【必備】績(jì)效考核方案合集5篇
為確保事情或工作高質(zhì)量高水平開(kāi)展，我們需要事先制定方案，一份好的方案一定會(huì )注重受眾的參與性及互動(dòng)性。那么優(yōu)秀的方案是什么樣的呢？下面是小編為大家整理的績(jì)效考核方案5篇，希望能夠幫助到大家。
績(jì)效考核方案 篇1
一、指導思想
堅持貼近病人、貼近臨床、貼近社會(huì )的根本原則，以病人為中心的服務(wù)理念，構建和諧醫患關(guān)系。
二、工作目標
遵循整體護理理念，落實(shí)基礎護理，營(yíng)造患者滿(mǎn)意、社會(huì )滿(mǎn)意、政府滿(mǎn)意的護理服務(wù)新形象。堅持把時(shí)間還給護士，把護士還給病人，確保護士為病人服務(wù)的有效時(shí)間，切實(shí)改進(jìn)臨床護理服務(wù)質(zhì)量。
三、組織領(lǐng)導
成立普外科創(chuàng )建“優(yōu)質(zhì)護理服務(wù)”活動(dòng)領(lǐng)導小組。
組 長(cháng)： 朱法清
副組長(cháng)： 黃秀麗 吳培信 黃少平
組 員： 吳素文 林燕婷 李 瑩 鐘樹(shù)玉 肖方舒
葉夏寧 田夢(mèng)惠 黃 君 何文清 何景霞
陳增梅 李觀(guān)鑫 梁佳敏 韓燕秋
四、實(shí)施措施
(一) 轉變理念，統一思想、統一行動(dòng)
組織全科護士在科內動(dòng)員、解讀創(chuàng )建優(yōu)質(zhì)護理服務(wù)示范工程的相關(guān)內容：衛生部的16條和廣東省的20條等，使全體護士在思想上正確理解和認識創(chuàng )建“優(yōu)質(zhì)護理服務(wù)”的目的和意義，轉變服務(wù)理念，統一思想、統一行動(dòng)。并提出優(yōu)質(zhì)護理服務(wù)的口號：關(guān)愛(ài)健康，用心服務(wù)。
(二) 加強護士禮儀培訓，提升護理形象。
組織學(xué)習《護士形象重塑》讀本，進(jìn)行情景模擬表演，規范服務(wù)語(yǔ)言、服務(wù)態(tài)度、服務(wù)行為。
(三)加強護士培訓，提高專(zhuān)業(yè)技術(shù)水平
1、采用一對一導師負責制，讓每位年輕護士都有固定的老師，對其進(jìn)行全面的指導。
2、注重臨床能力培訓，將基礎護理與專(zhuān)科護理相結合，利用業(yè)務(wù)學(xué)習、床邊護理查房、個(gè)案分享等形式進(jìn)行培訓，提高護士臨床工作能力。
3、層級培訓：1-3年護士注重基礎知識、基本技能培訓;3年以上注重專(zhuān)科知識、專(zhuān)科技能培訓。
(四)落實(shí)護士分組管床制和床邊工作制。
1、以層級、均衡、責任和連續為原則，實(shí)行APN彈性排班，增加高峰段、薄弱時(shí)間段、夜班護士人力，為患者提供無(wú)縫隙的護理服務(wù)。建立二線(xiàn)和三線(xiàn)值班制度。
2、整個(gè)病區分成A1、A2、a1、a2四組，設組長(cháng)、責任護士、助理護士，每位護士分管8-10張病床，護理組長(cháng)主管危重，疑難病人，同時(shí)負責指導本組護士工作。管床護士為病人提供全程的服務(wù)，包括入院介紹、基礎護理、治療、術(shù)前術(shù)后及康復護理等。責任護士和助理護士一起為患者提供生活護理，解決衣食住行：病人的衣(更衣)、食(訂餐、喂食)、住(翻身、拍背)、行(早期活動(dòng))、衛生(口腔、洗頭、擦浴、剪指甲、傾倒二便)等生活護理，逐漸實(shí)現家屬陪而不護。
3、充分使用多功能護理車(chē)，減少護士來(lái)回取物的時(shí)間。
4、簡(jiǎn)化護理文書(shū)書(shū)寫(xiě)，采用表格式護理記錄單，縮短書(shū)寫(xiě)時(shí)間。
(五)實(shí)行前瞻性管理。
1、落實(shí)不良事件報告制度，形成不斷改進(jìn)的良性循環(huán)。對發(fā)生的不良件積極上報，在科室內分析不良事件發(fā)生的根本原因和改進(jìn)措施，以總結經(jīng)驗教訓，避免類(lèi)似事件的發(fā)生。
2、建立質(zhì)控前移的臨床三級質(zhì)控體系，確保責任護士、護理組長(cháng)和護士長(cháng)實(shí)施護理工作過(guò)程及動(dòng)態(tài)的質(zhì)控。不斷完善專(zhuān)科護理指引和核心制度，讓護士在工作中有章可循，有據可依。
3、建立質(zhì)量持續改進(jìn)登記本，護長(cháng)及各班組長(cháng)每天對各個(gè)工作環(huán)節進(jìn)行實(shí)時(shí)質(zhì)控，在登記本上記錄存在問(wèn)題，進(jìn)行原因分析、提出整改措施，并跟進(jìn)整改效果。
五、建立激勵機制。
每月根據護士工作、服務(wù)態(tài)度及同事、病人的評價(jià)進(jìn)行考評，以激勵護士工作積極性。
績(jì)效考核方案 篇2
一、績(jì)效考核對象：
商業(yè)公司市場(chǎng)部經(jīng)理、主管及員工
二、績(jì)效考核時(shí)間：
每月1號之前，部門(mén)績(jì)效考核小組進(jìn)行部門(mén)經(jīng)理、主管的績(jì)效考核�？己私Y果交人力部，由人力部審核后交總經(jīng)辦復核。以上工作在每月發(fā)工資之前(每月5號)完成。
三、績(jì)效考核指標及分值：
(一)硬性考核指標分值100分：
(1)部門(mén)費用控制情況：每月部門(mén)產(chǎn)生的運營(yíng)成本。(成本的合理預算、分配、控制)30分
(2)每月DM、多多卡、促銷(xiāo)70分
(二)軟性考核指標：
(1)員工流失率：本部門(mén)員工在滿(mǎn)編情況下，員工的非正常離職和流失。
(2)員工違紀：部門(mén)員工違反公司相關(guān)行政規定的行為。
(三)硬性指標考核標準：
(1)部門(mén)費用控制情況：根據總經(jīng)辦實(shí)際下發(fā)數額執行
(2)每期DM商品促銷(xiāo)情況：每月DM投入后營(yíng)業(yè)額應上漲15%
a、主題的合理化符合季節促銷(xiāo)需要，能夠帶動(dòng)季節性商品銷(xiāo)量增長(cháng)15%
b、符合主題的分類(lèi)商品及數量合理化。此類(lèi)商品占比應達到整體商品的2%
c、DM海報的印刷情況。費用不變乃至壓縮情況下商品銷(xiāo)量比率增加或不降低
d、DM促銷(xiāo)的評估及改進(jìn)方案。針對每期DM發(fā)放后的情況不斷總結銷(xiāo)量帶動(dòng)率
