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資金管理模式之現金池
引導語(yǔ)：現金池在應用中存在的問(wèn)題以及解決措施這四個(gè)方面進(jìn)行理論論證、比較論證，最后對GE現金池案例進(jìn)行分析采用事實(shí)論證的方法論證我國的集團公司更合適建立現金池，從而實(shí)現從“大”到“強”的飛躍。
一、資金管理的一般問(wèn)題
某集團公司三年相關(guān)財務(wù)數據如表1所示。
該組數據表明：
1、高額的閑置資金
該集團公司擁有高額的閑置資金沉淀在銀行，而貨幣資金主要屬于納入合并報表的控股子公司。
2、高額的短期貸款
該集團公司對外借入了高額的短期貸款，短期貸款主要由集團總部運作。
3、高額的財務(wù)費用
由于集團對外的高額短期貸款，集團承擔了高額的財務(wù)費用，這不僅吞噬了營(yíng)業(yè)利潤，還打壓了凈利潤的增長(cháng)。
高額的閑置資金、高額的短期貸款、高額的財務(wù)費用產(chǎn)生了獨特的“三高”現象，從連續三年的數據分析，這種“三高”情況還在持續，而且急劇下降的流動(dòng)比率和營(yíng)運資本加劇了公司的財務(wù)風(fēng)險，同時(shí)對股東價(jià)值也是有百害而無(wú)一利。子公司擁有高額的貨幣資金，而母公司卻存在高額的短期借款，母公司為什么不委托借貸子公司的貨幣資金呢?這些矛盾都挺耐人尋味的。
二、集團出現“三高”的原因
“三高”現象的成因復雜，其中主要原因是：每個(gè)子公司都既控制資源又使用資源，每一級次的子公司都擁有獨立的財權和業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)權，資金的剩余與短缺并存，子公司內部控制盛行，弱化了母子公司體系內的資源整體配置效率。由于子公司在法律上具有獨立性和排他性，集團對其控制也受到種種限制，導致整體戰略實(shí)施的偏離和實(shí)際控制權的空置，進(jìn)而各獨立子公司各自為戰、放任自流。因此集團總部要發(fā)揮“總部”的作用，不僅要對下屬各子公司的資金收支進(jìn)行實(shí)時(shí)監控，而且要強化集團內部資金調劑，靈活資金頭寸，優(yōu)化資金配置，減小現金持有規模，縮短資金周轉周期，加速資金周轉，提高集團總體資金使用效率，從而實(shí)現集團公司由“大”到“強”的飛躍。由此可以看出資金管理體制是不可忽視、不可或缺的切入點(diǎn)，現金池的建立可以用于優(yōu)化利息、改善流動(dòng)性、節約管理成本。
三、現金池
1、現金池的內涵
所謂現金池也稱(chēng)為現金總管�，F金池業(yè)務(wù)主要包括成員單位賬戶(hù)余額上劃、成員企業(yè)日間透支、主動(dòng)撥付與收款、成員企業(yè)之間委托借貸以及成員企業(yè)向集團總部的上存、下借分別計息等。
2、現金池的作用
(1)變外源融資為內源融資，減少利息成本�，F金池變外源融資為內源融資，減少了利息費用的支出。在現金池中，不同賬戶(hù)上的正負余額可以有效地相互抵消，賬戶(hù)資金盈余的子賬戶(hù)的資金自動(dòng)地轉移到資金不足的其他子賬戶(hù)，由此，企業(yè)的資金得到了充分的運用，在集團內部就能夠滿(mǎn)足融資需求，而無(wú)需外部融資，既簡(jiǎn)化手續，也大大降低了融資費用。
(2)改進(jìn)流動(dòng)性管理，增加收益。在現金池結構中，各子賬戶(hù)將保持最少的資金余額，以便充分提高整個(gè)集團的資金利用率和流動(dòng)性。在日終，任何子賬戶(hù)余額的盈余或赤字都將被集中匯劃到主賬戶(hù)。由此，過(guò)剩的流動(dòng)資金可以得到更好的管理和控制――盈余資金可以從一些參加現金池的子公司賬戶(hù)中劃轉，用來(lái)資助其他現金短缺的實(shí)體。同時(shí)現金池將集團多余的資金集中起來(lái)，這樣可以進(jìn)行更有效的投資活動(dòng)，為企業(yè)增加收益。即使企業(yè)不進(jìn)行投資活動(dòng)，大額的存款也可以使企業(yè)獲得較高的協(xié)定存款利率。
