公司如何制訂薪酬制度
在日常生活和工作中，制度使用的頻率越來(lái)越高，制度是國家法律、法令、政策的具體化，是人們行動(dòng)的準則和依據。想必許多人都在為如何制定制度而煩惱吧，以下是小編為大家整理的公司如何制訂薪酬制度，希望對大家有所幫助。
公司如何制訂薪酬制度
薪酬體系建設的方法
第一步首先展開(kāi)對企業(yè)的工作分析，確定企業(yè)需要什么樣的崗位，并建立相關(guān)崗位的崗位說(shuō)明書(shū)，這是薪酬體系設計的基礎;
第二步是建立一套科學(xué)的崗位評價(jià)方法，評價(jià)各個(gè)崗位的重要性或“相對價(jià)值”，并將所有的崗位都納入到一個(gè)工資級檔系統中，以形成企業(yè)的工資級別。比如將整個(gè)企業(yè)的工資體系設計為10級，秘書(shū)這個(gè)崗位的工資定為5級，而董事長(cháng)這個(gè)崗位的工資就是10級。通過(guò)這樣的辦法，可以解決薪酬確定中內部公平性的問(wèn)題。
第三步展開(kāi)薪酬調查，并由企業(yè)根據自己的薪酬政策確定每個(gè)工資級別的薪酬定位，比如確定應該是按照市場(chǎng)上的25P、50P還是75P來(lái)定位。這樣做的目的是保證薪酬的外部吸引力。
第四步確定薪酬結構，這里既包括確定固定工資和浮動(dòng)工資的比例，也包括確定崗位工資和技能工資的關(guān)系等。比較常見(jiàn)的辦法是把工資級別設計為一個(gè)區間，并在這個(gè)區間中劃分出不同的檔次。同一崗位的不同員工將根據他們的技能、經(jīng)驗、學(xué)歷的不同，對應于不同的工資級檔。
以崗定酬，同工同酬
(1)權責重的員工應給予高薪，因為它與企業(yè)銷(xiāo)售、盈利、發(fā)展有較大的影響。比如每一個(gè)企業(yè)，部門(mén)經(jīng)理的薪金比普通員工的薪金高，而經(jīng)理的薪金又比部門(mén)經(jīng)理高等。
(2)技能高的員工應給予高薪，以用于補償其學(xué)習所費的體能和智能。大連連機車(chē)車(chē)輛廠(chǎng)拔了200多萬(wàn)現金重獎62位有特殊貢獻的科技功臣，其中最多的得到了11.2萬(wàn)元。
(3)季節性和臨時(shí)性的員工的薪酬應高于正常員工，以補償其失業(yè)期間的生活費用和沒(méi)有享受社會(huì )保險、休假等權利。上海達能餅干有限公司為了擴大聰明星餅干在鄭州的銷(xiāo)量，專(zhuān)門(mén)招了幾名臨時(shí)員工做促銷(xiāo)，每天促銷(xiāo)費是正常員工的2倍。
(4)工作環(huán)境差且工作強度高的員工應給予高薪。義煤集團主要從事地下采煤工作，在井下作業(yè)的員工環(huán)境極差，夏天悶熱，給采煤工作帶來(lái)了極大的困難。為了完成采煤任務(wù)，礦工們在井下連喝水吃餅的空閑都沒(méi)有，井下員工比井上員工的薪金高約50%。
薪酬管理體系的普遍適用原則
根據實(shí)際情況使員工了解其努力或成就與其收入間的關(guān)系。每個(gè)企業(yè)，工作效率高的員工比效率低的員工薪金高。比如業(yè)務(wù)員，業(yè)務(wù)成績(jì)好的'就比業(yè)務(wù)成績(jì)差的員工薪水高。
影響薪酬體系的因素
內部因素的影響
企業(yè)負擔能力：?jiǎn)T工的薪酬與企業(yè)負擔能力的大小存在著(zhù)非常直接的關(guān)系，如果企業(yè)的負擔能力強，則員工的薪酬水平高且穩定;如果薪酬負擔超過(guò)了企業(yè)的承擔能力，則企業(yè)就會(huì )造成嚴重虧損、停產(chǎn)甚至破產(chǎn)。
薪酬體系
企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況：企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況直接決定著(zhù)員工的工資水平。經(jīng)營(yíng)得越好的企業(yè)，其薪酬水平相對比較穩定且有較大的增幅。
企業(yè)遠景：企業(yè)處在生命周期不同的階段，企業(yè)的盈利水平和盈利能力及遠景是不同的，這些差別會(huì )導致薪酬水平的不同。
薪酬政策：是企業(yè)分配機制的直接表現，薪酬政策直接影響著(zhù)企業(yè)利潤積累和薪酬分配關(guān)系。注重高利潤積累的企業(yè)與注重二者間平衡的企業(yè)在薪酬水平上是不同的。