E、多多卡投放拉動(dòng)銷(xiāo)售率
(四)軟性指標分值：
(1)部門(mén)員工違紀：每月不超過(guò)5次
(2)部門(mén)員工流失率：每季度不超過(guò)2人
(五)考核方法：
被考核人員每月考核后所得平均分值換算后比率對應其當月績(jì)效工資百分比。
(1)硬性指標考核方法為：
1、部門(mén)費用控制：部門(mén)費用和運營(yíng)成本的控制。
2、符合主題的分類(lèi)商品及數量的合理性每一個(gè)類(lèi)別商品不合主題的一個(gè)單品扣除主管10元。
3、單品數量不適合兩次100元。
4、DM海報印刷情況：印刷中發(fā)現錯誤價(jià)格及標識的一次主管50元，版面設計存在問(wèn)題的一處10元。
DM促銷(xiāo)評估未能及時(shí)完成一次扣除主管50元，分析錯誤一次扣除100元。
5、部門(mén)員工的工作失職、失誤給公司造成負面影響和重大損失的扣除當月工資并賠償損失。
6、若硬性指標超出相應值則扣除應得分值之百分比率相應分值。
7、各項指標達到要求后且超出規定范圍加10分。
(2)軟性指標考核方法：
1、員工違紀：當月部門(mén)員工違紀達5次的除按照公司相關(guān)規定處理外加一倍處理，主管每次扣10元
2、員工流失率：超出每季度2人的主管降級。
3、若軟性指標超出相應值則扣除應得分值之百分比率相應分值。
4、各項績(jì)效考核指標達到要求后且超出規定范圍加5分。
績(jì)效考核方案 篇3
以“調動(dòng)全員積極性，提高勞動(dòng)效率，增加經(jīng)濟效益”為目標，體現“多勞多得，按勞分配”的原則，努力建立兼顧激勵與約束相結合的“公平、公開(kāi)、公正”績(jì)效考核模式。
一、月工資考核細則：
業(yè)務(wù)員月工資P = 底薪A + 硬性目標考核B + 軟性目標考核C
硬性目標考核B =（本月實(shí)際銷(xiāo)售額/本月計劃銷(xiāo)售額）*100% × 本月實(shí)際銷(xiāo)售額 × 15%
軟性目標考核C 的包括如下內容，根據當月完成情況，每項為0-5分，每1分折合4元考核工資，即50分折合200元：
1、客戶(hù)檔案內容齊全，單位名稱(chēng)及主要負責人姓名準確無(wú)誤，地址準確詳細，單位電話(huà)、主要負責人手機號碼準確，如有網(wǎng)站或電子郵箱，需一同準確記錄。每個(gè)重點(diǎn)客戶(hù)個(gè)人都要建立一個(gè)“A類(lèi)客戶(hù)客情登記表”�？蛻�(hù)資料發(fā)生變更后，要保證在15日內調整登記表相應內容。
2、與客戶(hù)做到雙向熟悉，熟記客戶(hù)客情關(guān)系卡中的內容，隨口能說(shuō)出客戶(hù)基本情況，尤其要知道重點(diǎn)客戶(hù)的興趣、愛(ài)好、近期的喜怒哀樂(lè )，最近業(yè)務(wù)進(jìn)展。和客戶(hù)見(jiàn)面時(shí)，能相互叫出對方的名字。（客戶(hù)至少能隨口說(shuō)出你是誰(shuí)、代表的公司和所做的產(chǎn)品或者服務(wù)的名稱(chēng)。）
3、每周最少拜訪(fǎng)客戶(hù)1－2次。對于 A類(lèi)客戶(hù)，每周要求最少拜訪(fǎng)一次，并且必須有明確的拜訪(fǎng)目的。
4、每周最少幫客戶(hù)做一件事。對于A(yíng)類(lèi)客戶(hù)，每周最少幫客戶(hù)一個(gè)忙、或者解決客戶(hù)一個(gè)問(wèn)題、處理客戶(hù)一個(gè)投訴、給客戶(hù)出一個(gè)主意、了解客戶(hù)的一個(gè)需求、干一次活、提供客戶(hù)一份顧問(wèn)式行銷(xiāo)資料方案等，總之要每周必須幫客戶(hù)做具體的一件事，這件事可以是客戶(hù)公司的公事，也可以是客戶(hù)個(gè)人的私事。
5、客戶(hù)必須首薦（第一個(gè)推薦）你企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)�？蛻�(hù)無(wú)論是面對下級還是直接顧客，都能夠第一個(gè)推薦我們的產(chǎn)品、服務(wù)，遇到要搞一些活動(dòng)，客戶(hù)總是第一個(gè)想到我們�？蛻�(hù)能夠了解我們產(chǎn)品及服務(wù)的特點(diǎn)、優(yōu)點(diǎn)、賣(mài)點(diǎn)。
6、及時(shí)快速反饋客戶(hù)意見(jiàn)建議、市場(chǎng)競爭產(chǎn)品動(dòng)向、競爭對手活動(dòng)。
7、元旦、春節、元宵節、清明節、五一節、端午節、中秋節、國慶節、感恩節、圣誕節、客戶(hù)生日、客戶(hù)公司的重大節日等重要日期，必須與客戶(hù)以電話(huà)或者以手機短信方式溝通一次。特別注意的是，問(wèn)候時(shí)一定要署名，署名的格式為“公司名稱(chēng) + 個(gè)人姓名”，要讓客戶(hù)知道是誰(shuí)在關(guān)心他、問(wèn)候他。避免發(fā)生發(fā)短信問(wèn)候客戶(hù)，客戶(hù)卻不知道是誰(shuí)發(fā)的短信情況的發(fā)生。
8、月計劃與總結、周計劃與總結、工作日記項目規范、內容完整，公司要求的各項報表按時(shí)完成上報、內容全面準確。
9、關(guān)心公司的發(fā)展，實(shí)事求是地提出改革、改進(jìn)的意見(jiàn)和建議。
10、公司領(lǐng)導臨時(shí)交辦的其他工作。
二、年終獎金的考核細則：
獎勵目的：
鼓勵員工認真工作，穩定人心，長(cháng)期合作，把自身的經(jīng)濟收入、個(gè)人發(fā)展與公司的長(cháng)期發(fā)展目標相結合。
獎勵辦法：
1、獎金總額：當年總銷(xiāo)售額的5%。例如，當年完成總銷(xiāo)售100萬(wàn)元，則總獎金額度為1,000,000元 × 5% = 50,000元。
2、獎金發(fā)放對象：正式應聘、應聘手續齊全、長(cháng)期工作的員工
3、個(gè)人獎金的計算方法：當年個(gè)人工資總數 / 當年全員工資總額 × 獎金總額 = 個(gè)人當年應得獎金
鑒于員工進(jìn)入公司時(shí)間的長(cháng)短不同，為鼓勵員工長(cháng)期穩定的工作，對于連續工作超過(guò)3個(gè)月的，獎金按照上列算式計算；不足3個(gè)月的，每少1個(gè)月，遞減10%。
