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集團企業(yè)資金池管理模式探析
引導語(yǔ)：首先說(shuō)明推行資金池運作模式的制度基礎，然后說(shuō)明建立資金池管理模式在管理方面的要求，最后詳細分析資金池運作模式在資金流入及收益分配、資金流出及利息支付、內部往來(lái)結算等方面的處理流程和要求，以為集團企業(yè)實(shí)施集約化資金管理模式提供參考和指導。
一、推行資金池運作模式的制度基礎
資金池是一種管理理念和管理方針，為使其有效運作并取得預期效果，需要對集團、各成員公司和銀行之間錯綜復雜的資金配置與管控體制進(jìn)行通盤(pán)設計和精心組織。
1、理念先行，建立集團上下齊動(dòng)的資金集約化管理制度
資金池實(shí)質(zhì)上是一種集團集權、資金集中管控的制度，需要通過(guò)培訓、內部溝通來(lái)構造一種以集團整體效益和競爭能力最大化的企業(yè)管理文化，而不是以子公司單體或單筆資金業(yè)務(wù)成本的高低為導向的公司文化。子公司管理層對資金池的認同、支持和配合是資金池模式有效運作的最為關(guān)鍵的基本前提。為配合資金池管理，企業(yè)集團迫切需要建立和完善集團內部操作流程、內部崗位職責、信息溝通、資金授權劃分、資金分類(lèi)預算、內部委托貸款規則、內部審計、業(yè)績(jì)評價(jià)等一系列制度。
2、集團總部要著(zhù)力提升相關(guān)方面的能力
推行集團的資金集約化管理，集團總部必須具備強有力的資金籌劃、資金配置和投資決策能力;同時(shí)，集團總部集中統一的對外融資能力需要足額的現金儲備為前提，以保證充足的現金供應;集團總部還要有資金調控能力，因資金池業(yè)務(wù)是以委托貸款的形式把擁有多余頭寸賬戶(hù)的資金轉移到透支賬戶(hù)上，需要進(jìn)行集團內部的調撥，總部既管理貸款發(fā)放，還要負責資金回籠。此外，集團總部要進(jìn)行通盤(pán)考慮和制定總體規劃，以提高資金集約化管理的水準。
二、推行資金池管理模式的管理要求
1、集團及成員企業(yè)銀行賬戶(hù)實(shí)行集中化
要推行集團資金池管理模式，首先要對集團內所有銀行賬戶(hù)實(shí)行集中管理，縮減企業(yè)銀行賬戶(hù)的數量，加強銀行賬戶(hù)的集約，以提高資金池的資金容量和資金的使用效率、降低資金的使用成本。如集團和成員企業(yè)不能實(shí)現賬戶(hù)集約，則分散的資金就不能發(fā)揮規模效應，也會(huì )導致銀行的轉賬成本增加、效率降低。集團在選擇合作銀行時(shí)要關(guān)注銀行的服務(wù)質(zhì)量和收費標準，權衡后選擇最合適的銀行進(jìn)行合作。
從集團的角度來(lái)看，將開(kāi)戶(hù)銀行個(gè)數限制在一個(gè)合理的范圍內，或將資金統一在總部進(jìn)行管理是發(fā)揮集團集中化資金管理優(yōu)勢的必要條件。此外，為更好的管理和控制整個(gè)集團的流動(dòng)性資金需要、降低資金成本、在保證流動(dòng)性的前提下獲取最高的資金回報率，總部可以通過(guò)短期投資來(lái)積極管理閑置資金。
進(jìn)行賬戶(hù)集中化的操作要求如下：(1)納入資金集約范圍內的所有獨立核算企業(yè)在指定的銀行中選擇1-2家開(kāi)立結算賬戶(hù)，各子公司的主要收支業(yè)務(wù)應集中在集約賬戶(hù)辦理。(2)對于各子公司已經(jīng)開(kāi)設的基本存款賬戶(hù)、企業(yè)的納稅戶(hù)及社保戶(hù)等專(zhuān)用賬戶(hù)，各子公司可不予注銷(xiāo)，并保留合理的余額。(3)銀行賬戶(hù)的開(kāi)戶(hù)和銷(xiāo)戶(hù)：在實(shí)施資金集約管理后，各直屬企業(yè)一般不得再另外開(kāi)設銀行賬戶(hù)。