗。中層管理者的來(lái)源大多是普通員工，這些員工由于在本部門(mén)的業(yè)務(wù)工作中表現出色而由技術(shù)骨干提拔起來(lái)。這些技術(shù)骨干在公司工作時(shí)間長(cháng)、技術(shù)精湛，是公司內最合適的中層管理人員人選。但是他們雖然是基層工作中的佼佼者，卻由于缺乏管理經(jīng)驗，或者不具備管理素質(zhì)，在擔任領(lǐng)導職責時(shí)往往顯得力不從心。
3.中層管理者缺乏有效的執行能力。企業(yè)的中層管理者缺乏有效的執行能力，在企業(yè)戰略執行過(guò)程中就會(huì )出現決策方案標準漸漸降低，與原標準發(fā)生偏離，或者不能在有效時(shí)間內完成必要的任務(wù)，或者造成企業(yè)制定的一些政策在執行過(guò)程中，力度越來(lái)越小，許多工作做得虎頭蛇尾、沒(méi)有成效等方面問(wèn)題。中層管理者執行能力的缺乏，將使企業(yè)的成功發(fā)展成為空中樓閣、海市蜃樓。
4.沒(méi)能起到良好的溝通橋梁的作用，使政策的制訂者和實(shí)施者之間缺乏良好的銜接。造成這一狀況的原因，一方面是由于企業(yè)高層領(lǐng)導缺乏對中層管理者這一作用的認識，在工作中存在“架空”中層管理者的問(wèn)題;另一方面由于中層管理者溝通和領(lǐng)導能力的欠缺，從而使企業(yè)的溝通渠道不夠暢通，不能做到“上情下達或下情上報”，使企業(yè)的戰略制訂和具體實(shí)施這兩項工作發(fā)生脫節。
中層管理者的作用能力和存在問(wèn)題2
1、領(lǐng)悟能力
做任何一件事以前，一定要弄清楚上司希望你怎么做，然后以此為目標來(lái)把握做事的方向，這一點(diǎn)很重要，千萬(wàn)不要一知半解就開(kāi)始埋頭苦干，到頭來(lái)力沒(méi)少、活沒(méi)少干，但結果是事倍功半，甚至前功盡棄。要清楚悟透一件事，勝過(guò)草率做十件事，并且會(huì )事半功倍。
2、計劃能力
執行任何計劃都要制定計劃，把各項任務(wù)都按照輕、重、緩、急列出計劃表，一一分配部署來(lái)承擔，自己看頭看尾即可。把眼光放在部門(mén)未來(lái)的發(fā)展上，不斷理清明天、后天、下周、下月，甚至明年的計劃上。在計劃的實(shí)施及檢討時(shí)，要預先掌握關(guān)鍵性問(wèn)題，不能因瑣碎的工作，而影響了應該做的重要工作。要清楚做好20%的重要工作，等于創(chuàng )造80%的業(yè)績(jì)。
3、指揮能力
無(wú)論計劃如何周到，如果不能有效地加以執行，仍然無(wú)法產(chǎn)生預期的效果，為了使部署有共同的方向可以執行制定的計劃，適當的指揮是有必要的。指揮部署，首先要考量工作分配，要檢測部署與工作的對應關(guān)系，也要考慮指揮的方式，語(yǔ)氣不好或是目標不明確，都是不好的指揮。而好的指揮可以激發(fā)部署的意愿，而且能夠提升其責任感與使命感。要清楚指揮的最高藝術(shù)，是部署能夠自邁博咨詢(xún)指揮。
4、控制能力
控制就是追蹤考核，確保目標達到、計劃落實(shí)。雖然談到控制會(huì )令人產(chǎn)生不舒服的感覺(jué)，然而企業(yè)的經(jīng)營(yíng)有其十分現實(shí)的一面，有些事情不及時(shí)加以控制，就會(huì )給企業(yè)造成直接與間接的損失。但是，控制若是操之過(guò)急或是控制力度不足，同樣會(huì )產(chǎn)生反作用：控制過(guò)嚴使部署口服心不服，控制不力則可能現場(chǎng)的工作紀律也難以維持。要清楚最理想的控制，就是讓部署通過(guò)目標管理方式實(shí)現自邁博咨詢(xún)控制。
5、協(xié)調能力
任何工作，如能照上述所說(shuō)的要求，制定完善的計劃、在下達適當的命令、采取必要的控制，工作理應順利完成，但事實(shí)上，主管的大部分時(shí)間都必須花在協(xié)調工作上。協(xié)調不僅包括內部上下級、部門(mén)與部門(mén)之間的共識協(xié)調，也包括與外部客戶(hù)、關(guān)系單位、競爭對手之間的利益協(xié)調，任何一方協(xié)調不好都會(huì )影響執行計劃的完成。要清楚最好的協(xié)調關(guān)系就是實(shí)現共贏(yíng)。