(3)節約管理成本。維持很少的貸款，可以減少公司對資金賬戶(hù)管理的成本。此外，報告服務(wù)能提供詳細的信息報告以簡(jiǎn)化現金池的監控流程，母公司能夠及時(shí)了解各個(gè)子賬戶(hù)現金流量的情況，對成員企業(yè)使用現金池內資金金額進(jìn)行條件控制，明確內部控制責任和加強內部控制效力，方便管理。成員單位在網(wǎng)上辦理信貸，票據業(yè)務(wù)，提高工作效率，實(shí)現業(yè)務(wù)無(wú)紙化辦公，節約了成本。
四、集團如何運用現金池
1、審視銀行的服務(wù)質(zhì)量和服務(wù)收費，選擇合作銀行
現金池使銀企形成戰略協(xié)作關(guān)系，是“雙贏(yíng)”的制度安排�，F金池的成功與否首先取決于銀行的服務(wù)態(tài)度、服務(wù)質(zhì)量和服務(wù)成本。銀行可以通過(guò)為集團企業(yè)提供專(zhuān)業(yè)化服務(wù)，使集團擁有自己的“銀行”，加之銀行能夠應不同企業(yè)需求量身定制，隨時(shí)隨地為集團客戶(hù)提供個(gè)性化的資金結算和現金管理服務(wù)，以減低資金成本，提高資金運用效率。集團公司推進(jìn)現金池業(yè)務(wù)，要選擇服務(wù)質(zhì)量高的銀行作為合作銀行。服務(wù)的條款與項目應包括：銀行能夠在約定的時(shí)間里，按照集團指令或授權自動(dòng)實(shí)現集團各所屬企業(yè)賬戶(hù)間資金的及時(shí)劃轉，包括子公司向總公司轉賬和總公司向子公司轉賬;在每天約定的時(shí)間將各所屬企業(yè)的賬戶(hù)余額全部自動(dòng)“清零”或集中劃轉到集團公司賬戶(hù);對所屬企業(yè)賬戶(hù)實(shí)行自動(dòng)限額管理，當下屬企業(yè)賬戶(hù)余額超過(guò)限額時(shí)，超過(guò)部分在規定時(shí)間自動(dòng)劃到總公司指定賬戶(hù)，反之，對于賬戶(hù)余額低于限額時(shí)，不足部分在規定時(shí)間內從總公司指定賬戶(hù)自動(dòng)劃撥以補足。此外，銀行還要能提供快速的應收應付賬款管理、集中授信、多樣化的融資和投資服務(wù)。另外，在集團所屬企業(yè)各自為政的時(shí)候，企業(yè)單獨與銀行打交道，各自的存貸款利息之差會(huì )增加集團總體的財務(wù)費用;而在現金池業(yè)務(wù)中，盡管減少了集團整體的存貸利差，卻增加了集團與銀行業(yè)務(wù)往來(lái)的手續費。如集團在轉換過(guò)程中，以前的部分子公司會(huì )因為資金不足而向銀行貸款，企業(yè)大概會(huì )多產(chǎn)生1.5%的財務(wù)費用，而采用外匯現金池后，企業(yè)則增加了大約20個(gè)基點(diǎn)的手續費。盡管兩者比較，企業(yè)還是能夠獲益的，但已經(jīng)大打折扣。因此銀行的結算收費高低問(wèn)題是另一個(gè)重要的抉擇標準，銀行要著(zhù)力減低客戶(hù)結算往來(lái)的手續費，否則巨額的手續費會(huì )使集團對現金池業(yè)務(wù)望而卻步。
2、建立集團總部、銀行與各所屬企業(yè)之間的信息適時(shí)溝通機制
現金池業(yè)務(wù)
實(shí)質(zhì)是追求現金在集團內部的“零在途”、“零庫存”。這種JUST-IN-TIME的實(shí)現很大程度依賴(lài)于集團內部強勁的溝通機制，依賴(lài)于集團總部、銀行與所屬企業(yè)之間在資金信息上的無(wú)縫、適時(shí)連接。集團總部應該通過(guò)類(lèi)似ERP系統，保證總部能夠適時(shí)、真實(shí)地得到各所屬企業(yè)的資金收支和結余情況，或者集團總部能夠通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)對下屬企業(yè)的資金賬戶(hù)一覽無(wú)余。在一個(gè)“信息不對稱(chēng)”、“信息失真”、“信息溝通遲緩”的企業(yè)集團是不可能有效地推進(jìn)現金池業(yè)務(wù)的，不斷提高內部資金信息報告的真實(shí)性、及時(shí)性和決策相關(guān)性是推進(jìn)現金池管理的永恒話(huà)題。
