虛無(wú)縹緲的企業(yè)文化怎樣才能落地
在快速發(fā)展的時(shí)代，如何形成企業(yè)與時(shí)俱進(jìn)的文化呢?下面YJBYS小編為大家解答一下，希望能幫到您!
與時(shí)俱進(jìn)的企業(yè)文化
一個(gè)企業(yè)文化的形成過(guò)程總是帶著(zhù)企業(yè)發(fā)展的歷史痕跡。國企的企業(yè)文化一般會(huì )與其承擔的社會(huì )角色和社會(huì )責任相關(guān)聯(lián)，并且帶有一定的國家使命;外企則會(huì )在其母體的企業(yè)文化背景下，結合本土化的要求而建設符合自身需要的企業(yè)文化，那些無(wú)法本土化的外企，多半也活不好;至于私企，則更多地帶有創(chuàng )建者或者創(chuàng )建團隊中主導者的個(gè)人色彩。
企業(yè)文化建設的根本是日常的一言一行，特別是公司最高層的一言一行。這種身體力行的示范作用遠遠大過(guò)千百次說(shuō)教�？蘸翱谔柺菦](méi)有用的。
那么，在我國改革進(jìn)入2.0時(shí)代背景下，企業(yè)文化建設該怎么做呢?
1與企業(yè)戰略相匹配
企業(yè)戰略是面向未來(lái)的，那么企業(yè)文化建設也必須面向未來(lái)。企業(yè)文化是企業(yè)的使命、任務(wù)、價(jià)值觀(guān)的體現，其中最核心的是價(jià)值觀(guān)。價(jià)值觀(guān)需要與企業(yè)戰略匹配，而不是由企業(yè)的所有制形式或者企業(yè)實(shí)際控制人的個(gè)人好惡來(lái)決定。
企業(yè)戰略是在市場(chǎng)環(huán)境中不斷變化的，那么與之相適應的企業(yè)文化也要進(jìn)行相應的調整。企業(yè)戰略的調整幅度，規定著(zhù)企業(yè)文化的調整幅度。沒(méi)有什么一成不變的企業(yè)文化。即便如我們所講的中華傳統文化，也不是一成不變的。企業(yè)文化也需要不斷學(xué)習、發(fā)展、變化。
2為年輕人所認同
企業(yè)文化能否為年輕人認同和接受，是企業(yè)能否吸引足夠的優(yōu)秀人才的重要基礎。都說(shuō)員工是為公司而來(lái)，一個(gè)好的品牌形象自然會(huì )吸引優(yōu)秀的人才加入。
贏(yíng)得年輕人就是贏(yíng)得未來(lái)�，F在是90后嶄露頭角的時(shí)代，他們更強調自我實(shí)現，而不是無(wú)私奉獻。在這樣的背景下，企業(yè)文化必須進(jìn)行調整。對過(guò)于強調集體利益、犧牲奉獻精神的企業(yè)文化，90后或許會(huì )表示尊重，但不會(huì )認同。
3有相匹配的人力資源管理體系
原來(lái)那種科層式的組織，內部等級分明，信息流通不暢等弊端逐漸顯現出來(lái)，越來(lái)越無(wú)法適應快速變化的外部市場(chǎng)的需要。扁平化、網(wǎng)絡(luò )化的組織越來(lái)越顯示出活力。這種組織架構與企業(yè)文化中尊重個(gè)性、激發(fā)個(gè)人活力、滿(mǎn)足個(gè)人發(fā)展需要和自我價(jià)值實(shí)現的要求是相匹配的。
與之相應地，薪酬架構、績(jì)效體系、員工評價(jià)體系都要做出改變。這種變革即便不是革命性的，也將顛覆很多傳統觀(guān)念，建立起一套全新的話(huà)語(yǔ)體系。
4企業(yè)文化建設要耐心細致
企業(yè)文化需要滲透到每個(gè)細節，不僅體現在規章制度、工作標準和規范這些硬性規定的執行上，還要體現在日常交往、待人接物、儀容儀表、辦公室環(huán)境等軟文化中。在企業(yè)中倡導什么，反對什么，都需要細致地工作。運動(dòng)式的企業(yè)文化建設只能帶來(lái)形式主義的東西。
企業(yè)文化建設雖然不如招聘、績(jì)效這類(lèi)工作那么容易出效果，但卻是這些工作的基礎，是整個(gè)企業(yè)的靈魂。
只說(shuō)不做是“上墻文化”
我們觀(guān)察一個(gè)企業(yè)的文化，不要去看他們的《員工手冊》上怎么寫(xiě)，也不用去看他們的企業(yè)形象宣傳片怎么講，更不用去理會(huì )他們貼得滿(mǎn)墻的標語(yǔ)怎么說(shuō)。真正的企業(yè)文化一定要落實(shí)到行動(dòng)中。那么，怎樣去判斷一個(gè)企業(yè)的企業(yè)文化是不是落到實(shí)處了呢?