公司有權根據個(gè)人表現，在以上計算方法所的個(gè)人應得獎金數額的基礎上，進(jìn)行上下20%幅度以?xún)鹊恼{整。調整后的總獎金額度，仍不得超過(guò)當年總銷(xiāo)售額的5%。
4、期間的計算：個(gè)人工作期間和總銷(xiāo)售額期間，均以當年1月1日起，至當年12月31 日止。
5、獎金的發(fā)放時(shí)間：次年1月1日以后開(kāi)始核算，春節前10天左右發(fā)放。
績(jì)效考核方案 篇4
一、績(jì)效考核原則
1、“四公原則”：即“公正、公開(kāi)、公平、公道”，執行公正，過(guò)程公開(kāi)，評價(jià)公平，實(shí)施公道，考核應就事論事而不可將與工作無(wú)關(guān)的因素帶入考核工作；
2、客觀(guān)性原則：用事實(shí)說(shuō)話(huà)，切忌主觀(guān)臆斷，缺乏事實(shí)依據；
3、反饋原則：考核者在對被考核者進(jìn)行績(jì)效考核的過(guò)程中，需要把考核結果反饋給被考核者，同時(shí)聽(tīng)取被考核者對考核結果的意見(jiàn)，對考核結果存在的問(wèn)題及時(shí)修正或做出合理解釋?zhuān)蝗煲粶贤�，七天一反饋，一月一激勵，一年一兌現。
4、時(shí)效性原則：績(jì)效考核是對考核期內工作成果的綜合評價(jià)，不應將本考核期之前的行為強加于本次的考核結果中，也不能取近期的業(yè)績(jì)或比較突出的一兩個(gè)成果來(lái)代替整個(gè)考核期的業(yè)績(jì)；
6、結果導向原則：突出業(yè)績(jì)，強調以績(jì)效結果為依據，同時(shí)兼顧能力或者關(guān)鍵行為以及個(gè)人表率作用對員工和團隊的價(jià)值貢獻。
二、績(jì)效考核人員范圍
1、集團公司本部部門(mén)經(jīng)理、副經(jīng)理及員工；
2、事業(yè)部副總經(jīng)理、部門(mén)經(jīng)理、副經(jīng)理及部門(mén)員工；
3、各分子公司經(jīng)理、副經(jīng)理、職能部門(mén)負責人及管理人員；
4、參控股企業(yè)外派人員。
三、績(jì)效考核周期
1、月度督察、半年考核：各崗位的工作目標任務(wù)的完成情況，根據年初確定的目標責任及月度的工作計劃，每月督察，半年考核。上半年考核時(shí)間為7月1日—15日，下半年考核時(shí)間為次年1月1日—15日。
2、考核期如果由于特殊原因需要延后的，考評委員會(huì )有權將考核時(shí)間順延。
四、績(jì)效考核機構
成立億利資源集團公司考評委員會(huì )。
主任：執行總裁
副主任：運營(yíng)總監
秘書(shū)長(cháng)：人力資源部經(jīng)理
成員：副總裁、總監、各部門(mén)經(jīng)理
各事業(yè)部、分子公司成立由一把手任主任的考評委員會(huì )
五、績(jì)效考核內容及辦法
采取180度（自評、主管評定、考核小組共同考評、跨團隊考核）的應用行事歷及目標管理的考評方式進(jìn)行考評
�。ㄒ唬�中層以上人員
企業(yè)經(jīng)理
為全方位考核企業(yè)經(jīng)理的綜合業(yè)績(jì)，考核內容由五部分組成。分別
為：經(jīng)營(yíng)指標、員工隊伍建設、企業(yè)發(fā)展規劃及實(shí)施方略、綜合素質(zhì)（管理能力、執行能力、改革創(chuàng )新能力、廉潔自律、與員工的溝通）、上級臨時(shí)交辦任務(wù)的完成情況。五項得分之和即為被考評者的最后得分。
1、經(jīng)營(yíng)指標
以年初責任書(shū)簽訂指標為考核內容（硬指標）：（主要生產(chǎn)加工企
業(yè)以利潤、現金流、上繳款項、員工社會(huì )保險繳納、工資的發(fā)放等指標完成情況為考核依據；非獨立運作企業(yè)以產(chǎn)量、質(zhì)量、成本等指標完成情況為考核依據；流通企業(yè)以利潤、銷(xiāo)售收入、現金流、應收款項、員工社會(huì )保險繳納、工資的發(fā)放等指標完成情況為考核依據;其它企業(yè)按協(xié)議規定執行）安全工作一票否決。
權重占總考核的80%
考核主體：考評小組評定、綜合管理部提供考核指標
考核周期：月度督察、半年考核
2、企業(yè)發(fā)展規劃及實(shí)施方略
企業(yè)發(fā)展規劃及實(shí)施方略是指被考核者是否能夠站在集團公司戰略規劃的高度上提出本企業(yè)合理的發(fā)展規劃及具體實(shí)施方略；權重占總考核的10%
考核主體：自評結合直接上級的辦法進(jìn)行；權重分別為10%、90%
考核周期：月度督察、半年考核
3、員工隊伍建設
員工隊伍建設是指本企業(yè)定員的合理性、人員的流失率及人員綜合素質(zhì)
的提升程度；權重占總考核的5%
考核主體：采取自評、直接上級評定與集團公司職能部門(mén)相關(guān)負責人評
定相結合的辦法進(jìn)行；權重分別為10%、70%、20%。
考核周期：月度督察、半年考核
4、綜合素質(zhì)
綜合素質(zhì)包括考核者的管理能力、執行能力、改革創(chuàng )新能力、廉潔自律、與員工溝通情況；權重占總考核的5%
考核主體：采取自評、直接上級與本企業(yè)員工評定相結合的辦法進(jìn)行；權重分別為10%、50%、40%
考核周期：年度考核
5、上級臨時(shí)交辦任務(wù)
上級臨時(shí)交辦任務(wù)是指未列目標責任書(shū)內的工作內容；權重占總考核的5%，有一項任務(wù)按要求完成加10分，依次累加。
考核主體：由自評與直接上級相結合的評定辦法；權重分別為10%、90%
考核周期：月度督察、半年考核
部門(mén)經(jīng)理
為全方位考核中層以上人員的綜合業(yè)績(jì)，考核內容由五部分組成。分別為：集團公司總體經(jīng)營(yíng)指標完成情況、工作業(yè)績(jì)、職能系統內的業(yè)務(wù)規劃及實(shí)施方略、直接管轄范圍的員工隊伍建設、綜合素質(zhì)（專(zhuān)業(yè)能力、管理能力、執行能力、學(xué)習創(chuàng )新能力、客戶(hù)滿(mǎn)意度）、上級臨時(shí)交辦任務(wù)的完成情況。六項得分之和即為被考評者的最后得分。
1、集團公司總體經(jīng)營(yíng)指標完成情況
主要以銷(xiāo)售收入、利潤、現金流、應收款的壓縮、員工社會(huì )保險繳納、工資的發(fā)放等指標完成情況為考核依據。經(jīng)理考核權重占40%，副經(jīng)理考核權重占30%。
考核主體：綜合管理部提供指標、考評委員會(huì )評定