3、集團總部要提升資金籌劃、調度配置、投資決策能力
推行現金池業(yè)務(wù)，考驗著(zhù)集團下屬企業(yè)能否服從大局并把集團整體效益最大化放在首位，同時(shí)也考驗著(zhù)銀行的服務(wù)水準與質(zhì)量。但是相對來(lái)說(shuō)，最大的被考驗者是集團總部，因為現金池業(yè)務(wù)把集團總部推到整個(gè)集團資金配置的最前沿，成為集團資金管理的“橋頭堡”。集團總部必須具備很強的資金籌劃，資金適時(shí)配置和投資決策能力。因此，打造資金管理的強勢集團總部是現金池業(yè)務(wù)取得長(cháng)期，實(shí)質(zhì)效果的制度安排。為此，集團總部應提升四種能力：
(1)集中統一的對外融資能力�，F金池之所以稱(chēng)之為池，一定要以有足額的現金儲備為前提�？偛繎撃軌蚪�(jīng)過(guò)測算分析，把握集團內的資金需求總規模，通過(guò)融資權力的集中與統一，確�？偛繌姶蟮娜谫Y能力，保證現金供應的充足。
(2)集團總部的資金調度能力�，F金池業(yè)務(wù)是以委托貸款的形式，把擁有多余頭寸的賬戶(hù)的資金轉移到透支賬戶(hù)上，進(jìn)行集團內部調撥、轉移，集團既管理貸款發(fā)放，同時(shí)還要負責資金回籠，而資金回籠的風(fēng)險是巨大的。因此，在提高資金運用效率的同時(shí)確保資金的安全，防止集團資金鏈斷裂需要高超的資金調度能力。
(3)集團總部的資金控制力。依托現金池這一平臺，集團總部應該健全資金管理體系和制度，實(shí)現資金管控的標準化、規范化和一體化。從資金預算-資金審批-資金營(yíng)運-業(yè)務(wù)控制-風(fēng)險防范-決策支持，真正做到年預算、月平衡、日調度。在集團資金管理中必須堅持“無(wú)計劃的事不辦，無(wú)預算的錢(qián)不花”的資金管理原則，全面實(shí)行資金預算管理，嚴格按照預算控制資金流動(dòng)。集團管控的對象不僅僅是現金資源及其配置，還要能夠深入到所屬企業(yè)的內部經(jīng)營(yíng)與業(yè)務(wù)運作之中，密切關(guān)注所屬企業(yè)未來(lái)一段時(shí)間的競爭能力、業(yè)務(wù)領(lǐng)域優(yōu)化及其市場(chǎng)份額的增長(cháng)，把現金池管理與業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)管理結合起來(lái)。
(4)總部對下屬企業(yè)高質(zhì)量的服務(wù)能力�，F金池業(yè)務(wù)要求總部將對所屬企業(yè)的管理與服務(wù)有機結合起來(lái)，寓服務(wù)于管理之中，并在管理中強化服務(wù)。這種服務(wù)包括三個(gè)層面：首先是提供資金服務(wù)，保證下屬企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)正常的資金需要;其次是資金、市場(chǎng)等方面的信息服務(wù);最后是總部應該適時(shí)對下屬企業(yè)提供財務(wù)管理上的指導、咨詢(xún)服務(wù)。
現金池設立的主要目的是為了對企業(yè)的流動(dòng)資產(chǎn)管理和集中化管理提供一種便利的工具。因此，針對集團中所出現的“三高”現象，現金池的存在尤為重要。建立現金池可以幫助集團簡(jiǎn)化流程，控制操作成本，使公司減少利息費用、管理成本，可以將更多的資源充分利用在其核心業(yè)務(wù)上，增加企業(yè)凈利潤，提高企業(yè)價(jià)值。
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