如何面對下屬陳橋兵變

　　案例：王先生承包了一家國有的設計院，他擔任院長(cháng)兼法人代表。王先生的“左膀右臂”都是曾跟在這家企業(yè)工作多年的老伙計。而不久前，“左膀右臂”出了問(wèn)題：有副職聯(lián)絡(luò )了幾個(gè)管理層的工作人員，共同通過(guò)了一個(gè)《管理總綱》，其中要求成立企業(yè)的管理委員會(huì )， 并規定管理委員會(huì )權力至高無(wú)上，管理委員會(huì )主任不能兼任院長(cháng)。 當“左膀右臂”拿著(zhù)《管理總綱》找到王先生時(shí)，他說(shuō)，自己的第一感覺(jué)就是，大家相互不信任，現在他是法人代表，如果他同意了《管理總綱》，又出現了勢必造成管理混亂。 而對方認為，是大家先一起合作的，王先生承包在后，現在共同管理無(wú)可厚非。王先生該 怎么辦?

　　幾乎對任何組織而言，人事決策是最難、最復雜也是風(fēng)險最高的決策，但是對“人事”進(jìn)行正確的決策，是駕馭好一個(gè)企業(yè)最基本的保障，這方面顯示了企業(yè)領(lǐng)導者的能力、價(jià)值觀(guān)以及是否有魄力認真履行職責。卓越的領(lǐng)導人在對人的管理方面也是卓越的，他們身邊通常會(huì )有一批干練得力，有主見(jiàn)，且又非常自信的人;他們會(huì )鼓勵同事和下屬，表?yè)P他們并提升他們。雖然他們知道在人事管理上存在風(fēng)險：干練得力的人通常野心勃勃;但同時(shí)他們也認識到，任用一個(gè)平庸的人，風(fēng)險則更大。所以領(lǐng)導最主要的任務(wù)就是有效地選人、用人，充分發(fā)揮每個(gè)人的特長(cháng)，從而達到企業(yè)的目標。 在世界暢銷(xiāo)書(shū)《從優(yōu)秀到卓越》里，柯林斯研究小組對卓越企業(yè)的領(lǐng)導人特征進(jìn)行了經(jīng)典的描述：他們具有謙遜的個(gè)性和堅強的意志。在一切都順利的時(shí)候，卓越企業(yè)的領(lǐng)導人向窗外看，把功勞歸于自身以外的因素。同時(shí)，如果事情進(jìn)行的不順利，他們就會(huì )朝鏡子里面看看，承擔責任，而不是埋怨運氣不好。 因此，我也建議王先生首先朝鏡子里面看看自己，冷靜思考，找出問(wèn)題的本質(zhì)原因，因為解決問(wèn)題的前提是正確地界定問(wèn)題。不要因為下屬通過(guò)了一個(gè)《管理總綱》，威脅到自己的領(lǐng)導地位，而處于焦慮狀態(tài)，請相信一點(diǎn)：世上多逆境而少絕境，而每一次逆境都隱含著(zhù)成功的種子。也許，正是這次的人事危機，磨練了你未來(lái)走向卓越的能力。 雖然從案例中簡(jiǎn)要的資料中，我不能分析出造成人事危機的具體原因，但結合自己多年幫助企業(yè)設計人力資源管理制度體系的經(jīng)驗，提出幾點(diǎn)處理人事危機的一般性技巧。

　　●莫效仿“杯酒釋兵權”