考核周期：月度督察、半年考核
2、工作業(yè)績(jì)
以每月未部門(mén)工作會(huì )確定的工作計劃為考核內容。經(jīng)理考核權重占30%，副經(jīng)理考核權重占35%。
考核主體：自評與考評委員會(huì )相結合的辦法；權重分別為10%、90%
考核周期：月度督察、半年考核
3、職能系統內的業(yè)務(wù)規劃及實(shí)施方略
職能系統的業(yè)務(wù)規劃及實(shí)施方略是指被考核者是否能夠站在集團公司
戰略規劃的高度上提出職能系統的業(yè)務(wù)規劃及具體實(shí)施方略；權重占總考核的10%
考核主體：由自評、直接上級及考評委員會(huì )評定；權重分別為10%、60%、30%
考核周期：月度督察、半年考核
4、直接管轄范圍的員工隊伍建設
直接管轄范圍的隊伍建設是指本部門(mén)或本職能系統所直接管轄業(yè)務(wù)人員搭配的合理性及人員綜合素質(zhì)的提升程度；經(jīng)理考核權重占10%，副經(jīng)理考核權重占15%
考核主體：采取自評、直接上級評定與直接管轄的員工評定相結合的辦法進(jìn)行；權重分別為10%、70%、20%
考核周期：半年考核
5、綜合素質(zhì)
綜合素質(zhì)包括考核者的專(zhuān)業(yè)能力、管理能力、執行能力、學(xué)習創(chuàng )新能力、客戶(hù)滿(mǎn)意度；權重占總考核的10%
考核主體：專(zhuān)業(yè)能力、管理能力、執行能力、學(xué)習創(chuàng )新能力采取自評、考評小組測評與直接上級評定相結合的辦法進(jìn)行；權重分別為10%、40%、50%
客戶(hù)滿(mǎn)意度由與被考核者有直接業(yè)務(wù)來(lái)往的人員評定。
考核周期：年度考核
6、上級臨時(shí)交辦任務(wù)
上級臨時(shí)交辦任務(wù)是指未列入月初工作計劃內的工作內容；權重占總
考核分數的5%，有一項任務(wù)按要求完成獎勵10分，依次累加。注：上級臨時(shí)交辦的任務(wù)內容不能超出被考核者的業(yè)務(wù)和職能范圍。
考核主體：由自評結合直接上級評定的辦法進(jìn)行；權重分別為10%、90%
考核周期：月度督察、半年考核
�。ǘ�一般管理人員
為全方位考核管理人員的綜合業(yè)績(jì)，考核內容由五部分組成。分別為：集團公司總體經(jīng)營(yíng)指標完成情況、工作業(yè)績(jì)、職能系統內的業(yè)務(wù)指導、綜合素質(zhì)（專(zhuān)業(yè)能力、執行能力、學(xué)習創(chuàng )新能力、責任心、工作積極性）、上級臨時(shí)交辦任務(wù)的完成情況。五項得分之和即為被考評者的最后得分。
1、集團公司總體經(jīng)營(yíng)指標完成情況
主要以銷(xiāo)售收入、利潤、現金流、應收款的壓縮、員工社會(huì )保險繳納、工資的發(fā)放等指標完成情況為考核依據。權重占總考核的20%。
考核主體：綜合管理部提供指標、考評委員會(huì )評定
考核周期：月度督察、半年考核
2、工作業(yè)績(jì)
以每月未部門(mén)工作會(huì )確定的工作計劃為考核內容；權重占總考核的50%
考核主體：采取自評與直接上級相結合的評定辦法進(jìn)行；權重分別為10%、90%
考核周期：月度督察、半年考核
3、職能系統內的業(yè)務(wù)指導
職能系統內的業(yè)務(wù)指導是指被考核者對本系統內業(yè)務(wù)人員的指導。權重
占總考核的10%。
考核主體：采取自評、直接上級評定的辦法與本系統內的業(yè)務(wù)人員評定相結合的辦法進(jìn)行；權重分別為10%、80%、10%
考核周期：月度督察、半年考核
3、綜合素質(zhì)
專(zhuān)用指標包括考核者的專(zhuān)業(yè)能力、執行能力、學(xué)習創(chuàng )新能力、責任心、工作積極性；權重占總考核的20%
考核主體：采取自評、直接上級與直接有業(yè)務(wù)關(guān)系的人員評定相結合的辦法進(jìn)行；權重分別為10%、50%、40%
考核周期：年度考核
4、上級臨時(shí)交辦任務(wù)
上級臨時(shí)交辦任務(wù)是指未列入月初工作計劃內的工作內容；權重占總考
核的5%，有一項任務(wù)按要求完成加10分，依次累加。
考核主體：采取自評、直接上級評定相結合的辦法進(jìn)行；權重分別為10%、90%
考核周期：月度督察、半年考核
�。ㄈ�外派人員的考核
為全方位考核外派人員的綜合業(yè)績(jì)，考核內容由五部分組成。分別為：本企業(yè)經(jīng)營(yíng)指標完成情況、工作業(yè)績(jì)、外派人員定期匯報情況、綜合素質(zhì)（專(zhuān)業(yè)能力、管理能力、執行能力、學(xué)習創(chuàng )新能力、溝通協(xié)作能力）。三項得分之和即為被考評者的最后得分。
1、本企業(yè)經(jīng)營(yíng)指標完成情況
主要以利潤、現金流、上繳款項、員工社會(huì )保險繳納、工資的發(fā)放等指標完成情況為考核依據。權重占總考核的20%。
考核主體：綜合管理部提供指標、考評委員會(huì )評定
考核周期：月度督察、半年考核
2、工作業(yè)績(jì)
以年度工作目標及月度工作計劃為考核內容；權重占總考核的50%
考核主體：采取自與評考評委員會(huì )相結合的辦法進(jìn)行；權重分別占10%、90%
考核周期：半年考核
3、外派人員定期匯報
外派人員定期匯報是指被考核者依據《億利資源集團公司外派人員管理辦法》相關(guān)規定定期匯報，做好集團公司與所在企業(yè)的相關(guān)信息傳遞工作，保證雙方的信息互通；權重占總考核的10%。
考核主體：采取自評與集團公司直接上級測評相結合的辦法進(jìn)行；權重分別占10%、90%
考核周期：月度督察、半年考核
4、綜合素質(zhì)
綜合素質(zhì)包括考核者的專(zhuān)業(yè)能力、管理能力、執行能力、學(xué)習創(chuàng )新能力、溝通協(xié)作能力；權重占總考核的20%。
考核主體：采取自評、所在企業(yè)直接上級及所直接管轄人員、集團公司直接上級及有直接業(yè)務(wù)聯(lián)系的人員評定相結合的辦法進(jìn)行；權重分別為10%、30%、20%、30%、10%
考核周期：年度考核
六、績(jì)效考核評分原則
1、考核評分原則：從高分到低分將考核結果分為五檔，分別為優(yōu)秀、良好、合格、需改進(jìn)和不良。優(yōu)秀130－120分；良好120－110分；合格110－90分；需改進(jìn)90－70分；差70—50分，每個(gè)等級的評分原則如下：