若各直屬企業(yè)有需要開(kāi)設和注銷(xiāo)銀行賬戶(hù)的，須報集團審批。(4)授權：各直屬企業(yè)通過(guò)集約銀行向集團進(jìn)行授權，使集團可以對集約銀行賬戶(hù)進(jìn)行查詢(xún)，隨時(shí)掌握各企業(yè)資金收支的動(dòng)態(tài)。(5)網(wǎng)上銀行業(yè)務(wù)：各直屬企業(yè)應申請開(kāi)通集約銀行的網(wǎng)上銀行業(yè)務(wù)，以隨時(shí)操作和查看收款、付款業(yè)務(wù)，掌握資金收、支、存的動(dòng)態(tài)，且要對網(wǎng)上銀行付款業(yè)務(wù)建立良好的內部控制，以加強對業(yè)務(wù)的審核。
2、做好資金預算
為使集團能夠順利的推行資金池管理，企業(yè)必須要做好資金的預算工作。預算準確，則資金池運作順暢，運作效率得以提高，并減少了運作成本;資金預算出現偏差時(shí)則難發(fā)揮資金池的效用。各成員企業(yè)應該按照資金預算——資金審批——資金營(yíng)運——業(yè)務(wù)控制——風(fēng)險防范——決策支持的流程，每月編制資金收支預算表并向集團財務(wù)部上報下月的資金收支預算，然后由總部進(jìn)行資金預算的審核，具體要求如下：
(1)資金收支預算：各子公司每月要根據業(yè)務(wù)情況編制月度資金收支預算表，包括經(jīng)營(yíng)活動(dòng)、投資活動(dòng)和籌資活動(dòng)的資金流入及流出。
(2)資金預算的審核：資金預算的事前審核著(zhù)重要求對大額收支進(jìn)行審核，即對于在企業(yè)歸集資金范圍內的資金支出預算，由集團財務(wù)統計部對各子公司上報的資金需求進(jìn)行審核和辦理;對于超出企業(yè)歸集資金范圍的支出，則要按集團內部借款規定辦理借款手續。資金預算的事后審核則強調對預算準確性的審核。集團財務(wù)統計部每月將實(shí)際收到的各子公司的資金與其資金收支預算表進(jìn)行核對，定期將其實(shí)際的資金使用狀況與資金支出預算進(jìn)行核對，如偏差超過(guò)20%，要求對應的子公司說(shuō)明原因。
在集團資金管理中必須堅持無(wú)計劃的事不辦、無(wú)預算的錢(qián)不花等資金管理原則，強化全面資金預算管理，嚴格按照預算控制資金流動(dòng)。若季末和年末各企業(yè)有大額的支付款項，則應事先與集團財務(wù)部溝通以提前安排資金。
三、資金池運作模式下的資金往來(lái)管理
1、資金池的資金的流入及收益分配
成員企業(yè)上繳的資金是資金集約管理的主要組成部分。各企業(yè)應根據自身業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)，設定本企業(yè)閑置資金的限額，經(jīng)集團核定后將閑置資金劃入集約銀行賬戶(hù)。為了督促各成員企業(yè)資金的集中管理、擴大集團的資金池業(yè)務(wù)，集團可以每季度對各企業(yè)的閑置資金進(jìn)行核定，并在核定數據的基礎上于下季度初增減企業(yè)在集團集約銀行賬戶(hù)中的閑置資金金額。實(shí)施閑置資金集中管理后，各企業(yè)應及時(shí)將閑置資金上劃集團資金池，成員企業(yè)原則上不得利用閑置資金購買(mǎi)銀行理財產(chǎn)品，如有特殊情況，經(jīng)集團批準后方可辦理。
集團應根據各企業(yè)放置的閑置資金的時(shí)間，按高于銀行同期存款的利率進(jìn)行結息，于每季度末計算各企業(yè)的存款利息，并于每年年末進(jìn)行結算。建立集團資金池能夠使企業(yè)的資金得到充分的利用，且在集團內部就能夠滿(mǎn)足融資需求，從而無(wú)需進(jìn)行外部融資，既簡(jiǎn)化了手續，也減少了利息費和手續費等支出，降低了融資成本。
