企業(yè)如何擴展中層管理群

　　中層管理者是重要的“粘合劑”和難保留的群體，擴展其群體是CEO們的課題。每一家公司都離不開(kāi)他們!也許只有6個(gè)人，也許是6,000個(gè)人。但不管數量多少，他們都擁有同樣的名稱(chēng)：中層管理者。他們通常被人稱(chēng)為“粘合劑”，起著(zhù)承上啟下的作用，是高管和基層員工之間的橋梁。不管是處于經(jīng)濟的繁榮期還是衰退期，他們都是負責執行公司戰略，推行組織變革，并且推動(dòng)基層員工積極參與公司建設的不可或缺的執行者。

　　但中層管理者也是一個(gè)難以擴展和保留的群體。據埃森哲公司2007年對全球中層管理者的調查，20%的中層管理者對其目前所服務(wù)的企業(yè)不滿(mǎn)，并且有同等比例的中層管理者表示正在尋找新的工作。其中主要原因之一就是自己缺乏發(fā)展前景。

　　《激情員工：通過(guò)滿(mǎn)足員工關(guān)鍵需求而獲利》一書(shū)的合著(zhù)者戴維·西洛塔預測，中層經(jīng)理將“再次承受相當大一部分目前經(jīng)濟狀況所帶來(lái)的痛苦”。

　　如果公司不能很好地對變革進(jìn)行管理，他們將會(huì )面對一批“冷漠的”中層管理者，以及“低士氣和低敬業(yè)度的惡性循環(huán)”。

　　缺乏發(fā)展機會(huì )

　　中層管理者在組織中發(fā)揮至關(guān)重要的作用，這在某種程度上是因為他們將高管人員和公司其他員工密切聯(lián)系在一起。西洛塔將中層管理者稱(chēng)為“將不同級別和不同部門(mén)的人員聚集在一起的粘合劑”。

　　“眾多公司中層管理一級的人員流失率非常高，并因此無(wú)法有力地執行公司戰略�！蔽诸D商學(xué)院負責高層管理教育的副院長(cháng)托馬斯·科里根說(shuō)，“高管可以將所有的時(shí)間花在戰略制定上，但如果沒(méi)有人來(lái)執行，那又有什么意義呢?”

　　除了戰略執行的問(wèn)題以外，對公司而言，中層經(jīng)理流失所帶來(lái)的成本也非常高�？评锔�指出，一家面臨20%流失率的合伙制公司曾進(jìn)行過(guò)計算，發(fā)現流失率每降低一個(gè)百分點(diǎn)，公司合伙人的收益就能增加8萬(wàn)美元�！叭绾挝�引、發(fā)展并保留中層管理者是非常重要的工作，一些公司在經(jīng)歷了慘痛的教訓后才逐漸意識到這個(gè)問(wèn)題�！�

　　沃頓商學(xué)院高管教育學(xué)院的高級研究員、C4咨詢(xún)公司的執行合伙人簡(jiǎn)稱(chēng)，在目前經(jīng)濟緊縮的形勢下，出現了很多勒緊腰帶的情況。眾多公司不得不進(jìn)行重組以縮減人員。但這并不是正確的戰略。事實(shí)上，當公司企圖使組織結構扁平化時(shí)，最終結果卻并不如人意。

　　“這些中間級別的人員扮演著(zhù)非常重要的角色�！彼�說(shuō)，“中層經(jīng)理對戰略和全局進(jìn)行詮釋和傳達，使這些戰略對基層員工來(lái)說(shuō)，更易理解和適用�！迸c此同時(shí)，中層經(jīng)理會(huì )注意到基層員工的需求，對客戶(hù)交流和基層活動(dòng)進(jìn)行觀(guān)察了解，并且將這些信息反饋給高管。此外，他們也是高層管理人員和基層員工之間的“緩沖帶”。

　　既然中層管理者如此重要，為什么他們會(huì )覺(jué)得不滿(mǎn)意并且想離開(kāi)公司呢?一個(gè)主要的原因就是缺乏發(fā)展機會(huì )，西洛塔說(shuō)�！爱敼�司縮減規模，他們通常會(huì )對中層管理者開(kāi)刀。但即使公司只是發(fā)展停滯不前，中層管理者的發(fā)展機會(huì )也很有限。這對他們打擊很大，尤其是那些處于30-40多歲的人�！�

