淺析企業(yè)文化落地的關(guān)鍵
相比較企業(yè)的各種硬件設施而言，企業(yè)文化在企業(yè)建設中一直處于“虛”的位置。對很多企業(yè)來(lái)說(shuō)，企業(yè)文化不能“落地生根”是他們企業(yè)文化建設的最大問(wèn)題。事實(shí)上，如果想要企業(yè)文化由“虛”到“實(shí)”，執行是關(guān)鍵，也就是說(shuō)：企業(yè)自覺(jué)按照自己所倡導的理念、準則、價(jià)值主張，認真執行，做到表里如一、言行一致，并長(cháng)期堅持下去，這樣的企業(yè)文化就不是“虛”的了，而是實(shí)實(shí)在在的一種風(fēng)氣和氛圍。
企業(yè)文化執行類(lèi)型
列寧說(shuō)過(guò)：一打綱領(lǐng)不如一個(gè)行動(dòng)。如果員工感覺(jué)企業(yè)文化太“虛”了，那是企業(yè)文化執行力度不夠造成的。企業(yè)文化執行到什么程度，決定企業(yè)文化的層次。圍繞企業(yè)文化的執行，可以將企業(yè)分成四種類(lèi)型：四流企業(yè)做假，三流企業(yè)做樣，二流企業(yè)做事，一流企業(yè)做人。
四流企業(yè)做假，主要表現為偽先進(jìn)企業(yè)文化。如2001年美國“安然事件”使安然公司成為經(jīng)理控制企業(yè)種種弊端的象征；隨后，美國世通公司的假賬丑聞?dòng)直┞对诠馓旎罩�；事隔幾天，另一知名大公司施�?lè )又曝出新的丑聞——連續5年夸大營(yíng)業(yè)收入60億美元。僅2001年第一季度，美國證券交易委員會(huì )就調查了64宗會(huì )計和財務(wù)造假案。這些跨國公司長(cháng)期以來(lái)吹捧以“誠信”為核心理念的企業(yè)文化，但其行為始終不誠信，顯然是偽先進(jìn)企業(yè)文化，這樣的企業(yè)如果還不懸崖勒馬，最終要葬送自己的前程。
三流企業(yè)做樣，主要表現為在先進(jìn)企業(yè)文化上做樣子。很多國有企業(yè)為了響應市場(chǎng)、社會(huì )和上級主管部門(mén)的號召，正在加快企業(yè)文化建設的進(jìn)程。有的企業(yè)確定企業(yè)價(jià)值觀(guān)和核心理念，不會(huì )找詞匯，就到處尋章摘句，就撿最漂亮、最時(shí)髦、最能煽動(dòng)人心的話(huà)往自己企業(yè)臉上貼，有的為了避抄襲之嫌，就改頭換面，換一種說(shuō)法，有的就干脆將這個(gè)任務(wù)轉包給社會(huì )上的咨詢(xún)公司。一夜間，就能將企業(yè)文化的種種要素完全補上來(lái)，看起來(lái)還真有那么一回事。做樣的企業(yè)完全是為了吸引公眾眼球，帶有明顯的功利廣告行為，根本談不上先進(jìn)文化。
二流企業(yè)做事，主要表現為腳踏實(shí)地、真抓實(shí)干的企業(yè)作風(fēng)。做事的企業(yè)沒(méi)有過(guò)多的“標榜”語(yǔ)言，實(shí)實(shí)在在地用自己的行動(dòng)說(shuō)話(huà)。體現在守法經(jīng)營(yíng)、風(fēng)氣純樸、雷厲風(fēng)行、善抓機會(huì )，屬于激情創(chuàng )業(yè)，是一種充滿(mǎn)生機與活力的企業(yè)原生態(tài)文化。
一流企業(yè)做人，主要表現為始終如一的精神追求和高瞻遠矚的核心生存境界。做人的企業(yè)表現為一種負責任的'企業(yè)公民態(tài)度，不管什么時(shí)候，企業(yè)都將誠信、責任、社會(huì )價(jià)值作為自己的核心追求，并在經(jīng)營(yíng)管理各個(gè)環(huán)節嚴格要求。這樣的企業(yè)受人尊重和青睞。
執行的關(guān)鍵是領(lǐng)導
郭士納曾說(shuō)：“偉大的機構不是管理出來(lái)的，而是領(lǐng)導出來(lái)的�！边@句話(huà)切實(shí)揭示了企業(yè)文化的真諦：優(yōu)秀的文化不是“管理”之功，而是“領(lǐng)導”之功。文化是無(wú)形的，屬于精神層面，它包含兩方面內容：文化理念本身和文化建設定位。然而，大多數企業(yè)領(lǐng)導人在實(shí)際運行中：將文化建設等同于其它日常的管理工作。絕大多數企業(yè)在文化建設上都是雷聲大雨點(diǎn)小，在短時(shí)間內就走完了從開(kāi)始的大張旗鼓到偃旗息鼓的整個(gè)過(guò)程。
企業(yè)文化建設在于領(lǐng)導身體力行，正所謂“喊破嗓子，不如作出樣板”。絕大多數員工在文化上，需要的是一個(gè)標桿和一種引導思維，讓他們在碰到一些兩難問(wèn)題時(shí)，譬如當發(fā)生成本影響質(zhì)量、審計影響生產(chǎn)的情況時(shí)，可以做出明確的判斷。
一個(gè)好的企業(yè)是“鐵打的營(yíng)盤(pán)、流水的兵”，所謂的“鐵打的營(yíng)盤(pán)”就是企業(yè)文化，是在經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中，根據企業(yè)經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)和發(fā)展需要，受外部競爭環(huán)境、一定的社會(huì )文化背景、意識形態(tài)的影響，經(jīng)過(guò)企業(yè)有意識地進(jìn)行凝煉、修正、升華，并通過(guò)長(cháng)期努力培養形成的一種文化觀(guān)念和精神成果，促使企業(yè)全體員工逐步形成認識一致的、引起彼此共鳴的內心態(tài)度、意識形態(tài)、人生價(jià)值觀(guān)、思想境界和理想信念的共同追求。
