企業(yè)文化三識是什么

　　軟實(shí)力和企業(yè)發(fā)展之間的因果關(guān)系

　　軟實(shí)力對企業(yè)來(lái)講也就是企業(yè)文化。企業(yè)都想追求基業(yè)常青，可以說(shuō)企業(yè)文化能使基業(yè)常青。那么，什么樣的企業(yè)文化可以保證基業(yè)常青呢？我想就是四個(gè)字：因時(shí)而變。企業(yè)必須根據外面世界的變化而變化，我們所說(shuō)的市場(chǎng)唯一不變的就是在變。我們在內部有一個(gè)觀(guān)念，叫做沒(méi)有成功的企業(yè)，只有時(shí)代的企業(yè)。所有的企業(yè)，如果外界說(shuō)你成功了，你自己一定要想我只不過(guò)是踏上了時(shí)代的節拍而已。但是企業(yè)不可能永遠踏準時(shí)代的節拍，因為時(shí)代變化太快了，我們是人不是神，不可能永遠踏準時(shí)代的節拍。最近有一個(gè)理論在商學(xué)院起非常大的反響，就是要根據外部世界的變化，非�？斓刂贫ㄒ粋�(gè)競爭優(yōu)勝戰略，取勝之后就需要馬上再制定出一個(gè)新的戰略來(lái)替代原來(lái)的戰略，這個(gè)叫做瞬間競爭優(yōu)勢。你有不斷的瞬時(shí)競爭優(yōu)勢連接起來(lái)才能致勝。這給我們提出了一個(gè)抉擇的問(wèn)題：你是作為一個(gè)破壞性創(chuàng )新的引領(lǐng)企業(yè)還是一個(gè)跑步機型的企業(yè)。

　　如果你是破壞性創(chuàng )新，你就作為領(lǐng)先的企業(yè)，如果做不到，我個(gè)人有一個(gè)比喻，就是跑步機型企業(yè)，你非常辛苦也在做，你的速度非�？�，跑的距離很長(cháng)，但是這個(gè)跑步機停下來(lái)你還是原地，還在原地就意味著(zhù)你要被淘汰。所以必須因時(shí)而變。這是企業(yè)文化和企業(yè)發(fā)展之間的因果關(guān)系。

　　互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的企業(yè)文化

　　互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代應該建設什么樣的企業(yè)文化，我個(gè)人體會(huì )，一是網(wǎng)絡(luò )化，二是平臺化。所謂網(wǎng)絡(luò )化很簡(jiǎn)單，就是云計算，把虛擬世界和現實(shí)世界聯(lián)結在一起，互聯(lián)網(wǎng)對我們最大的影響就是消除了距離，變成零距離。平臺化也就是傳統經(jīng)濟驅動(dòng)的原動(dòng)力，就是美國的學(xué)者錢(qián)德勒所說(shuō)的規模經(jīng)濟和范圍經(jīng)濟，就是做大做廣�；ヂ�(lián)網(wǎng)經(jīng)濟時(shí)代驅動(dòng)的原動(dòng)力是什么？是平臺。國外有一個(gè)定義，平臺就是可以快速配置資源的框架�，F在消費者、購買(mǎi)者、銷(xiāo)售者還有所有的各方都集中在這個(gè)平臺，可以以最快速度達到交易，對各方都有利，這就是平臺帶來(lái)的影響。因此，企業(yè)的`文化必須根據這兩點(diǎn)來(lái)考慮，但這是顛覆傳統文化。傳統經(jīng)濟所帶來(lái)的影響有兩點(diǎn)，第一個(gè)就是組織，馬克思·韋伯的科層制應該扁平化。另外一個(gè)泰勒提出的科學(xué)管理、流水線(xiàn)將來(lái)一定會(huì )被打破，與平臺化的最大不同是，流水線(xiàn)把所有人變成一種機器的附庸，就在流水線(xiàn)上。這個(gè)應該怎么改變？海爾差不多有幾年的時(shí)間一直在探索商業(yè)模式的改變，我們叫做人單合一。人，就是員工；單，不是狹義的訂單，而是用戶(hù)；合一就是把每個(gè)員工和他的用戶(hù)連接起來(lái)；所謂雙贏(yíng)，就是你給用戶(hù)創(chuàng )造最大價(jià)值的時(shí)候獲取你的價(jià)值。其實(shí)，每個(gè)人都追求實(shí)現他個(gè)人利益的最大化，你不能認為這是不對的，但前提是你應該創(chuàng )造用戶(hù)價(jià)值最大化或者公司價(jià)值最大化，然后得到個(gè)人利益最大化。

