為什么企業(yè)要績(jì)效考核
為什么企業(yè)要績(jì)效考核?這個(gè)答案小編來(lái)告訴你吧，歡迎閱讀!
有知情人士爆料，國內互聯(lián)網(wǎng)巨頭騰訊，正在醞釀新的績(jì)效考核體系。據說(shuō)原來(lái)的員工績(jì)效，分為四個(gè)級別。前兩個(gè)級別有獎金，有晉級機會(huì )。后兩個(gè)級別沒(méi)有獎金不說(shuō)，如果連續兩次考核都排名靠后，基本就要走人了。傳言新的考核體系沒(méi)有本質(zhì)變化，原來(lái)四個(gè)級別擴展為五級，前三個(gè)級別的員工，都有獎金可拿�？己藢�(shí)質(zhì)未變，獎金惠及的范圍有所擴大�？紤]到騰訊年年攀升的凈利潤，這個(gè)傳言的可信度較高。
騰訊內部有績(jì)效考核不假，問(wèn)題是騰訊內部如何做績(jì)效考核的呢。
坊間流傳著(zhù)很多版本，諸如“騰訊集團公司績(jì)效管理制度”、“騰訊員工績(jì)效考核標準”、“騰訊開(kāi)發(fā)人員績(jì)效考核實(shí)施細則”等等，網(wǎng)上也隨處可見(jiàn)。這些嚴肅認真的考核制度，連騰訊老員工見(jiàn)了都說(shuō)好，希望能夠在不久的將來(lái)盡快實(shí)施。
比較可信的，是谷歌的OKR考核。OKR(Objectives and Key Results)，目標和關(guān)鍵成果，1999年由投資人引入OKR到谷歌，沿用至今。據說(shuō)，谷歌OKR，分季度和年度考核兩種，包括CEO在內的所有員工，都要參加。每個(gè)員工有4~6個(gè)考核目標，考核結果為0到1.0之間的一個(gè)得分。這個(gè)考核得分的設計，很有意思。
OKR考核的最高分為1.0，得到這個(gè)最高分并不是好事，而是說(shuō)明當初設定的考核目標，過(guò)于簡(jiǎn)單了。得分低于0.4，員工需要反省什么地方做的不對，需要盡快改正。得分0.6或0.7，比較正常，說(shuō)明目標設定適當，員工也達成了預期效果。
騰訊的績(jì)效和獎懲，兩者聯(lián)系緊密。而谷歌略有不同，OKR不是職務(wù)晉升的依據，也不是獎懲的依據。當然，如果某位谷歌員工的OKR，連續幾次都不正常，他在谷歌的職位也很難保得住。
騰訊和谷歌，都是互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的巨無(wú)霸�；ヂ�(lián)網(wǎng)推崇自由和創(chuàng )新，而績(jì)效考核給人的感覺(jué)是束縛和僵化。在我們一般人想來(lái)，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)應該是沒(méi)有績(jì)效考核的，至少沒(méi)有嚴格意義上的績(jì)效考核。事實(shí)表明，這是一種嚴重的錯覺(jué)。
的確，很少有互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)采用網(wǎng)上流傳的那些“績(jì)效管理制度”。那些制度，更像是傳統官僚機構的成果，其目的不是為了“績(jì)效”，而是為了“考核”。兩者區別何在呢?
為了績(jì)效，關(guān)注的重點(diǎn)，容易落在實(shí)實(shí)在在的目標上。
對企業(yè)而言，內部的一切都是成本，只有對外部、對用戶(hù)，才可能有績(jì)效。成本，必須想法設法去縮減。對員工而言，工作并不一定帶來(lái)績(jì)效。只有對其他員工、其他部門(mén)、對用戶(hù)和產(chǎn)品的工作，才可能有績(jì)效。而其他工作，都是成本，同樣必須縮減。
比如，網(wǎng)站的用戶(hù)訪(fǎng)問(wèn)速度提升30%、郵件用戶(hù)點(diǎn)擊次數減少15%，都是以績(jì)效為導向的考核目標。清晰具體、有可測量的指標，員工明確知道要做些什么、做到什么地步，公司也有可以量化的成果。
為了考核，關(guān)注的重點(diǎn)，很容易變成大而空的官樣文章。公司層面，總在糾纏選擇互聯(lián)網(wǎng)戰略、還是傳統戰略，總在討論是跳進(jìn)紅海、還是縱身藍海。而員工層面，成天琢磨工作態(tài)度、部門(mén)滿(mǎn)意度、企業(yè)文化建設參與度。這樣的考核，看似聲勢浩大、立意高遠，實(shí)則捕風(fēng)捉影、勞民傷財。
谷歌這樣的“大企業(yè)”，按理有足夠的條件“官僚化”了�？�(jì)效考核，很容易搞成一場(chǎng)從上到下的大運動(dòng)：首先高層動(dòng)員，認清績(jì)效考核的.重要性。然后逐級傳達，統一全員思想。接下去配套績(jì)效考核制度，更是一項系統工程：從崗位職責描述，到打分細則、申訴流程，直至綜合評估、獎懲措施等等。絕大部分公司，都有專(zhuān)門(mén)的績(jì)效考核工作小組，來(lái)全力、費力地推動(dòng)實(shí)施。
而不少互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，還沒(méi)有真正意義上的績(jì)效考核。因為一直忙于績(jì)效，抽不出時(shí)間來(lái)考核。這種輕視績(jì)效考核，對企業(yè)沒(méi)有任何好處。成長(cháng)到一定階段，企業(yè)一定會(huì )引入績(jì)效考核。也許是因為互聯(lián)網(wǎng)還很年輕，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的績(jì)效考核，有如下三個(gè)特點(diǎn)。
小目標。對企業(yè)和員工，都是簡(jiǎn)簡(jiǎn)單單幾個(gè)目標，沒(méi)什么討價(jià)還價(jià)的余地。因為目標小，爭議少，不需要從上到下的再次拆分，可以立即行動(dòng)起來(lái)了。
大變化。對于谷歌這樣的大公司，員工的考核目標，也會(huì )有頻繁變化。不能為了績(jì)效考核，忽略甚至抑制目標的改變。目標改變是現實(shí)，是績(jì)效考核來(lái)適應目標的變化，而不是反過(guò)來(lái)。
輕獎懲�？己私Y果，并不直接對應著(zhù)員工的獎懲�？己说哪康�，是為了企業(yè)的整體績(jì)效，太重獎懲，和利益緊密關(guān)聯(lián)，考核本身容易變形走樣。騰訊和谷歌，對績(jì)效考核持續不合格的員工，也會(huì )辭退。但是，這并不是傳統意義上的一考定終身，而是綜合衡量的結果。
不管是否互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，都需要關(guān)注績(jì)效考核。而績(jì)效考核，考核不是目的，績(jì)效才是。
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