企業(yè)文化建設就是對人的持續建設，是一個(gè)長(cháng)期堅持努力積累的過(guò)程，這就需要系統、專(zhuān)業(yè)的人力資源管理工作為支撐，從導向、凝聚、激勵、約束、輻射、穩定六大方面持續對員工進(jìn)行從理念到動(dòng)作的反復導入、修正、培訓，通過(guò)共同價(jià)值的不斷引導來(lái)塑造員工，潛移默化地使員工接受本企業(yè)的文化。
企業(yè)文化建設是執行的過(guò)程
企業(yè)文化建設是一個(gè)從“虛”到“實(shí)”的貫徹、執行過(guò)程。要真正落實(shí)企業(yè)文化，必須重視三方面的工作：
首先，企業(yè)要做好文化定位。所謂文化定位，就是根據企業(yè)的中長(cháng)期發(fā)展戰略來(lái)設計好企業(yè)文化的核心內容，包括企業(yè)愿景、企業(yè)使命和企業(yè)核心價(jià)值觀(guān)。企業(yè)愿景表明企業(yè)的終極目標是要成為一個(gè)什么樣的企業(yè)；企業(yè)使命表明企業(yè)存在的理由，或者說(shuō)企業(yè)自愿履行的最高責任是什么；企業(yè)核心價(jià)值觀(guān)是企業(yè)所有行為的基本準則，也是企業(yè)的態(tài)度，就是反對什么，提倡什么，崇尚什么。愿景、使命、價(jià)值觀(guān)構成了企業(yè)的核心理念，它是企業(yè)文化中最核心而且是經(jīng)久不變的東西。因為有了核心理念，企業(yè)文化才具有生命力。一句話(huà)，企業(yè)文化因理念而生。
針對企業(yè)倡導的價(jià)值觀(guān)，企業(yè)必須有意識地收集發(fā)生在員工身邊的各種鮮活案例，形成企業(yè)文化案例范本。許多事情只有實(shí)際發(fā)生了，才能得到員工來(lái)自?xún)刃牡男湃�，因為“看”和“感受”要遠比分析和思考更為簡(jiǎn)單有力。這是文化的血肉，就是“故事理念化”和“理念故事化”。
其次，按企業(yè)文化運作規律推進(jìn)企業(yè)文化建設。企業(yè)文化運作規律是什么？簡(jiǎn)單地說(shuō)，就是“三化”：一是內化于心，就是企業(yè)要通過(guò)種種教育手段如培訓、灌輸、宣傳等，讓全體員工從內心深處認知、認同、認行（即認真執行）企業(yè)文化，使企業(yè)與員工之間通過(guò)文化紐帶從精神上達成某種特殊的默契，讓員工切身感到有如此文化的企業(yè)令人敬重、令人為之付出。二是外化于行，企業(yè)文化既是企業(yè)未來(lái)生存的戰略指針，也是全體員工必須遵守的行動(dòng)指南，一般來(lái)說(shuō)，有什么樣的企業(yè)文化就有什么樣的企業(yè)行為，所以，員工一旦從心理上與企業(yè)達成了契約，企業(yè)就要不斷激勵全體員工從行動(dòng)上把企業(yè)文化的內涵充分表現出來(lái)，這就是文化外顯，集中到一起就是企業(yè)形象。三是固化于制，企業(yè)文化通過(guò)“內化”和“外化”，形成一定的氣候或者變成企業(yè)習慣，企業(yè)就要不失時(shí)機地將企業(yè)文化內容形成相關(guān)的企業(yè)管理制度，這就是變無(wú)形為有形，變柔性為剛性，為企業(yè)文化的持續推進(jìn)提供有力的制度保證。
第三，強化企業(yè)文化執行力。戰略確定之后，執行是關(guān)鍵。企業(yè)文化責任建設就是要保證企業(yè)戰略目標的實(shí)現，千方百計使企業(yè)文化“落地”，變成全體員工的具體行動(dòng)。
在企業(yè)戰略制定時(shí)，必須保持嚴謹的態(tài)度，不能朝令夕改，以便執行者能堅定地按照該方向執行下去。在龐大的業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò )中，要明晰企業(yè)的每一個(gè)工作流程，把復雜的東西簡(jiǎn)單化，把簡(jiǎn)單的東西量化，用流程來(lái)推動(dòng)執行者的工作，讓執行者通過(guò)該流程就知道自己該做些什么，應該怎么做，而不是事事靠領(lǐng)導來(lái)推動(dòng)。只有這樣才能使執行者優(yōu)先配置執行資源，而不是抓不到工作重點(diǎn)，導致工作的低效率。
在根據工作需要和實(shí)際能力落實(shí)了執行者的目標任務(wù)，做到權責明確的前提下，要完善對各級人員工作過(guò)程的監督機制和工作表現的考核機制。把對人員的各種待遇與其執行力掛鉤，這既是提升執行力的動(dòng)力所在，也是提升執行力的壓力所在。監督機制能夠在執行過(guò)程中對執行情況進(jìn)行定時(shí)或不定時(shí)檢查，及時(shí)發(fā)現不足，糾正錯誤，并采取相應措施彌補政策執行損失。獎懲機制則能夠在執行結束后評定執行人員的綜合表現，并在一系列執行活動(dòng)或一定周期結束后，實(shí)施階段性獎懲措施，形成能上能下，能進(jìn)能出的良性競爭機制。
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