　　這個(gè)模式推進(jìn)之后，帶來(lái)的是兩點(diǎn)：一是對組織的顛覆，二是對員工的顛覆。對組織的顛覆是把原來(lái)金字塔形顛覆成一個(gè)扁平化的，海爾的8萬(wàn)人變成了2000個(gè)經(jīng)營(yíng)體，原來(lái)很多中層領(lǐng)導沒(méi)有了。所以最近一期福布斯采訪(fǎng)我，做了一篇文章：海爾是在消滅中層。其實(shí)是變成平臺型企業(yè)。這個(gè)平臺變成三種人組成：一部分人是原來(lái)各個(gè)部門(mén)的，是割裂的，而在平臺上大家是相互協(xié)同的，原來(lái)有研發(fā)部門(mén)、銷(xiāo)售部門(mén)、生產(chǎn)部門(mén)，現在都在這個(gè)平臺上；二是供應商，把原來(lái)相互博弈關(guān)系變成合作的關(guān)系；三是用戶(hù)，原來(lái)用戶(hù)只是購買(mǎi)者，現在可以成為設計者，我們叫做從研發(fā)階段就應該有用戶(hù)。再一個(gè)就是員工，原來(lái)員工聽(tīng)領(lǐng)導的，現在員工聽(tīng)用戶(hù)的。

　　當初，沃頓商學(xué)院的教授說(shuō)，你這個(gè)很好，但是你根本做不到，你把8萬(wàn)人全顛覆了就亂套了，他一直在關(guān)注我們這個(gè)模式，到今天為止終于做成了一個(gè)案例。所以，企業(yè)文化的效果體現到兩性上，一個(gè)是它的時(shí)代性，一個(gè)是國際性。時(shí)代性就是你顛覆了很多傳統的東西，但是你符合不符合這個(gè)時(shí)代的要求呢？第二個(gè)是國際性，如果你在中國可以適用，在國外可不可以適用呢？可不可以推廣呢？我們還沒(méi)有把它變成成熟的模式，所以現在還在實(shí)踐當中。

　　企業(yè)文化體現的國際性、時(shí)代性

　　美國管理會(huì )計師協(xié)會(huì )的主席說(shuō)，海爾的做法很好，顛覆了西方財務(wù)報表。美國企業(yè)的會(huì )計分為財務(wù)會(huì )計和管理會(huì )計，財務(wù)會(huì )計是報表會(huì )計，管理會(huì )計叫規劃會(huì )計，財務(wù)會(huì )計是研究過(guò)去的會(huì )計，管理會(huì )計是研究未來(lái)的會(huì )計。西方財務(wù)的報表原則叫做權責發(fā)生制，只要物權轉移了，企業(yè)就不管了。比如說(shuō)，這個(gè)產(chǎn)品賣(mài)給商場(chǎng)了，商場(chǎng)把發(fā)票給我了，這個(gè)就達到了銷(xiāo)售了，但是錢(qián)沒(méi)收回來(lái)，財務(wù)報表可以計算銷(xiāo)售計算率。我們就把這種權責發(fā)生制改變了，叫用戶(hù)體驗交互制，就是把內部所有員工改成有償的負債，原來(lái)你銷(xiāo)售一百萬(wàn)的貨，把錢(qián)拿回來(lái)就算完了，現在一百萬(wàn)算我賣(mài)給你的，你就對企業(yè)負債一百萬(wàn)，這一百萬(wàn)意味著(zhù)你最后要給我拿回來(lái)十萬(wàn)的利潤，如果拿不回來(lái)，你的損益表上就是你對企業(yè)的虧損，所以你一直要盯著(zhù)用戶(hù)，與用戶(hù)連起來(lái)。美國管理會(huì )計師協(xié)會(huì )的主席說(shuō)，海爾的報表改革，就是它不僅關(guān)注表內的資產(chǎn)，還關(guān)注表外的資產(chǎn)，表外的資產(chǎn)是什么？按照他的說(shuō)法就是兩條：第一是人力資源，第二是無(wú)形資產(chǎn)。其實(shí)一個(gè)企業(yè)不管你資產(chǎn)負債表的資產(chǎn)有多么優(yōu)秀都白搭，它都不能增值，唯一能使它增值的就是人，只有人才能使它增值。只有你的企業(yè)文化使這些人都能努力、都能增值。