　　也許是因為這個(gè)江山社稷到手的太容易，趙匡胤擔心它失去也容易，或者說(shuō)擔心別人用同樣的手段迫使他“禪位”，于是就和趙普商量“欲息天下之兵，建國家久長(cháng)之計”，聰明的趙普向他建議執掌禁軍的人“稍?shī)Z其權，制其錢(qián)谷，收其精兵”。沒(méi)有多久，趙匡胤便上演了一出“杯酒釋兵權”的好戲，解除了石守信、高懷德等人的兵權。 當企業(yè)領(lǐng)導人遇到下屬聯(lián)合起來(lái)威脅其領(lǐng)導地位的時(shí)候，很多人自然想起趙匡胤“杯酒釋兵權”的絕招，但是這種方法卻是貽害無(wú)窮。趙匡胤為了維持自己的統治，設置了許許多多的文武官職，但卻又不給他們實(shí)權，而有實(shí)權的官員流動(dòng)性很大，使他們形不成威脅朝廷和叛變朝廷的勢力。趙匡胤的“杯酒釋兵權”換來(lái)的只是官員重臣的不反叛，而不是國家的富強和人民的擁護，其局面是“兵無(wú)制，用無(wú)節，國家無(wú)法度，一切茍且而已”。 而對于企業(yè)而言，面對激烈的市場(chǎng)競爭，無(wú)法做到“茍且而已”，不進(jìn)則意味著(zhù)退。如果企業(yè)領(lǐng)導人通過(guò)摻沙子和人員調動(dòng)的方式，把自己能力很強但不太聽(tīng)話(huà)的下屬調離原有崗位，或者在自己的原有團隊里面摻進(jìn)一些能力很弱的人搞平衡，表面上看，也許穩定了自己的領(lǐng)導地位，但其結果都將會(huì )導致企業(yè)競爭力的削弱。皮之不存，毛將附焉?假如，企業(yè)沒(méi)有了競爭力，這個(gè)領(lǐng)導的位子又有何用呢?

　　●建立聯(lián)盟

　　解決“一人對多人”沖突的有效技巧是建立聯(lián)盟。建立聯(lián)盟的目的是著(zhù)眼于長(cháng)期的合作共處，其首要任務(wù)是規劃出共同的目標和價(jià)值觀(guān)。王先生可以采取單獨擊破的方式，分別與下屬進(jìn)行溝通，使他們能夠真正明白設計院未來(lái)的目標。研究表明，一個(gè)有效的激勵方式是用事業(yè)的前景來(lái)激勵員工，使員工能夠知道未來(lái)他在設計院的定位與方向。 建立聯(lián)盟的第二項任務(wù)是在聯(lián)盟分子間樹(shù)立信賴(lài)心。也就是說(shuō)只要有一方不信任另一方的動(dòng)機，聯(lián)盟協(xié)議就無(wú)法達成。聯(lián)盟要求所有的成員都要開(kāi)誠布公，并設法把裝模作樣和�；ㄕ薪档阶畹忘c(diǎn)。王先生在建立新的聯(lián)盟時(shí)不光要和下屬坦誠詢(xún)問(wèn)他們自己真正的利益所在，目標和需要所在，而且要坦誠地了解他們的疑慮和困惑，這樣，大家不僅可以透過(guò)正式的形式來(lái)討論目標，而且還可以在適當的情況下，通過(guò)非正式的溝通來(lái)加深了解。