優(yōu)秀：該項工作績(jì)效大大超越常規標準要求。通常具有下列表現：在規定的時(shí)間之前完成任務(wù)，并且完成任務(wù)的數量、質(zhì)量顯著(zhù)超出規定的標準，得到來(lái)自客戶(hù)的高度評價(jià)，給公司帶來(lái)預期外的較大收益。
良好：該項工作績(jì)效超出常規標準要求。通常具有下列表現：嚴格按照規定的時(shí)間要求完成任務(wù)，在數量、質(zhì)量上明顯超出規定的標準，獲得客戶(hù)的滿(mǎn)意，超過(guò)公司預期目標。
合格：該項工作績(jì)效達到常規標準要求。通常具有下列表現：基本上達到規定的時(shí)間、數量、質(zhì)量等工作標準，沒(méi)有客戶(hù)不滿(mǎn)意，達到公司預期目標。
需改進(jìn)：該項工作績(jì)效基本達到常規標準要求。通常具有下列表現：偶有小的疏漏，有時(shí)在時(shí)間、數量、質(zhì)量上達不到規定的工作標準，偶爾有客戶(hù)的投訴，并沒(méi)有給公司造成較大的不良影響。
差：該項工作績(jì)效顯著(zhù)低于正常工作標準的要求。通常具有下列表現：工作中出現較大的失誤，或在時(shí)間、數量、質(zhì)量上與規定的工作標準相距甚遠，經(jīng)常突擊完成任務(wù)，經(jīng)常有投訴發(fā)生，給公司造成較大的損失或不良影響。
2、要求部門(mén)員工的平均績(jì)效得分不得超過(guò)部門(mén)績(jì)效得分，否則考核視
為無(wú)效。
3、考核委員會(huì )參照考核得分，將被考核者劃分為五個(gè)等級：
A級（優(yōu)秀）： 130—120分； B級（良好）： 120—110分；C級（合格）110—90分；D級（需改進(jìn)）： 90—70分；E級（差）： 70分以下
4、考核委員會(huì )對部門(mén)經(jīng)理以下員工，參照考核得分，將被考核者劃分為A、B、C、D、E五個(gè)等級，等級結果在部門(mén)內部實(shí)施強制分布法，五個(gè)等級所占被考核者總數比例如下：
A級（優(yōu)秀）、B級（良好）以上員工占被考核者總數比例不得高于20%； C級（合格）占被考核者總數比例70%以上；D級（需改進(jìn)）、E級（差）占被考核者總數比例不得低于10%
七、績(jì)效考核流程
1、考核數據的收集：考核評估開(kāi)始的第1到第5個(gè)工作日，由人力資源部負責考核指標信息的匯總收集并向考核委員會(huì )提供。辦公室應在月末最后1個(gè)工作日，將集團公司各部門(mén)人員、外派人員本月工作總結、下月工作計劃及本月工作任務(wù)督查結果提交人力資源部。
2、績(jì)效考核評估：考核評估開(kāi)始的第6個(gè)工作日，考評小組及各考核者的直接上級在取得各被考核部門(mén)的績(jì)效考核計分卡及相關(guān)信息資料后，依據評分原則進(jìn)行評估。
3、集團公司部門(mén)各崗位的考核：考核評估的第7個(gè)工作日到第9個(gè)工作日，由部門(mén)直接上級依據崗位員工績(jì)效計分卡及相關(guān)信息資料對該崗位員工進(jìn)行考核評估，并將考核結果提交人力資源部。
4、考核資料整理：考核評估的第10個(gè)工作日到第12個(gè)工作日，人力資源部回收所有績(jì)效考核評估結果及相關(guān)資料。
5、完成考核匯總：考核評估的第13個(gè)工作日到第14個(gè)工作日，人力資源部統一匯總完成考核評估結果，提交執行總裁審批。
6、考核評估的第15個(gè)工作日，人力資源部將績(jì)效考核工資提交財務(wù)部門(mén)，財務(wù)部門(mén)以此發(fā)放員工崗位績(jì)效工資。
績(jì)效考核方案 篇5
一、招商工作的績(jì)效管理重點(diǎn)
招商工作的基本內容包括：市場(chǎng)調查、項目定位與規劃、項目推廣與招商和進(jìn)場(chǎng)管理四大環(huán)節�？�(jì)效管理圍繞上述內容設計與實(shí)施。
1.市場(chǎng)調查
市場(chǎng)信息存在兩種狀態(tài)：一種是顯性的、現時(shí)的;另一種則是隱性的、未來(lái)的。由于商業(yè)地產(chǎn)項目的周期大都較為漫長(cháng)，商業(yè)規劃必須打足“提前量”，以滿(mǎn)足未來(lái)消費需求，因此，現時(shí)獲取信息的參考價(jià)值非常有限。市場(chǎng)調查環(huán)節績(jì)效管理的重點(diǎn)，在于信息把握的準確性、客觀(guān)性和充分性，以及分析模型的科學(xué)性和分析結果的有效性。
2.項目定位與規劃
基于對未來(lái)判斷的不確定性，商業(yè)地產(chǎn)項目存在“定位規劃過(guò)高于、或過(guò)低于項目客觀(guān)定位規劃”的系統風(fēng)險。假定依據市場(chǎng)調查得出的結論對未來(lái)的'判斷是客觀(guān)、準確的，則該環(huán)節的績(jì)效管理重點(diǎn)，在于所創(chuàng )建的定位規劃體系能夠有效解決市場(chǎng)調查結論所顯現的待解決問(wèn)題，以及判別其符合同類(lèi)商業(yè)地產(chǎn)項目定位規劃的程度。上述兩個(gè)環(huán)節集中體現個(gè)體智慧容量和思維高度，績(jì)效管理主要管控時(shí)間與成本，次要管控質(zhì)量。
3.項目推廣與招商
項目推廣與招商包括：前期的商業(yè)推廣和意向客戶(hù)接洽，以及依據規劃鎖定目標品牌客戶(hù)，全面展開(kāi)招商工作。該環(huán)節集中體現招商團隊績(jì)效水平高低和能力強弱，是招商績(jì)效管理的重中之重。市場(chǎng)調查及定位規劃的成果需要該環(huán)節的全面、有效實(shí)施才能實(shí)現，實(shí)施結果也將進(jìn)一步驗證市場(chǎng)調查及定位規劃成果的質(zhì)量，如：某項目由于定位過(guò)高，在超過(guò)預定的招商周期后，仍出現大量空場(chǎng)、填場(chǎng)情況，導致項目經(jīng)營(yíng)癱瘓，直接驗證出前期市調結論的失真和定位規劃的不合理。該環(huán)節績(jì)效管理的重點(diǎn)，是針對日常工作目標實(shí)施量化考核，確保招商目標的達成。
4.進(jìn)場(chǎng)管理