1先看企業(yè)的最高領(lǐng)導怎么做
企業(yè)最高領(lǐng)導者的'行為方式和準則，差不多能代表企業(yè)里70%的企業(yè)文化內容。這也是我們說(shuō)企業(yè)文化就是老板文化的原因。
如果沒(méi)有機會(huì )接觸公司的最高領(lǐng)導，就要從員工的精神狀態(tài)去分析。好的企業(yè)文化會(huì )讓員工展現出健康的精神面貌，壞的企業(yè)文化會(huì )讓員工充滿(mǎn)懨氣。
當然，現在職場(chǎng)上也充滿(mǎn)了演技派，能強顏歡笑的人還是不少的，特別是面對客戶(hù)的時(shí)候。這時(shí)只能從他們的行事風(fēng)格和行為規則上去判斷了。行事風(fēng)格和行為規則一般會(huì )受到利益的驅使，也有的是企業(yè)內部規則的規定。這些規則背后都存在一定的邏輯關(guān)系，無(wú)論是個(gè)人還是企業(yè)，總有一個(gè)基本的邏輯在指導其所有的行為。
2企業(yè)文化靠最高領(lǐng)導者身體力行
管理者經(jīng)常會(huì )抱怨員工這個(gè)，員工那個(gè)，但是卻很少從自身去反省員工為什么會(huì )變成這樣。一個(gè)企業(yè)的領(lǐng)導對某件事情采取什么態(tài)度，那么能被重用提拔的人基本上也是采取這種態(tài)度，否則就會(huì )被邊緣化直至離開(kāi)這個(gè)企業(yè)。這個(gè)無(wú)關(guān)企業(yè)文化的好壞，這就是上行下效，“上有所好，下必甚焉”。
企業(yè)文化就是看領(lǐng)導怎么做，嘴上說(shuō)了一千遍要誠信，但只要一次說(shuō)謊，所有的努力都白費�？陬^上總是說(shuō)對待員工以人為本，只要有一次員工離職沒(méi)給足離職補償金，所有的語(yǔ)言都變得蒼白無(wú)力。
3先從企業(yè)文化上找原因
企業(yè)發(fā)展不好，一般都是管理上出了問(wèn)題，而管理問(wèn)題最根本的是企業(yè)文化問(wèn)題。
舉個(gè)例子：
員工完不成工作任務(wù)，企業(yè)是粗暴地將其開(kāi)除，還是幫助員工分析原因、提高技能、改善績(jì)效?
前者看似快速有效，其實(shí)這種處理方式卻是成本最高、風(fēng)險最大、效率最低、效果最差的。兩種處理方式所體現的企業(yè)文化也耐人尋味。雇主品牌都是做出來(lái)的，不是說(shuō)出來(lái)的。如果企業(yè)的最高領(lǐng)導者能有意識地引導企業(yè)文化，特別是能克服自身的人性弱點(diǎn)，那么企業(yè)就能健康成長(cháng)。
學(xué)標桿不可東施效顰
現在，介紹各種標桿企業(yè)文化的培訓班層出不窮。橘生淮南則為橘，生淮北則為枳。不了解這些標桿企業(yè)的管理體制改革或者演進(jìn)的企業(yè)背景、外部環(huán)境、企業(yè)戰略和成長(cháng)歷程，而直接模仿人家的企業(yè)文化，最終很可能是東施效顰。
所有被作為標桿的企業(yè)，絕大多數是大型企業(yè)集團。這些企業(yè)集團為了克服管理體系中的一些弊病和缺陷，提出了基于自身特點(diǎn)的改革思路和措施，并取得了成功。但是，我們往往只看這些成功的案例，卻忽視了企業(yè)的現實(shí)基礎。
只要是 “組織”，必然會(huì )有管理。管理的核心是提高組織績(jì)效。企業(yè)文化也是為提高組織績(jì)效服務(wù)的。Google的企業(yè)文化被視作最寬松、最人性的文化，幾乎突破了所有傳統管理理論的邊界。但是，Google真的就不再追求組織績(jì)效了嗎?看看他們的財務(wù)報表就知道了。Google看似沒(méi)有管理的管理模式，實(shí)際上極大地促進(jìn)了組織績(jì)效的改善。
世界上沒(méi)有包治百病的靈丹妙藥，人家的補藥，對自己來(lái)說(shuō)或許就是毒藥。一個(gè)規模不足五百人的企業(yè)是否有必要去學(xué)松下的阿米巴?一個(gè)連基本的人力資源管理體系都不健全的企業(yè)，是否能夠建立類(lèi)似阿里的政委體系?一個(gè)從未經(jīng)歷過(guò)軍事一體化管理的企業(yè)，去學(xué)海爾的自主管理會(huì )有什么后果?
理解了這些，我們再來(lái)看如何學(xué)習這些標桿企業(yè)。那就是必須采取符合自身特點(diǎn)的措施，必須有自己的獨立思考，必須具體問(wèn)題具體分析，而不是簡(jiǎn)單地照抄照搬他人現成的模式和經(jīng)驗。
企業(yè)不是新理念的實(shí)驗室，文化理念不是越“先進(jìn)”越好。我們只需要選取最適合自己的，至于那些最時(shí)髦的東西，先看看自己是否有實(shí)施這些東西的條件和基礎，除非是真的適合自己，否則在運用時(shí)還是謹慎為好。
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