　　時(shí)代性就是契約問(wèn)題。沃頓商學(xué)院的教授說(shuō)，如果你現在面對一群美國的企業(yè)家，你怎么叫他們覺(jué)得你這一套比美國的還好？我說(shuō)美國的契約制度是什么？委托、代理，委托人就是股東，代理人就是職業(yè)經(jīng)理，委托人給職業(yè)經(jīng)理期權，職業(yè)經(jīng)理想把期權變現必須拿到利潤。但是他這個(gè)有兩大問(wèn)題：第一，契約只是對著(zhù)少數的職業(yè)經(jīng)理人并不是對廣大職工；第二，很容易出現造假，華爾街很多丑聞就是因為這個(gè)來(lái)的，造假搞出一個(gè)假利潤，股市一下子上去了，股票變現了，剩下的不管了，反而造成不誠信的問(wèn)題。我們把8萬(wàn)人換成2000個(gè)經(jīng)營(yíng)體，每個(gè)員工人單合一，都有自己的用處，他說(shuō)你這個(gè)很好，我希望變成一種案例來(lái)研究一下。

　　國際性的問(wèn)題。我去年在歐洲幾個(gè)商學(xué)院演講，他們給我提了一個(gè)問(wèn)題，說(shuō)在全世界的企業(yè)購并當中，70%到80%是失敗的，失敗的最大的原因是什么？就是文化不能融合，你怎么來(lái)解決這個(gè)文化融合的難題？我說(shuō)從本質(zhì)上講，購并的文化融合是個(gè)偽命題，不能成立，為什么？德國哲學(xué)家康德說(shuō)，人是目的不是工具，無(wú)論任何時(shí)候，你自己和所有人都不能把自己和他人作為工具，因為人自身就是目的，我說(shuō)只要你把人作為目的，這個(gè)問(wèn)題就會(huì )解決了，為什么？所有文化不同都是表面現象，但是本質(zhì)上都是希望人得到別人的尊重。比方說(shuō)我們兼并了日本的三洋白電，三洋白電虧損了很多年，我們兼并過(guò)來(lái)之后八個(gè)月止虧，為什么？因為我尊重他，因為日本的企業(yè)團隊精神很好，搞年功序列制。日本文化就聚焦四個(gè)字：唯尊是從。二戰時(shí)美國的麥克阿瑟將軍說(shuō)過(guò)，日本有全世界最好的士兵，有全世界最差的將軍。領(lǐng)導不好肯定做不好，領(lǐng)導不一定知道用戶(hù)想要的。我們將每個(gè)人和他的市場(chǎng)聯(lián)系起來(lái)，簽合同，當年是虧的，現在市場(chǎng)上將近增長(cháng)了一倍，體現了企業(yè)文化非常重要的作用。

【企業(yè)文化三識是什么】相關(guān)文章：

企業(yè)文化是什么10-04

企業(yè)文化是什么-如何發(fā)揮企業(yè)文化的作用08-25

廣田集團的企業(yè)文化是什么08-20

建立企業(yè)文化的關(guān)鍵點(diǎn)是什么08-25

企業(yè)文化培訓的目的意義是什么08-18

企業(yè)文化的三要素08-28

新三板是什么是什么概念10-25

三種錯誤的企業(yè)文化08-10

關(guān)于看風(fēng)識天氣諺語(yǔ)08-08

《聞香識女人》經(jīng)典臺詞11-12