人力資源管理師如何做好員工的培訓
人力資源管理師如何做好員工的培訓
在戰略方向沒(méi)有確定之前，任何戰術(shù)都無(wú)所謂好壞。正如一句英國諺語(yǔ)：對一艘盲目航行的船來(lái)說(shuō)，任何方向的風(fēng)都是逆風(fēng)�？梢�(jiàn)正確的戰略對企業(yè)發(fā)展是何等重要。那么，企業(yè)要建立科學(xué)的發(fā)展戰略得修煉什么呢?一是會(huì )領(lǐng)先半步，煉就一雙火眼金睛，靈光閃現就有戰略眼光;二是找準自己的戰略高地(位置);三是要善于把握自己相對優(yōu)于對手的核心能力;四是通過(guò)“有所為有所不為”建立核心競爭優(yōu)勢;五是制定戰略時(shí)要有危機意識、風(fēng)險意識，可以借用外腦避免決策失誤。
與時(shí)俱進(jìn)：煉就戰略眼光
什么是戰略眼光?以中國的萬(wàn)燕VCD、日本索尼的“隨身聽(tīng)”和美國IBM為例。
19xx年當安徽的萬(wàn)燕公司生產(chǎn)出世界上第一臺VCD機時(shí)，可謂市場(chǎng)銷(xiāo)售率第一。發(fā)明人稱(chēng)得上眼光獨到和對新技術(shù)理解深刻，但5年后萬(wàn)燕奄奄一息時(shí)，愛(ài)多公司卻以同樣的產(chǎn)品奪取了“末代標王”稱(chēng)號，這之間的差距說(shuō)明——如何讓自己的企業(yè)具有戰略眼光比只是個(gè)人的戰略眼光更重要。外語(yǔ)
還有IBM的“變名革命”。創(chuàng )始人老沃森1924年做出一項決定，變更原“計算制表記錄公司”為“國際商用機器公司”(IBM)。此前，他根本沒(méi)做過(guò)一筆國際業(yè)務(wù)。但這一戰略決定引領(lǐng)IBM公司在20多年后成為世界上最大的公司。
再來(lái)看索尼以“隨身聽(tīng)”享譽(yù)全球。其始創(chuàng )人留下的企業(yè)差異化戰略“不喜歡做與別人同樣的事”，以這一創(chuàng )新精神為代表，索尼把每項家電產(chǎn)品都推向極至。
縱觀(guān)全球的商業(yè)巨子們，他們的成功皆得益于其高瞻遠矚的戰略眼光。先說(shuō)本世紀初美國商人威廉·胡佛，1908年，當他認識到汽車(chē)必將取代馬車(chē)成為人們代步工具后，毅然放棄他正為馬車(chē)配套生產(chǎn)皮革制品的生意，轉而生產(chǎn)真空吸塵器，他的決定引發(fā)了一個(gè)巨大的真空吸塵器市場(chǎng);CNN總裁泰德·特納以戰略眼光，首開(kāi)24小時(shí)不停頓播報新聞節目的先河;比爾·蓋茨的戰略眼光從把WINDOWS軟件與IBM計算機捆綁銷(xiāo)售中表現出來(lái);邁克爾·戴爾的戰略眼光則表現在抓住網(wǎng)絡(luò )展開(kāi)網(wǎng)上直銷(xiāo)的先機。他們的戰略眼光時(shí)時(shí)提醒人們：保持與時(shí)俱進(jìn)的思想正是其眼光敏銳的溫床。
這種戰略眼光除了智慧靈機般地閃現，還展現出這些領(lǐng)導人堅定的決心和企業(yè)上下因此而形成的強大凝聚力。從他們身上不難看出，任何一個(gè)成功的企業(yè)要么有最出色的產(chǎn)品，要么采用了最恰當的生產(chǎn)、銷(xiāo)售方式。隨后，為搶占市場(chǎng)而采取攻擊性營(yíng)銷(xiāo)策略;為保住市場(chǎng)而對顧客“甜言蜜語(yǔ)”;為了保持活力而不間斷地對內部整頓;為取得社會(huì )認可而對外展現自身的文化和價(jià)值觀(guān)。