　　從外部引進(jìn)新人的隱憂(yōu)

　　從外部引進(jìn)新人——而不是從公司內部提升老員工——也讓中層經(jīng)理感到非常失落。西洛塔認為，外部人員的工作經(jīng)驗通常并不比內部人員優(yōu)秀，而且內部員工還對公司有更深入的了解。而且當有新的管理者加入公司時(shí)，他或她經(jīng)常會(huì )對現有的中層管理者持某種看法，這會(huì )給工作帶來(lái)非常有害的影響。

　　另外，如果雇傭獵頭公司從公司外找人填補高層職位，那就會(huì )傳達出一種信息，即也許中層經(jīng)理不宜繼續待下去�？评锔�介紹說(shuō)，有家公司過(guò)去一直從外部引入高管，這導致了比那些職務(wù)低一級的經(jīng)理離職。而離職的人中，大部分都到了其他公司擔任首席執行官或首席財務(wù)官�！澳羌夜�司擁有優(yōu)秀的員工，他們清楚自己即使繼續留在公司也永遠沒(méi)有機會(huì )擔任首席執行官。我并不是說(shuō)永遠不要使用獵頭公司，但是對于有些公司而言，獵頭簡(jiǎn)直就像是他們的人力資源部門(mén)”。

　　不管他們是否立志成為首席執行官，中層經(jīng)理會(huì )需要一個(gè)發(fā)展計劃，能讓他們進(jìn)入另一個(gè)更高的級別，科里根補充說(shuō)�！叭绻�中層經(jīng)理認識到自己有成長(cháng)發(fā)展的機會(huì )，那么相比于那些將員工固定在某個(gè)職位，沒(méi)有提升發(fā)展計劃或者相關(guān)討論的公司，他們會(huì )更愿意留任。有時(shí)，即使是平級調動(dòng)也好，因為那樣可以增加工作經(jīng)驗�！�

　　現在，有眾多的小型獵頭公司致電中層管理者，企圖誘使他們接受其他公司的職位。如果人們并沒(méi)有處在一個(gè)快速發(fā)展的職業(yè)路徑上，或者他不確定自己未來(lái)幾年內是否還會(huì )留在這家公司，他們一般更容易被競爭對手所吸引�！叭藗兒苋菀妆贿@些電話(huà)所誘惑�！笨评锔�說(shuō)，“你不需要對工作非常不滿(mǎn)意。也許工作就是普普通通，但當看到有新的職業(yè)機會(huì )可以為生活帶來(lái)更好的平臺，或者擁有更好的薪酬時(shí)，你也許就會(huì )動(dòng)心。人們現在能更快速地對工作進(jìn)行對比，并且變化的意愿也更加強烈�！�

　　中層經(jīng)理對工作不滿(mǎn)意的其他主要原因還包括高管人員的事必躬親，以及缺乏尊重等。西洛塔指出，“有時(shí)一個(gè)企業(yè)的領(lǐng)導效率非常低下，中層經(jīng)理不愿待在由這種人管理的公司內。還有一種典型情況就是中層管理者沒(méi)有任何權限，但卻要承擔所有的責任。沃頓商學(xué)院管理學(xué)教授珍妮佛·穆勒指出，這些經(jīng)理人必須在與上層領(lǐng)導打交道時(shí)游刃有余，并且還要能有效地對下屬施加影響�！斑@項任務(wù)非常復雜，也容易讓人遇到挫折，因為要實(shí)現這個(gè)目標通常并不是僅靠彼此間的關(guān)系就能做到�！�

　　要在和上級、下級和平級相處之時(shí)做到游刃有余是一種情感管理上的挑戰，沃頓商學(xué)院管理學(xué)教授西格爾補充說(shuō)，“當出現組織變革時(shí)，這點(diǎn)尤其值得注意。如果你是中層管理者，也許有些變革你無(wú)能為力，但你必須將這些變革傳達給自己的下屬，并且讓他們感到受保護和尊重�？墒悄阋驗椴⑽磪⑴c到變革的設計中，你也許會(huì )感覺(jué)到無(wú)所適從，但你仍然需要安慰、保護和鼓勵自己的員工�！�

