領(lǐng)導力培訓效果差怎么辦

　　領(lǐng)導力培訓效果差，這是很常見(jiàn)的，以下是YJBYS小編搜羅的相關(guān)內容，希望對你有幫助。

　　很多HR都經(jīng)歷過(guò)這樣的場(chǎng)景：公司文化準則中強調領(lǐng)導力，每年在HR的發(fā)展與培訓工作中，必然有一大部分精力和預算是需要用在領(lǐng)導力發(fā)展的。從外面請咨詢(xún)顧問(wèn)、領(lǐng)導力培訓師、搞封閉培訓、給領(lǐng)導者做個(gè)人發(fā)展計劃(Individual Development Plan)，等等。

　　至少在我本人經(jīng)歷過(guò)的所有公司中，大部分的領(lǐng)導力培訓套路都是如此。

　　然而，問(wèn)題來(lái)了：公司花了大價(jià)錢(qián)在領(lǐng)導力培訓上，效果卻很難讓人滿(mǎn)意。有些培訓效果稍好，短期內能夠看到領(lǐng)導者行為發(fā)生積極變化。但是，時(shí)間一長(cháng)，領(lǐng)導者往往又逐漸重回老路。到了來(lái)年，公司再重新搞一輪領(lǐng)導力培訓，就這樣，年復一年。

　　雖然對領(lǐng)導力培訓方面的投資回報，更多的是看長(cháng)期。這種回報并不會(huì )像在產(chǎn)品、市場(chǎng)、銷(xiāo)售等方面的投入，能夠產(chǎn)生立竿見(jiàn)影的效果。但是，大部分HR也不得不承認，領(lǐng)導力培訓沒(méi)有給公司領(lǐng)導力水平或文化帶來(lái)實(shí)質(zhì)性的改進(jìn)。

　　原因到底是什么?

　　按照常識，領(lǐng)導力培訓收效低，一般可歸結于如下：培訓師水平不夠、領(lǐng)導者對自己提升領(lǐng)導力的主觀(guān)動(dòng)力不足、培訓課程未能有效針對領(lǐng)導者自身特點(diǎn)、企業(yè)實(shí)際需求挖掘不夠、培訓結束后缺乏后續持續跟進(jìn)的措施，等等。

　　最新一期出版的《哈佛商業(yè)評論》(2016年10月刊)發(fā)表了哈佛商學(xué)院教授Michael Beer的一篇文章，對上述問(wèn)題從一個(gè)更高層面做了分析。

　　如何讓領(lǐng)導力培訓產(chǎn)生效果?

　　我們需要退后一步來(lái)看待這個(gè)問(wèn)題。傳統的培訓和發(fā)展思路都把注意力都集中在個(gè)人身上：企業(yè)要轉型、文化要提升、產(chǎn)品要創(chuàng )新，我們首先想到的是個(gè)人能力達不到公司期望，所以花大價(jià)錢(qián)投資于個(gè)人，然后對員工和管理者進(jìn)行培訓和發(fā)展，期望他們在培訓之后能夠把學(xué)到的新東西應用到實(shí)際工作中去。

　　這樣的思路對HR來(lái)說(shuō)很自然：組織是所有個(gè)體的集合，要想讓組織整體發(fā)生變化，那就先讓每個(gè)個(gè)體發(fā)生變化，這是最容易操作的事情。此外，當HR把個(gè)人能力當做首要因素，并以提升個(gè)人能力來(lái)作為解決方案的時(shí)候，這種思路也容易為組織的領(lǐng)導者所接受。

　　這種思路有什么問(wèn)題嗎?

　　乍一看沒(méi)有任何問(wèn)題，但是，它卻忽視了一個(gè)重要事實(shí)：組織并不是每個(gè)個(gè)體的簡(jiǎn)單相加，而是由個(gè)人、角色、職責、流程等結合在一起的有機體。個(gè)人和其他因素之間有機結合、相互作用，形成了復雜的組織環(huán)境。環(huán)境反過(guò)來(lái)作用于個(gè)人，對個(gè)人的思維和行為方式產(chǎn)生重大影響。

　　組織環(huán)境是如此的重要，組織內部如果沒(méi)有一個(gè)好的氛圍和環(huán)境，里面的人縱然再有天大本事，也難做出成績(jì)來(lái)。如果組織環(huán)境不發(fā)生變化，個(gè)人即使接受了培訓，回到原來(lái)的組織中，十有八九還是會(huì )重新回到老路，繼續過(guò)去的那套管理理念和領(lǐng)導方法。

