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如何鼓勵企業(yè)中層管理人員
如果中層人員與創(chuàng )新過(guò)程脫節，那么他們獲得的晉升機會(huì )也會(huì )較少，這樣也會(huì )增加“轉投”對手企業(yè)麾下的風(fēng)險，還會(huì )導致客戶(hù)需求增加時(shí)的組織靈活性下降。
因此，中層管理人員不應只被視為干活的人，以下是鼓勵中層人員為企業(yè)創(chuàng )新的三種方式。
1. 通過(guò)重視學(xué)習能力而非僅激勵效率，來(lái)重塑企業(yè)的中層人員。
對中層管理人員來(lái)說(shuō)，“處于中間位置”已不再意味著(zhù)職責一成不變。該群體因為協(xié)作和聯(lián)系而蓬勃發(fā)展，他們結合專(zhuān)業(yè)知識和人際能力解決危機。因此，公司可以重塑中層人員，令這類(lèi)崗位成為經(jīng)理人可以在合作中學(xué)習的位置。激勵中層管理人員提出競爭對手問(wèn)不出的新問(wèn)題，而非發(fā)展只會(huì )埋頭苦干的員工。
例如，為了確保其管理人員在日新月異的行業(yè)內保持參與和開(kāi)拓新思維，梅西百貨利用模擬項目幫助這個(gè)群體設想日常決策、甚至人才發(fā)展中會(huì )出現的各種新問(wèn)題。中層員工通過(guò)模擬項目可以想象新的客戶(hù)情況，使其思維超越現有工作任務(wù)。鍛煉提出新問(wèn)題的思考能力可以使中層管理人員隨時(shí)做好學(xué)習的準備，而非只是一味執行任務(wù)。
2. 要把中層管理人員視為在企業(yè)內建立技術(shù)影響力的關(guān)鍵群體。
如今，要求員工參與創(chuàng )新意味著(zhù)為其提供連接企業(yè)內外的技術(shù)平臺，同時(shí)也意味著(zhù)訓練其使用提高工作效率的技術(shù)工具。例如，思科的員工均可以使用公司的思科網(wǎng)真系統，他們可以使用高端的觸摸屏安排跨時(shí)區的討論，對會(huì )議時(shí)間提出要求，輕松邀請高層領(lǐng)導或外部資源(如供應商或客戶(hù))加入。
這使得員工可以借助技術(shù)進(jìn)行更深入的協(xié)作和豐富的對話(huà)。企業(yè)還可以推動(dòng)使用簡(jiǎn)化記錄或減少紙面工作的應用程序。通過(guò)鼓勵技術(shù)使用，企業(yè)能保持跟上技術(shù)的節拍，并鼓勵中層管理人員更好地引導數據和交流，這些都有利于創(chuàng )新。
3. 為中層管理人員提供機會(huì )，為迎接“顛覆”做好準備。
在談及全球創(chuàng )新趨勢調查的最新發(fā)現時(shí)，美國通用電氣首席營(yíng)銷(xiāo)官康貝絲表示，公司需要更大膽地幫助各級領(lǐng)導者應對其日益復雜的角色�？地惤z認為，今天的員工需要做好迎接“顛覆”的準備。他們不能滿(mǎn)足于接受現有的業(yè)務(wù)結構或流程。他們需要提出產(chǎn)生碰撞的看法，來(lái)改變自己的工作大環(huán)境。
例如，一家全球房地產(chǎn)投資公司要求員工找出影響企業(yè)經(jīng)營(yíng)效率的諸多問(wèn)題，并加以解決。該公司積極地為幾十名中層管理人員提供協(xié)作技能方面的培訓，并為顛覆性思維提供許可和空間。這些管理人員并未囿于現有的任務(wù)型解決方案，而是不斷拓寬思路。
在高層領(lǐng)導的鼓勵下，中層管理人員摒棄了“只要完成任務(wù)”的心態(tài)，跨部門(mén)協(xié)作，突破束縛，獲取新資源。自此，新想法層出不窮。激勵中層管理人員展開(kāi)新對話(huà)，增強他們的信心，讓他們敢于向高層領(lǐng)導諫言，提出顛覆性的想法。
因此，要將中層視為創(chuàng )新和士氣的源泉，切勿只設計高層領(lǐng)導參與的創(chuàng )新策略。思考一下如何讓中層人員成為帶來(lái)創(chuàng )新和改變的新銳資源。
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