企業(yè)文化：企業(yè)文化是企業(yè)分配思想、價(jià)值觀(guān)、目標追求、價(jià)值取向和制度的土壤，企業(yè)文化不同，必然會(huì )導致觀(guān)念和制度的不同，這些不同決定了企業(yè)的薪酬模型、分配機制的不同，這些因素間接影響著(zhù)企業(yè)的薪酬歷水平。
人才價(jià)值觀(guān)：人才價(jià)值觀(guān)的不同會(huì )直接導致薪酬水平的不同，比如對問(wèn)題“是否只有高薪才能吸引最優(yōu)秀的人才?”的回答不同，薪酬歷水平是完全不一樣的。
個(gè)人因素的影響
工作表現：?jiǎn)T工的薪酬是由個(gè)人的工作表現決定的，因此在同等條件下，高薪也來(lái)自于個(gè)人工作的高績(jì)效。工作技能：現在企業(yè)之爭便是人才之爭，掌握關(guān)鍵技能的人，已成為企業(yè)競爭的利器。這類(lèi)人才成為企業(yè)高薪聘請的對象。
崗位及職務(wù)：崗位及職務(wù)的差別意味著(zhù)責任與權力的不同，權力大者責任也相對較重，因此其薪酬水平也就要高。
資歷與工齡：通常資歷高與工齡長(cháng)的員工的薪酬水平要高。
外部因素的影響
地區與行業(yè)的差異：一般經(jīng)濟發(fā)達地區的薪酬水平比經(jīng)濟落后的地區高，處于成長(cháng)期和成熟期企業(yè)的薪酬水平比衰退期的時(shí)候高。
地區生活指數：企業(yè)在確定員工的基本薪酬時(shí)應參照當地的生活指數，一般生活指數高的地區，其薪酬水平相對也高。
勞動(dòng)力市場(chǎng)的供求關(guān)系：勞動(dòng)力價(jià)格(工資)受供求關(guān)系影響，勞動(dòng)力的供求關(guān)系失衡時(shí)，勞動(dòng)力價(jià)格也會(huì )偏離其本身的價(jià)值：一般供大于求時(shí)，勞動(dòng)力價(jià)格會(huì )下降，反之亦然。
社會(huì )經(jīng)濟環(huán)境：社會(huì )經(jīng)濟環(huán)境直接影響著(zhù)薪酬水平，在社會(huì )經(jīng)濟較好時(shí)，通常員工的薪酬水平相對也較高。
現行工資率：國家對部分企業(yè)，尤其是一些國有企業(yè)，規定了相應的工資率，這些工資率是決定員工薪酬水平的關(guān)鍵因素。
相關(guān)的法律法規：與薪酬相關(guān)的法律法規包括有最低工資制度、個(gè)人所得稅征收制度以及強制性勞動(dòng)保險種類(lèi)及交繳費用的水平，通常這些制度及因素都直接影響著(zhù)員工的薪酬水平。
勞動(dòng)力價(jià)格水平：通常勞動(dòng)力價(jià)格水平越高的地區，薪酬水平也越高，勞動(dòng)力價(jià)格水平低的地區，薪酬水平也較低。
總之，薪酬體系設計必須根據企業(yè)的實(shí)際情況，并緊密結合企業(yè)的戰略和文化，系統全面科學(xué)的考慮各項因素，并及時(shí)根據實(shí)際情況進(jìn)行修正和調整，才能充分發(fā)揮薪酬的激勵和引導作用，為企業(yè)的生存和發(fā)展起到重要的制度保障作用。
薪酬體系設定過(guò)程中一定要遵守薪酬的原則，同時(shí)結合企業(yè)實(shí)際情況來(lái)進(jìn)行設定。
對公司薪酬管理制度意見(jiàn)及建議
公司薪酬制度設計合理與否，直接關(guān)系著(zhù)公司員工的能力發(fā)揮水平。而在多數的公司薪酬制度之中，或多或少地都存在著(zhù)一些薪酬管理問(wèn)題，譬如缺乏規范的薪酬體系、報酬福利形式單一、薪酬制度缺乏員工認同、薪酬制度透明化不足等問(wèn)題。而這些薪酬問(wèn)題的最終徹底解決，需要采取行之有效的措施予以應對。圍繞公司薪酬管理制度的改善建議來(lái)進(jìn)行闡述，旨在使公司員工能夠得到公平的薪酬回報。
一、制定激勵薪酬
公司激勵薪酬的制定，可以最大限度地發(fā)揮員工潛力，促進(jìn)公司快速發(fā)展。而在實(shí)際運行過(guò)程之中可以運用以下方式進(jìn)行：一是增加員工可享受的福利待遇種類(lèi)，以便增加員工對企業(yè)的歸屬感。二是注重支付薪酬的技巧，反對一成不變地長(cháng)期適用同一薪酬方案。三是通過(guò)減少獎金發(fā)放的額度來(lái)縮短獎金發(fā)放的周期；同時(shí)，可以適當將定期獎金的發(fā)放轉移到不定期的臨時(shí)獎金方面，以便讓員工能持續地享受到獎金激勵的刺激。四是注重對優(yōu)秀團隊的整體獎勵。在當今激烈的市場(chǎng)競爭環(huán)境下，唯有通過(guò)團隊的融洽合作才能實(shí)現自身價(jià)值和公司業(yè)績(jì)目標。五是公司要有行之高效的績(jì)效管理方案和流程，形成一種良性的“高工資、高回報，快發(fā)展”的公司發(fā)展模式。