　　●建立規則

　　王先生在建立聯(lián)盟的同時(shí)，很自然就會(huì )發(fā)現有不合適的人存在，這是就需要尋找一個(gè)標準將不合適的人調離組織。 但是，如何對員工進(jìn)行區分呢? 心理學(xué)的研究表明，領(lǐng)導人經(jīng)常憑借主觀(guān)感知把手下的員工分為圈內人和圈外人。對圈內人給予充分的信任、充分的授權、充足的資源，期望他們獲得好的業(yè)績(jì)，且容易聽(tīng)取他們的建議和他們所提供的信息;而對于圈外人則采取不信任的態(tài)度，不進(jìn)行充分的授權，其結果是可想而知，那些圈外人士由于得不到相應的資源支持，業(yè)績(jì)肯定不好，結果和領(lǐng)導人之間的距離越來(lái)越遠。而圈內人由于能夠得到領(lǐng)導人的充分支持，自然業(yè)績(jì)較好，結果他們和領(lǐng)導人之間的.距離是越來(lái)越進(jìn)，領(lǐng)導人也就越來(lái)越相信他們所提供的信息。 但問(wèn)題是，圈外人可能不乏能力優(yōu)秀者，圈外人也有平庸之輩。如果圈外人得不到重視，其結果可能是兩個(gè)：如果他們勢單力薄，很可能走人，此處不留爺，自有留爺處;但如果他們的勢力較強，就有可能團結起來(lái)，向領(lǐng)導者發(fā)難，既然是扶不起來(lái)的阿斗，我們自己干好了。 所以，作為一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導人，如果要對下屬的表現進(jìn)行區分，那么區分的標準就只能是他們?yōu)槠髽I(yè)創(chuàng )造的價(jià)值和業(yè)績(jì)。要建立一個(gè)判斷每個(gè)人業(yè)績(jì)大小的規則，建立一種在框架下實(shí)現自由和責任的文化，這種文化中的人們自律性高，愿意全力承擔責任，愿意為企業(yè)貢獻自己的價(jià)值，而且相信在這種規則下，自己的努力能得到領(lǐng)導人的認可。

　　●嚴格不是無(wú)情

　　建立了規則和標準之后，就會(huì )有人不符合規則的要求。這時(shí)王先生千萬(wàn)不要心慈手軟，一旦發(fā)現換人之舉勢在必行，就要當機立斷。讓不合適的人呆在那里不解決，對于其他同事來(lái)講，是件不公平的事情。因為遲早他們會(huì )發(fā)現，自己做牛做馬，原來(lái)是在為差勁的同事背黑鍋。更糟糕的是，這可能會(huì )逼他們另謀出路。真正上進(jìn)的人，會(huì )因為自己出色的工作而振奮不已，從而越發(fā)圖強。但當他們發(fā)覺(jué)自己的心血與努力全都付諸東流時(shí)，表現出沮喪不已也是人之常情，在所難免。 所以，有效的制度必須嚴格，嚴格代表著(zhù)無(wú)論在何時(shí)都嚴格按照制度行事，并面對所有管理層次，特別是對上層管理者。要做到嚴格但不冷酷無(wú)情，就意味著(zhù)優(yōu)秀的人才完全不必擔心自己的地位，可以全身心投入到工作中去，而那些南郭先生則毫無(wú)藏身之處。 也許，很多領(lǐng)導人會(huì )對那些業(yè)績(jì)不佳者存有惻隱之心，總想再給他們一次機會(huì )，但實(shí)際上有些人之所以業(yè)績(jì)不佳，可能是他本身并不具備做好某項工作的才干，與其讓一個(gè)人成年累月地處于不確定之中，霸占了他們生命中可以用來(lái)干其他事情的寶貴時(shí)光，最終落得一事無(wú)成，不如一開(kāi)始就妥善處理，讓他們得以繼續自己的生活，重新選擇自己的定位——這是嚴格，而不是無(wú)情。

　　●謹慎選人

　　解決人事危機的一個(gè)最有效的技巧是防患于未然，即在建立團隊之前要謹慎選人。人才不一定是企業(yè)最重要的財富，只有合適的人才是企業(yè)最重要的財富。

　　在挑選合適的人才時(shí)，要注重人的品質(zhì)好壞，而不是高學(xué)歷背景、操作技能和擁有的知識及其工作經(jīng)驗，不是說(shuō)知識、技能和經(jīng)驗不重要，而是這些東西可以教會(huì )，但是，諸如一個(gè)人的性格、職業(yè)道德、思維模式、智商、恒心、價(jià)值觀(guān)等則基本上是天生的，很難經(jīng)過(guò)后天的學(xué)習而獲得。王先生可以去教會(huì )一個(gè)人怎么去設計圖紙，但你卻無(wú)法或者很難教會(huì )一個(gè)人去格守職業(yè)道德，如果他一開(kāi)始就不具備的話(huà)。

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