進(jìn)場(chǎng)管理的工作內容包括：租賃及裝修合同的簽訂，裝修工作跟進(jìn)，客戶(hù)進(jìn)場(chǎng)安排，向營(yíng)運及物業(yè)管理職能移交現場(chǎng)等�？�(jì)效管理重點(diǎn)同樣在于對日常工作目標的量化考核管理，尤其注重常規工作、細項工作的考核與管理。上述兩個(gè)環(huán)節綜合體現個(gè)體能力水平和團隊合作效率，績(jì)效管理應從時(shí)間、成本和質(zhì)量全方位把握。
二、商業(yè)地產(chǎn)項目招商績(jì)效考核體系
招商工作“項目”特性明顯，績(jì)效考核以商業(yè)地產(chǎn)項目的時(shí)間、質(zhì)量、成本要求為考核維度，分別設立目標考核�？己酥芷诎ǎ喉椖靠傊芷诳己撕晚椖侩A段考核�？己酥笜朔譃閮深�(lèi)：時(shí)間、質(zhì)量、成本總關(guān)鍵績(jì)效指標;階段時(shí)間、質(zhì)量、成本關(guān)鍵績(jì)效指標�？己藢ο蠓譃椋簩φ猩坦ぷ鲌F隊的績(jì)效考核，和對招商人員(團隊成員)的績(jì)效考核，團隊績(jì)效的被考核人為團隊負責人。
1.項目計劃
一個(gè)清晰明確、可操作性強的工作計劃是招商工作按期、按質(zhì)完成的基本保障。完整的招商計劃應涵蓋市場(chǎng)調查、定位與規劃、推廣與招商、進(jìn)場(chǎng)管理四個(gè)環(huán)節的全部重要工作。制定招商計劃的步驟包括：
�、� 進(jìn)行工作任務(wù)分解，羅列達成招商目標所需的全部重要工作任務(wù)。
�、� 從眾多任務(wù)當中，根據對時(shí)序、完成時(shí)間和重要性的判斷，確定一條完成招商工作的主要計劃線(xiàn)路，即“關(guān)鍵路徑”。
�、� 確定“里程碑”及整個(gè)招商工作的完成時(shí)間。
�、� 根據現有資源及能夠調度的資源情況，制定完成招商所需的成本費用預算。
�、� 明確招商各階段交付物的質(zhì)量驗收標準。
�、� 形成項目計劃。
以某二線(xiàn)城市總面積逾6萬(wàn)平米的某購物中心為例，招商計劃制定過(guò)程如下：
�、� 項目分析資料
�、� 項目計劃
2.績(jì)效考核指標與考核目標
制定項目計劃之后，可根據項目計劃在時(shí)間、質(zhì)量、成本三個(gè)維度分別設定考核指標與考核目標�？己酥笜烁鶕猩坦ぷ鲀热葸M(jìn)行提煉，并形成指標體系。每一考核指標分別設定考核目標。就項目而言，時(shí)間、質(zhì)量與成本是一體化目標結構，為實(shí)現考核的可操作性，往往對這三個(gè)維度的若干考核指標設以權重，但實(shí)際上，任何一個(gè)維度的目標未能達成，都會(huì )導致總目標的不能實(shí)現。
如：某商業(yè)地產(chǎn)項目，自05年10月啟動(dòng)展開(kāi)全面招商，至預定的10個(gè)月招商工作周期完結，招商效果不能達到預期，導致交場(chǎng)延誤、已簽訂商戶(hù)解約等惡性事故，對項目形象產(chǎn)生嚴重影響。
由于招商工作周期較為漫長(cháng)，僅設定項目總考核指標和目標進(jìn)行考核，不能有效度量項目進(jìn)程中的效率，不能及時(shí)發(fā)現問(wèn)題，以便跟進(jìn)、解決，因此，除設定項目總指標和目標進(jìn)行考核，還須在各階段分別設定考核指標和目標。階段考核目標的實(shí)現，促成總考核目標的實(shí)現。
以下是某商業(yè)地產(chǎn)項目的考核指標與目標體系的制定案例：
�、� 招商績(jì)效考核總表
�、� 招商-市調階段績(jì)效考核表
�、� 招商-推廣階段績(jì)效考核表
�、� 招商-招商階段績(jì)效考核表
�、� 招商-進(jìn)場(chǎng)階段績(jì)效考核表
三、招商人員的績(jì)效考核
前述內容主要針對招商團隊考核。招商人員的工作成果是招商團隊達成目標的必要條件，對招商人員的考核，應將團隊目標和個(gè)人工作緊密結合起來(lái)，既要保證其工作導向不偏離團隊目標，又要給予其個(gè)人能力發(fā)揮的空間，體現個(gè)人成果。
1.認識誤區
避免以下不正確認識，有利于管理層制定出適度的績(jì)效考核政策，也有利于被考核人以正確的心態(tài)來(lái)面對考核，完成任務(wù)，實(shí)現目標。
�、� 招商“萬(wàn)能”論。
這種觀(guān)點(diǎn)認為：對商業(yè)地產(chǎn)項目而言，招商是唯一的勝負決定因素，其他因素都可以忽略不計，因此，所有資源都應向招商傾斜。這種“唯我獨大”的觀(guān)點(diǎn)將招商的作用夸張到極致，其言論尤以一些進(jìn)入內地市場(chǎng)的小團隊為盛。個(gè)人認為：這僅僅是對項目運營(yíng)缺乏全面認識的一種無(wú)知的體現，或者竟是一種急功近利想要獲取收益的“障眼法”。對于商業(yè)地產(chǎn)項目而言，沒(méi)有任何一個(gè)獨立職能能夠完成其龐大、系統的運營(yíng)目標，這是一個(gè)再簡(jiǎn)單不過(guò)的道理。
�、� 沒(méi)有目標，或目標不實(shí)際。
介入項目不愿承擔任何責任，卻信誓旦旦宣稱(chēng)自己是最專(zhuān)業(yè)的;拿不出一個(gè)可行的計劃，卻認為自己的所作所為對這個(gè)項目而言已是最好的選擇。另外的情形是：請來(lái)專(zhuān)業(yè)人士，總是給他“不可能完成的任務(wù)”，以驗證他的能力缺乏。前一種情形出現在一些由所謂“精英人士”執掌的項目當中——既然他們認為自己是最權威的，那么規則對于他們來(lái)說(shuō)也就應該是無(wú)效的。而后一種情形，主要出現在對商業(yè)地產(chǎn)項目營(yíng)運了解非常有限，卻又自認為非常了解的開(kāi)發(fā)商里面，在他們眼里，合格的商業(yè)地產(chǎn)職業(yè)經(jīng)理人，幾乎是鳳毛麟角。
�、� 唯資源論。
這種觀(guān)點(diǎn)認為：在國內，商業(yè)信息資源仍處于“信息不對稱(chēng)時(shí)代”，以擁有別人尚未掌握的商業(yè)信息資源為榮。且不說(shuō)根據不同的地域和經(jīng)濟發(fā)展特點(diǎn)，這些信息資源的取舍標準本來(lái)就不一致，隨著(zhù)社會(huì )進(jìn)步和商業(yè)發(fā)展，信息不對稱(chēng)正逐漸被各種“一體化”思維和五花八門(mén)的網(wǎng)絡(luò )工具所打破，等到曾經(jīng)的“祖傳秘方”都變成路人皆知的秘密時(shí)，我們還可以憑借些什么來(lái)完成項目呢?