6、授權能力
任何人的能力都是有限的，作為高級經(jīng)理人不能像業(yè)務(wù)員那樣事事親歷親為，而要明確自己的職責就是培養下屬共同成長(cháng)，給自己機會(huì )，更要為下屬的成長(cháng)創(chuàng )造機會(huì )。孤家寡人是成就不了事業(yè)的。部署是自己的.一面鏡子，也是延伸自己智力和能力的載體，要賦予下屬責、權、利，下屬才會(huì )有做事的責任感和成就感，要清楚一個(gè)部門(mén)的人琢磨事，肯定勝過(guò)自己一個(gè)腦袋琢磨事，這樣下屬得到了激勵，你自己又可以放開(kāi)手腳做重要的事，何樂(lè )而不為。切記成就下屬，就是成就自己。
7、判斷能力
判斷對于一個(gè)經(jīng)理人來(lái)說(shuō)非常重要，企業(yè)經(jīng)營(yíng)錯綜復雜，常常需要主管去了解事情的來(lái)龍去脈因果關(guān)系，從而找到問(wèn)題的真正癥結所在，并提出解決方案。這就要求洞察先機，未雨綢繆。要清楚這樣才能化危機為轉機，最后變成良機。
8、創(chuàng )新能力
創(chuàng )新是衡量一個(gè)人、一個(gè)企業(yè)是否有核心競爭能力的重要標志，要提高執行力，除了要具備以上這些能力外，更重要的還要時(shí)時(shí)、事事都有強烈的創(chuàng )新意識，這就需要不斷地學(xué)習，而這種學(xué)習與大學(xué)里那種單純以掌握知識為主的學(xué)習是很不一樣的，它要求大家把工作的過(guò)程本身當作一個(gè)系統的學(xué)習過(guò)程，不斷地從工作中發(fā)現問(wèn)題、研究問(wèn)題、解決問(wèn)題。解決問(wèn)題的過(guò)程，也就是向創(chuàng )新邁進(jìn)的過(guò)程。因此，邁博咨詢(xún)們做任何一件事都可以認真想一想，有沒(méi)有創(chuàng )新的方法使執行力的力度更大、速度更快、效果更好。要清楚創(chuàng )新無(wú)極限，唯有創(chuàng )新，才能生存。
中層管理者的作用能力和存在問(wèn)題3
一：中層領(lǐng)導的影響力
決策力可以靠經(jīng)驗、靠助手、靠智慧;領(lǐng)導力和和執行力可以靠制度、職責、權力，只有影響力是靠人格、靠領(lǐng)導者個(gè)人的威信、以自己的個(gè)人品質(zhì)影響團隊的思想、行為、習慣甚至甚至決策。我們要提高中層領(lǐng)導者的影響力，首先要知道什么是影響力?所謂影響力，就是一種特殊的人際影響力，組織中的每一個(gè)人都會(huì )去影響他人，也要接受他人的影響，因此每個(gè)員工都具有潛在的和現實(shí)的影響力。
在組織中，領(lǐng)導者和成員共同推動(dòng)著(zhù)團隊向著(zhù)既定的目標前進(jìn)，從而構成一個(gè)有機的系統，領(lǐng)導者的個(gè)性特征和領(lǐng)導藝術(shù)，員工的主觀(guān)能動(dòng)性，領(lǐng)導者與員工之間的積極互動(dòng)，組織戰略與經(jīng)營(yíng)目標的制定以及實(shí)現的過(guò)程都與企業(yè)的領(lǐng)導者本身的領(lǐng)導能力直接相關(guān)。
二：中層領(lǐng)導的學(xué)習力
學(xué)習力，是指學(xué)習的動(dòng)力、能力和毅力，如果企業(yè)的全體成員能全身心投入并獲得持續增長(cháng)的學(xué)習力，這個(gè)企業(yè)才是學(xué)習型組織。對于今天企業(yè)的競爭，大家會(huì )說(shuō)是人才的競爭、資源的競爭等等，但是學(xué)習型組織理論告訴我們：企業(yè)競爭爭的是有學(xué)習力的人才。道理很簡(jiǎn)單，學(xué)習力強，幾年以后，不是人才會(huì )變成人才，是人才會(huì )變成高級人才。選擇學(xué)習就是選擇進(jìn)步，沒(méi)有學(xué)習力就沒(méi)有競爭力，提高學(xué)習力就是增強競爭力、領(lǐng)導力、創(chuàng )造力。