　　實(shí)際上，中層管理者的身份通常被一分為二，因為他們需要擔任傳遞的工作——傾聽(tīng)高層的話(huà)語(yǔ)，并且對基層人員作出回應。因此，當企業(yè)高層和他們交談時(shí)，會(huì )發(fā)現戰略思考是他們最沒(méi)有時(shí)間進(jìn)行的工作，由此會(huì )覺(jué)得不受賞識，并被人誤解。

　　留住中層的訣竅

　　鑒于員工流失率所帶來(lái)的高成本，以及中層經(jīng)理在執行戰略和變革中所發(fā)揮的重要作用，怎么來(lái)“做正確的事情”以幫助他們發(fā)展呢?

　　將個(gè)人發(fā)展計劃與公司目標聯(lián)系在一起，并且提供教育機會(huì )，這將在提高員工保持率上發(fā)揮重要作用�？评锔�說(shuō)，“雖然眾多公司并沒(méi)有強大的教育體系，但他們可以送員工參加高管培訓課程，提供市場(chǎng)、戰略或財務(wù)方面的培訓，從而增強他們作為中層管理者的技能。這也能讓他們感覺(jué)到公司對他們的重視和關(guān)心。能定期提供這些機會(huì )的公司會(huì )發(fā)現員工流失率在降低�！�

　　但大部分公司并不愿承認自己忽視了中層管理者。這通常是因為高管人員花費過(guò)多的時(shí)間在戰略上，尤其是在面對一個(gè)快速變化的市場(chǎng)時(shí)�？评锔�表示，“高管將重點(diǎn)放在戰略性行動(dòng)上，這點(diǎn)我能理解，但他們需要注意不要將所有時(shí)間都花費在那些上面。他們必須在中層管理者的發(fā)展和保留上花一些時(shí)間�！�

　　目前逐漸流行的一個(gè)解決方法是集體訓練�！霸谶@種訓練中，包括學(xué)習如何做好一個(gè)中層管理者�！睂�(zhuān)家說(shuō)，“我們建議中層經(jīng)理首先認識到作為中層管理者的動(dòng)力和處境，然后不要企圖自己能解決來(lái)自高層和基層的所有問(wèn)題。我們建議他們與公司內同級別的同事碰面，相互交流來(lái)自高層和基層的信息，以更好地解決問(wèn)題并且獲得更全面的觀(guān)點(diǎn)�！�

　　另外，讓中層管理者參與公司決策也是降低流失率的一個(gè)關(guān)鍵方法�！案�多地讓中層管理者參與進(jìn)來(lái)，允許他們參與變革的決策、設計和執行，這將加強他們的認同感和主人翁意識。當他們有更多的責任感時(shí)，他們會(huì )全力以赴�！�

　　瑞恩強調說(shuō)，“這將讓中層管理者更切實(shí)地了解他們需要做什么，包括更具體的目標、示例和信息，以讓那些直接與顧客打交道或執行流程的員工能了解公司的發(fā)展現狀，以及公司取得突破性發(fā)展所需進(jìn)行的工作�！�

　　如何保留中層管理者?有時(shí)獎金和激勵手段并不一定能奏效。穆勒指出，獎金和激勵手段一般是一年一次，或者金額相對不大。重要的是要公平對待員工，并且認可他們的貢獻�！叭绻�人們認為在所處的環(huán)境中未能得到公平對待，比如自己的付出超過(guò)回報，或者其他人付出更少卻得到更多的話(huà)，就會(huì )產(chǎn)生一種不滿(mǎn)情緒�！彼�說(shuō)，“同時(shí)，中層管理者承擔了多種不同的工作，但并沒(méi)有得到必要的認可，因為他們的工作要與組織內眾多的人打交道，而這些人彼此之間不一定會(huì )進(jìn)行溝通。對于中層管理者群體而言，對其價(jià)值的認可就是公平的一種表現�！�

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