2、資金池的資金撥付及利息費用的支付
(1)集團總部管理和支配資金池中的資金，進(jìn)行投資或委托貸款等相關(guān)銀行理財業(yè)務(wù)，以取得投資收益。
(2)對成員企業(yè)資金的撥付分為預算內資金支出和預算外資金支出。其中，預算內資金支出由各企業(yè)填制資金下?lián)苌暾埍�，集團財務(wù)統計部根據各企業(yè)當月資金支出預算，對比審核后向各企業(yè)劃撥資金;預算外資金支出則應由所在企業(yè)財務(wù)總監簽字，并經(jīng)集團財務(wù)統計部審核及集團財務(wù)總監審批同意后，才能向各企業(yè)劃撥資金。
成員企業(yè)超出本企業(yè)在資金池歸集額度中的資金支出必須進(jìn)行立項申請，并按照集團制定的內部融資規定辦理借款手續。集團根據企業(yè)劃入資金池的日平均金額和期限，于每季度末確定企業(yè)內部借款的優(yōu)惠額度及優(yōu)惠期限。在此額度和期限內的借款，集團按銀行同期貸款利率下調10%計算借款利息;對于超出額度和期限外的借款，集團仍按銀行同期貸款利率計算借款利息，并于每季度末結算。
3、集約資金的內部往來(lái)結算
(1)內部往來(lái)的會(huì )計處理
集團財務(wù)部收到各企業(yè)上繳的資金后，應借記“銀行存款”、貸記“其他應付款_____××公司”;各企業(yè)上繳款項時(shí)應借記“其他應收款_____集團”、貸記“銀行存款”。集團每次下?lián)苜Y金時(shí)應借記“其他應付款_____××公司”、貸記“銀行存款”;各企業(yè)每次收到下?lián)苜Y金時(shí)應借記“銀行存款”、貸記“其他應收款_____集團”。
(2)資金池中的資金核對
各企業(yè)應指定專(zhuān)人作為資金集約管理的聯(lián)絡(luò )員，與集團財務(wù)部辦理資金劃轉事宜和往來(lái)對賬，以建立暢通的信息溝通渠道。每月底集團編制集約資金往來(lái)匯總表和明細表(按各成員企業(yè)編制)，與各成員企業(yè)的資金管理人員核對當月相互之間的收付款金額后，在資金往來(lái)明細表上簽字蓋章確認。
(3)集約資金內部往來(lái)的抵銷(xiāo)處理
集團編制合并報表時(shí)需對資金池內的資金出入進(jìn)行合并和抵銷(xiāo)。例如在編制現金流量表時(shí)，集團和各企業(yè)的集約資金往來(lái)要統一、規范列示，并增加內部報表的數字說(shuō)明，對于成員企業(yè)上繳到集團總部資金池中的資金和集團總部收到成員企業(yè)融入的資金、以及成員企業(yè)收到集團總部資金池的下?lián)苜Y金和集團總部從資金池中劃撥給成員企業(yè)的資金都要進(jìn)行抵銷(xiāo)處理，因為從集團整體來(lái)看，這兩筆資金劃轉沒(méi)發(fā)生實(shí)質(zhì)的資金的流入和流出。在實(shí)際操作中，集團可以統一規定在籌資活動(dòng)產(chǎn)生的現金流量中的“收到其他與籌資活動(dòng)有關(guān)的現金”和“支付其他與籌資活動(dòng)有關(guān)的現金”項目中反映資金的劃轉，以便進(jìn)行合并。
綜上所述，集團企業(yè)應建立資金池進(jìn)行資金集約化管理，不斷優(yōu)化資金管理的運行機制、構建集團企業(yè)資金監控體系，以建立具有管理特色的資金管理模式和資金風(fēng)險控制體系，為加強集團的專(zhuān)業(yè)化發(fā)展、提升集團核心競爭力提供資金支持，有效降低和規避集團在改革發(fā)展和經(jīng)營(yíng)決策中產(chǎn)生的資金風(fēng)險。
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