　　因此，Beer提出，如果要讓領(lǐng)導力培訓起到效果，首先要解決組織重新設計的問(wèn)題，然后再發(fā)展和培訓個(gè)人。

　　環(huán)境決定行為，如果環(huán)境不發(fā)生改變，哪怕行為經(jīng)過(guò)培訓發(fā)生了短暫的改變，也難以長(cháng)期維持。

　　要改變環(huán)境并非易事，Beer在長(cháng)期為企業(yè)提供管理咨詢(xún)的'過(guò)程中，發(fā)現組織在做效能提升時(shí)通常面臨6大障礙：

　　領(lǐng)導層對發(fā)展戰略和價(jià)值觀(guān)方向不清，導致自相矛盾的優(yōu)先任務(wù)項;

　　最高領(lǐng)導層缺乏團隊合作精神;

　　組織內部缺乏鼓勵坦誠對話(huà)的機制;

　　組織架構設計低效，各部門(mén)、區域和職能之前缺乏合作和溝通;

　　領(lǐng)導層沒(méi)有把足夠的時(shí)間花在人才問(wèn)題上;

　　員工不敢把組織內部存在的問(wèn)題向上級領(lǐng)導反映。

　　因此，要想讓組織的領(lǐng)導力培訓發(fā)生效果，首先要想辦法把影響組織效率的上述障礙清除掉。

　　在某次對一家醫藥公司的咨詢(xún)中，Beer的團隊就按照上述思路來(lái)操作的：

　　一家醫藥公司的CEO希望提升管理團隊的能力，HR一開(kāi)始的建議是加強對管理團隊的培訓。但是，該CEO先請Beer的團隊幫助診斷提升管理能力過(guò)程過(guò)程中可能存在的組織障礙。

　　經(jīng)過(guò)對管理團隊的匿名訪(fǎng)談，發(fā)現該公司存在發(fā)展戰略不清的問(wèn)題，這樣導致各級領(lǐng)導者不清楚公司對他們的實(shí)踐及行為期望值是什么。最高管理層平時(shí)也沒(méi)有花太多時(shí)間來(lái)討論如何發(fā)展內部的高潛力人才。此外，咨詢(xún)團隊還發(fā)現了該組織存在個(gè)部門(mén)之間缺乏合作、溝通的問(wèn)題，并導致人才在組織內部橫向流動(dòng)不暢。

　　在發(fā)現上述問(wèn)題后，咨詢(xún)團隊首先幫助該公司清除掉相關(guān)的障礙，然后再有的放矢地引入有關(guān)的培訓，幫助領(lǐng)導者個(gè)人提升相關(guān)的能力，最后收到了奇效。

　　綜上所述，Beer提出了一個(gè)六步法來(lái)幫助解決組織領(lǐng)導力乏力：

　　高層首先清晰定義價(jià)值觀(guān)和戰略發(fā)展方向;

　　組織內部從下至上，通過(guò)調研、訪(fǎng)談等形式，診斷出影響戰略實(shí)施和組織效能的障礙。然后以此來(lái)重新定義組織中的各個(gè)角色、職責和關(guān)系;

　　對各級領(lǐng)導者進(jìn)行輔導和咨詢(xún)，幫助他們適應新的組織設計;

　　HR為各級領(lǐng)導者提供必要的培訓;

　　對組織和個(gè)人新的的績(jì)效結果進(jìn)行評估，重點(diǎn)考察個(gè)人行為的改變;

　　對組織有關(guān)人員甄選、評估、發(fā)展和晉升的系統和流程進(jìn)行調整，以實(shí)現個(gè)人行為變化的長(cháng)久持續。

　　通過(guò)以上分析，我們可以看出，領(lǐng)導力培訓并不是一個(gè)單純的培訓問(wèn)題，而是需要放到一個(gè)更大的環(huán)境下綜合考量。

　　對HR而言，首先要具備宏觀(guān)的視角，善于從整個(gè)組織的層面來(lái)分析企業(yè)的領(lǐng)導力培訓需求。其次，除了培訓，HR還需要具備組織診斷、組織設計和流程咨詢(xún)的技能，這樣才能有效地為業(yè)務(wù)客戶(hù)提供滿(mǎn)足實(shí)戰需要的一攬子組織解決方案。

　　HR如何幫助業(yè)務(wù)部門(mén)設計有效的組織架構?

　　10月27日在上海舉辦的人力資源智享會(huì )組織發(fā)展年會(huì )上，我會(huì )做一次40分鐘左右的組織架構設計主題的分享，希望到時(shí)候有機會(huì )和到現場(chǎng)的朋友們交流切磋。

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