作為中層領(lǐng)導者，應該從理論上、實(shí)踐中和相互的交流中學(xué)習，不僅要注意學(xué)習方法，更要有正確的學(xué)習態(tài)度。要學(xué)習，就要學(xué)自己現在和在可預期的將來(lái)需要的東西;要學(xué)習，就要學(xué)習如何處理已經(jīng)發(fā)生、正在發(fā)生或即將發(fā)生的問(wèn)題;要學(xué)習，就要學(xué)習能夠符合企業(yè)實(shí)際情況并能在使用中可以行之有效的東西。
對于現在的我們而言，學(xué)習已經(jīng)成為不可忽視的一種需要，時(shí)間在流轉，我們在一天天變老，世界卻在一天天更新，我們與世界的差距在不知不覺(jué)間擴大。于是，我們知道自己的生活需要知識的填充，需要知識的完善和積累。所以，學(xué)習已經(jīng)成為職場(chǎng)人必須要做的事情—甚至可以說(shuō)，學(xué)習力的競爭成為企業(yè)競爭和個(gè)人職場(chǎng)競爭的決定性因素。
三：中層的變革力
變革是不可避免的，很多協(xié)作的、自組織的系統已經(jīng)開(kāi)始在全球范圍內進(jìn)行轉變。作為21世紀的中層領(lǐng)導者必須了解這些系統，了解如何與它們共同致力于成功的跨國界和跨文化協(xié)作——協(xié)作(collaborative)要求更高層次上的思考和溝通，要求理解協(xié)作的核心價(jià)值觀(guān)以及在全球層次上與協(xié)作的、自組織的系統合作的原則。
過(guò)去的那種“命令和控制”型的CEO很難在當今這種高度互聯(lián)、合作的環(huán)境中生存�！皡f(xié)作型領(lǐng)導”的論調到處都是，所謂協(xié)作型領(lǐng)導是指那些情商高、擁有廣泛人脈、通過(guò)向追隨自己的人授權而不是根據組織結構圖進(jìn)行管理的人。管理大師HerminiaIbarra和MortenT.Hansen認為，這顯然不是你父親那個(gè)年代的CEO——那些希望成為協(xié)作型領(lǐng)導者的人需要全新的工具和技術(shù)。
四：中層的協(xié)作力
把組織內外的人和觀(guān)點(diǎn)連接起來(lái)。領(lǐng)導者們應該扮演“全球連接者”的.角色，不斷地同員工、客戶(hù)、思想領(lǐng)袖以及其他行業(yè)的同僚保持聯(lián)系，并且在組織內部分享智慧�！盀榱藢⑺麄兯诘慕M織同更寬廣的世界連接在一起，協(xié)作型領(lǐng)導不僅僅需要同傳統領(lǐng)域建立聯(lián)系——本地俱樂(lè )部、行業(yè)協(xié)會(huì )、客戶(hù)和供應商關(guān)系——他需要更廣泛的聯(lián)系�！�
五：中層管理的文化力
大量研究表明擁有不同文化背景的人組成的團隊會(huì )比來(lái)自同樣背景的人組成的團隊更有智慧。但是識別人才然后將他們融合在一起形成一個(gè)不同種族、性別、文化和年齡階段的團隊則需要特別的領(lǐng)導人才。領(lǐng)導者面對融合多種文化的多國人才團隊，必須掌握跨文化管理的技巧。
如今，企業(yè)面臨的各種挑戰非常復雜，以至于個(gè)人或單個(gè)組織已經(jīng)很難解決。要想得到一個(gè)長(cháng)期有效的解決方案，不僅需要組織內部的協(xié)調，還需要組織與顧客、供應商、甚至競爭對手之間的協(xié)作。領(lǐng)導者必須通過(guò)消除內部斗爭和狹隘主義，營(yíng)造出一種相互協(xié)作的精神，只有實(shí)現內部的通力合作，才能形成外部的競爭優(yōu)勢。
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