2.借鑒經(jīng)驗
在招商工作中，借鑒以下經(jīng)驗結論，結合績(jì)效管理的推動(dòng)，將有效促進(jìn)招商工作的效率。這是與前述“認識誤區”完全不同的客觀(guān)、公允的認知。
�、� 招商應以經(jīng)營(yíng)場(chǎng)所實(shí)際狀況為先，制定的各類(lèi)工作目標要實(shí)實(shí)在在、不應脫離實(shí)際。
�、� 招商工作的展開(kāi)應有效配合商業(yè)地產(chǎn)項目的整體規劃，而非“逮到什么做什么”。
�、� 團隊精神永遠第一。團隊精神的統一在業(yè)務(wù)中的體現是：策略一致、底線(xiàn)一致、口徑一致、形象一致。
�、� 招商人員中，并不一定有資源、有經(jīng)驗就是最好的，個(gè)人素質(zhì)很重要。
3.招商人員的績(jì)效考核
招商人員考核內容的組成包括：團隊考核指標提煉和目標分解、個(gè)人工作計劃和能力態(tài)度考核三個(gè)部分，分別配以不同權重考核。將團隊考核目標分解，與個(gè)人績(jì)效掛鉤，可以促使個(gè)人更加關(guān)注團隊目標的達成;個(gè)人工作計劃的設定，能夠最大限度從過(guò)程上度量其工作績(jì)效;而定期的能力態(tài)度考核，則可以彌補除了業(yè)績(jì)考核之外，對工作態(tài)度和個(gè)人能力方面的綜合評估。
以下是某公司制定的招商人員考核內容：
招商專(zhuān)員績(jì)效考核表(招商階段)
對招商人員的績(jì)效考核，應多重視個(gè)人意識(包括：工作思路和命題能力)、談判能力(包括：工作思路實(shí)現、談判、交際、應變能力等)和團隊協(xié)作意識的考察與改進(jìn)，這是提升個(gè)人能力和業(yè)績(jì)的重要先決條件。
四、招商績(jì)效管理過(guò)程
開(kāi)展招商績(jì)效考核的前提是確定招商項目計劃、訂立績(jì)效考核指標和目標。推進(jìn)項目招商、激勵工作團隊，通過(guò)績(jì)效管理過(guò)程實(shí)現。招商績(jì)效管理中的關(guān)鍵核心過(guò)程包括：建立、健全績(jì)效管理制度;績(jì)效考核數據收集;績(jì)效溝通與改進(jìn);績(jì)效結果應用等。
1.建立、健全績(jì)效管理制度
招商績(jì)效管理既有其操作上的特殊性，又有著(zhù)任何績(jì)效管理體系所共有的通用性。為實(shí)施考核，組織內部發(fā)布的績(jì)效管理文件一般包括：完整的績(jì)效管理制度、若干績(jì)效考核操作流程及相關(guān)作業(yè)表格等。這些文件應簡(jiǎn)明扼要，讓閱讀者清晰、易懂;配置于被考核人易于獲取的地方。
完整的績(jì)效管理制度包含的內容如下：
�、� 目的與適用范圍
說(shuō)明對招商工作開(kāi)展績(jì)效管理的目的，以及績(jì)效管理制度所適用的范圍。
�、� 績(jì)效考核管理機構
招商績(jì)效考核工作由公司授權的考核管理機構實(shí)施，一般慣例是：由公司股東、董事會(huì )成員和企業(yè)高管組成績(jì)效管理委員會(huì )統籌;企業(yè)人力資源部負責執行具體任務(wù)。
�、� 考核對象
考核對象分為：對團隊的考核和對團隊成員的考核。團隊考核實(shí)際上是對招商團隊負責人的考核，在以招商部門(mén)為單位開(kāi)展工作的企業(yè)中，團隊考核對象就是該公司招商部負責人;在另一些企業(yè)中，招商工作往往由跨部門(mén)員工臨時(shí)組成的項目小組來(lái)完成，這樣的好處是減少了跨部門(mén)溝通成本，便于協(xié)調資源，是值得推薦的思路。在這樣的項目小組里，團隊考核對象是項目負責人。
�、� 考核周期
考核周期是指考核數據匯總、分析、評價(jià)和定性的時(shí)間周期。招商工作由于其項目性特征，其績(jì)效考核的總時(shí)間周期為項目開(kāi)始-結束時(shí)期;階段時(shí)間周期分別為實(shí)施招商工作的四個(gè)階段的開(kāi)始-結束時(shí)期。前三個(gè)階段獨立收集績(jì)效考核數據和進(jìn)行績(jì)效評估，第四個(gè)階段分別收集階段考核數據和總周期考核數據，并進(jìn)行總體績(jì)效評估。
�、� 考核指標和目標體系
招商績(jì)效考核維度為項目計劃的時(shí)間、成本和質(zhì)量要求，考核指標均從這三個(gè)維度分析、分解形成，構成指標體系。每一指標根據項目計劃要求分解出具體目標，作為考核績(jì)效是否達標的參照標準。在僅使用關(guān)鍵績(jì)效指標(KPI)的考核體系中，考核指標和目標體系是績(jì)效考核的主要內容。
�、� 績(jì)效考核數據收集
績(jì)效管理部門(mén)根據設定的績(jì)效指標和目標，定期收集反映考核對象績(jì)效表現的數據，根據數據分析考核對象的績(jì)效表現并公布考核結果�？己私Y果應用于：績(jì)效改進(jìn);獎懲激勵。
�、� 績(jì)效申訴
對績(jì)效考核結果有異議，申訴的途徑和規則。
�、� 績(jì)效溝通與改進(jìn)
對于績(jì)效結果中體現的問(wèn)題，管理者與被考核人進(jìn)行溝通、分析與交流，共同制定措施，以改進(jìn)不足，提升績(jì)效。
�、� 績(jì)效結果應用
為起到激勵作用，針對績(jì)效考核結果所采取的，對應的相關(guān)激勵措施。
績(jì)效管理所需流程包括：
�、� 績(jì)效指標與目標訂立、審批流程
訂立績(jì)效考核指標和目標，報送審批的工作流程。
�、� 績(jì)效數據收集流程
收集、統計績(jì)效數據，計算績(jì)效分值的工作流程。
�、� 績(jì)效申訴流程
被考核人對績(jì)效結果進(jìn)行咨詢(xún)和申訴的工作流程。
�、� 績(jì)效溝通與改進(jìn)流程
管理者與被考核人溝通績(jì)效結果，共同制定措施改進(jìn)不足的工作流程。
�、� 績(jì)效結果應用流程
根據績(jì)效結果實(shí)施相應獎懲激勵的工作流程。
某公司績(jì)效申訴流程(示例)
績(jì)效管理所需作業(yè)表單包括：
�、� 崗位考核方式及權重一覽表——說(shuō)明各崗位的考核方式和考核權重