二、建立科學(xué)的職位晉升制度
職位晉升往往與員工的薪酬有著(zhù)直接關(guān)聯(lián)。而一個(gè)科學(xué)可行的晉升制度，不僅使得員工有預期的發(fā)展愿景，而且通過(guò)員工職業(yè)發(fā)展的空間性和可能性來(lái)促進(jìn)公司的長(cháng)足發(fā)展，能夠達到公司和員工的雙贏(yíng)效果。這就要求注意以下方面事項：一是職位體系設計要相對科學(xué)和完善，不同職位和價(jià)值體現要予以對應。二是薪酬結構可以按照員工的責任感和貢獻度予以設計和雙重評定。三是績(jì)效管理體系設計公平有效，可以對公司和部門(mén)實(shí)施平衡記分卡來(lái)考評績(jì)效成績(jì)，對高層管理人員和普通管理者可以分別通過(guò)實(shí)施年終考評、年薪考評和季度考評的方式予以進(jìn)行。
三、建立可行的績(jì)效考核系統
績(jì)效考核可以確定薪酬、獎金的發(fā)放標準，較為客觀(guān)公正地評價(jià)員工的業(yè)績(jì)表現，持續幫助員工轉變工作方式，實(shí)現職位和人才的相對配比，達到員工和公司的雙贏(yíng)。為此，需要制定合理的績(jì)效考核制度，特別是要制定良性的績(jì)效考核循環(huán)流程。其中，注意以下事項：一是考核指標的設計具備科學(xué)性，定性指標和定量指標予以兼顧。二是考核周期設置要合理化。過(guò)長(cháng)和過(guò)短的考核周期都不利于員工較差的工作方式的及時(shí)調整，過(guò)長(cháng)的考核周期則會(huì )影響考核的準確性，過(guò)短的考核周期則會(huì )徒增成本支出而難以收到預期效果。三是建立完善的績(jì)效反饋制度，以形成良好的績(jì)效管理者與績(jì)效受制者之間的互動(dòng)，使得績(jì)效受制者的能力切實(shí)得到提高。四是全員參與制度的制定�？�(jì)效考核的公平性實(shí)現，必須以公司的全部員工為考核對象，這樣能增強績(jì)效考核制度的執行效果，保證公司每個(gè)決策的真正落地和實(shí)施。
四、制定合理的薪資水平
薪資水平的確定，要考量崗位設置、公司經(jīng)營(yíng)情況、財務(wù)狀況、同行業(yè)勞動(dòng)力市場(chǎng)情況等情形，同時(shí)也要考量員工的收入和付出比率，使得薪資收入具有公平性和合理性。薪資待遇在公司內部而言具有公平性，在公司外部而言具有競爭力。而薪資水平與公司的成長(cháng)階段也有著(zhù)不可分割的關(guān)系，在公司的每個(gè)階段都必須注意制定好合理的薪資待遇，并在公司的薪酬制度中盡量設置具有普惠性的福利，以便充分發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng )造性，避免員工頻繁離職和大批離職。薪酬水平除了要考量滿(mǎn)足員工對公司的貢獻度，還要考量薪酬激勵的個(gè)體差異性，以便最大程度地激勵員工努力工作。一般而言，員工由于性別差異、年齡差異、文化差異等方面對于薪酬水平有著(zhù)明顯的區分：性別差異方面，女性相對男性而言更為注重薪資報酬，男性則往往關(guān)注自身在公司的發(fā)展；年齡差異方面，未結婚的年輕員工更為注重公司的工作環(huán)境和文化氛圍，對薪資水平不是十分關(guān)注；文化差異方面，低學(xué)歷的員工往往傾向于物質(zhì)財富的增長(cháng)，也就是對于薪酬水平關(guān)注度高，而高學(xué)歷員工則往往傾向于精神財富的增長(cháng)，特別是自我價(jià)值的實(shí)現程度是工作的目標之一。
五、結語(yǔ)
當今，公司之間的競爭最為主要的還是薪酬待遇等方面的角力。而薪酬管理制度的好壞關(guān)系著(zhù)公司的發(fā)展方向，是公司能否吸引人才、留住人才的衡量標準之一。為此，需要不斷地對公司薪酬管理制度予以完善。而在上述文中提及的完善措施以外，還有其他一些措施能夠使得薪酬管理制度趨于完善，諸如建立健全薪酬文化、建立健全監督和溝通機制等。
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