�、� 績(jì)效考核表——說(shuō)明績(jì)效考核指標與目標
�、� 績(jì)效數據輸出責任一覽表——說(shuō)明績(jì)效考核數據輸出的責任
�、� 績(jì)效數據收集表——用于收集、記錄績(jì)效考核輸出數據
�、� 績(jì)效考核評分表——記錄KPI考核分值
�、� 工作計劃評分表——記錄月度工作計劃的考核分值
�、� 能力態(tài)度考核表——記錄被考核人的能力與態(tài)度考核評分分值
�、� 績(jì)效溝通記錄表——進(jìn)行績(jì)效溝通時(shí)使用，結果用于績(jì)效改進(jìn)
�、� 績(jì)效改進(jìn)計劃——用于績(jì)效改進(jìn)
�、� 績(jì)效申訴表——用于績(jì)效申訴
某公司能力態(tài)度考核表(示例)
2.績(jì)效數據收集
為獲得被考核人的真實(shí)績(jì)效，績(jì)效管理部門(mén)根據考核指標、目標對被考核人的績(jì)效數據進(jìn)行定期收集、匯總和統計�？�(jì)效考核數據的收集應做到客觀(guān)、及時(shí)和準確。
所謂客觀(guān)，就是指收集的考核數據客觀(guān)反應被考核人績(jì)效達成情況，既不夸大，也不縮小，不失真，不杜撰;所謂及時(shí)，就是根據考核周期準時(shí)收集、統計和公布，以達到及時(shí)溝通、及時(shí)改進(jìn)弱項的目的;所謂準確，是指收集的數據能夠準確度量出被考核人的績(jì)效水平，無(wú)論績(jì)效改善還是績(jì)效結果應用，都建立在此前提之上。
招商績(jì)效考核數據分為：階段目標考核數據和總目標考核數據。階段目標考核數據在階段計劃時(shí)間內根據指標特性收集，發(fā)現數據異常隨時(shí)進(jìn)行績(jì)效溝通，促進(jìn)被考核人改善績(jì)效，達成目標;總目標考核數據在項目計劃即將終了時(shí)收集。
某公司績(jì)效考核數據輸出責任一覽表(示例)
3.績(jì)效溝通與改進(jìn)
績(jì)效溝通與改進(jìn)，是構成績(jì)效管理體系的有機組成，其主要目的在于：根據階段績(jì)效考核結果，及時(shí)鼓勵，并與被考核人就需要改進(jìn)之處進(jìn)行溝通，尋找解決辦法�？�(jì)效溝通的周期一般在階段考核結束，績(jì)效數據輸出后，由被考核人上級進(jìn)行。
招商人員在績(jì)效考核中出現的問(wèn)題，包括：因個(gè)人資源匱乏而無(wú)法完成目標;因個(gè)人技能不足(溝通、談判、分析能力缺乏)而無(wú)法完成任務(wù);以及換位思考、重新定義問(wèn)題等思維限制而無(wú)法完成目標。這個(gè)時(shí)候，上級根據績(jì)效數據所體現出來(lái)的情況，有針對性的給于指導，對被考核人工作的幫助是巨大的。
某公司招商總監與某招商員就近期績(jì)效表現進(jìn)行績(jì)效溝通和改進(jìn)的過(guò)程(示例)
利用“因果圖”分析績(jì)效表現不足的示例
4.績(jì)效考核結果應用
應用績(jì)效考核結果的目的是：及時(shí)、適度激勵被考核人，通過(guò)獎懲措施督促其改進(jìn)績(jì)效，實(shí)現目標。商業(yè)地產(chǎn)項目招商工作的激勵措施有很多，這里僅簡(jiǎn)單介紹項目獎金、績(jì)效獎金和職位等級升降。
�、� 項目獎金
設立一個(gè)項目時(shí)，為促使項目團隊努力實(shí)現目標，可設定項目獎金及分配規則。如項目能夠按時(shí)完成，并實(shí)現了質(zhì)量、成本和時(shí)間目標，則可按分配規則向項目團隊成員分配項目獎金。由于項目的成功概論普遍較低，因此項目獎金是純粹以正激勵的方式來(lái)牽引團隊實(shí)現目標的方式。
�、� 績(jì)效獎金
在獎金體系中設立與績(jì)效完全掛鉤的部分，就是績(jì)效獎金。由于對獎金的傳統認知是“做好了就有”，因此績(jì)效獎金的設立實(shí)際上包含了獎勵與懲罰的激勵措施：當完成任務(wù)發(fā)放績(jì)效獎金，對被考核人是一種通常心態(tài)時(shí)，因為個(gè)人不足導致任務(wù)未能完成而未獲得績(jì)效獎金時(shí)，對被考核人來(lái)說(shuō)，就是一種懲罰了。
�、� 職位等級升降
項目團隊成員以個(gè)人崗位職責執行項目任務(wù)，未完成則視同存在履職缺陷，是不稱(chēng)職的表現。在此情況下，給于適當的職位升降，對應到個(gè)人利益的增加和減損，也是一種物質(zhì)的激勵方式。
通常，績(jì)效考核結果會(huì )被同時(shí)應用于多種激勵措施。激勵措施必須運用得當，才能起到激勵作用。
商業(yè)地產(chǎn)招商工作的項目特征，顯示各項具體工作都具備不可逆性，這要求招商績(jì)效管理體系的運作必須環(huán)環(huán)相扣，兼顧彼此;既重過(guò)程，也重結果;既關(guān)注團隊，也關(guān)注個(gè)人。
從經(jīng)驗來(lái)看，商業(yè)地產(chǎn)項目運營(yíng)的成功，主要還是在于前期準確的市調、定位與規劃，同時(shí)具備引進(jìn)與項目適配的主力店項目的能力。在這個(gè)充斥著(zhù)經(jīng)驗分歧的領(lǐng)域提倡績(jì)效管理，無(wú)非是期望相關(guān)的管理工作能夠走向正軌，從而促進(jìn)招商工作效率的提升，和招商團隊競爭能力和意識的整體進(jìn)步。
這，也是在目前經(jīng)濟環(huán)境下，每個(gè)商業(yè)地產(chǎn)工作團隊負責人所期待的。
【【必備】績(jì)效考核方案合集5篇】相關(guān)文章：
【必備】績(jì)效考核方案合集六篇05-05
【必備】績(jì)效考核方案模板合集6篇04-29
【必備】績(jì)效考核方案范文合集6篇04-28
【必備】績(jì)效考核方案范文5篇05-24
【必備】績(jì)效考核方案集錦六篇05-08
【必備】績(jì)效考核方案集錦9篇05-05
【必備】績(jì)效考核方案集錦5篇05-04
【必備】績(jì)效考核方案范文6篇05-01
【必備】績(jì)效考核方案模板集合8篇05-24
【必備】績(jì)效考核方案模板集錦五篇05-24