而中國的企業(yè)家不缺少智慧和足夠的戰略頭腦，但要想擺脫企業(yè)因人而盛，因人而衰的怪圈:第一要做的是讓企業(yè)也具備智慧的頭腦，第二是讓企業(yè)的頭腦學(xué)會(huì )不斷學(xué)習和更新。
深謀遠慮：尋找戰略高地
什么是具有“遠慮”的企業(yè)發(fā)展戰略呢?我認為，一家企業(yè)就像一個(gè)人在整個(gè)社會(huì )環(huán)境中尋找自己的位置一樣：其一，要看清楚自己所處的市場(chǎng)環(huán)境;其二，要弄明白眼下消費潮流的走向，其中還包括某些產(chǎn)品的特殊的市場(chǎng)規律。
例如飲料等一次性消耗品的市場(chǎng)優(yōu)勢在于，人們前一次的消費幾乎不影響后來(lái)的'消費，市場(chǎng)時(shí)時(shí)存在，并隨著(zhù)收入水平的增長(cháng)而逐步擴大，該行業(yè)的企業(yè)不愁沒(méi)飯吃，只不過(guò)受制于“恩格爾定律”即“食物支出在總支出中的比重呈下降趨勢，市場(chǎng)的發(fā)展不如總體市場(chǎng)容量的發(fā)展快”而已。
而像家電類(lèi)等耐用品比前者就呈市場(chǎng)劣勢，在激烈的市場(chǎng)競爭中，耐用品的耐用性成為必然的要求，而一旦產(chǎn)品耐用，在人口沒(méi)有重大增長(cháng)的相對靜態(tài)的條件下，在產(chǎn)品日益占據市場(chǎng)的同時(shí)，其市場(chǎng)容量則日益變小，不過(guò)它屬于需求價(jià)格彈性小和需求收入彈性大的商品，能夠從價(jià)格上漲和收入增長(cháng)中獲得更大的利潤，利潤率較高，一定程度上彌補了市場(chǎng)容量上的不足。
但耐用品市場(chǎng)容量日益飽和，市場(chǎng)開(kāi)拓日益艱難的壓力卻是客觀(guān)存在的;其三，要預測出未來(lái)5年自己行業(yè)的發(fā)展趨勢。也就是說(shuō)在分析了以上三者后，并找到自己的企業(yè)什么事能做，什么事不能做;什么事擅長(cháng)，什么事不擅長(cháng);什么事有利，什么事不利，這些帶有方向性，能改變決策和未來(lái)發(fā)展的走勢。并以此來(lái)充實(shí)、規范自己，才能使自己的企業(yè)朝著(zhù)可持續、穩健性的良性循環(huán)的方向發(fā)展。而只有制定出這種具有超前、長(cháng)期、創(chuàng )新的發(fā)展戰略，企業(yè)才不會(huì )因“逞一時(shí)之能而盲目擴張;遇少許風(fēng)險
會(huì )迷失方向，貪眼前暴利就偏離主業(yè)。
同時(shí)，我們企業(yè)的戰略決策也應當是針對目標的。如果目標定錯了，經(jīng)營(yíng)戰略決策也不會(huì )正確。我們許多國有企業(yè)曾經(jīng)把產(chǎn)量作為第一目標，結果造成庫存積壓，賣(mài)不出去;后來(lái)一些企業(yè)又把銷(xiāo)量作為第一指標，結果產(chǎn)品是賣(mài)出去了，但錢(qián)卻收不回來(lái)，導致巨額應收賬款被拖欠的“負增長(cháng)”。
企業(yè)是當投資資本回報高于資本成本時(shí)，它才是真正意義上的“賺錢(qián)”。例如，當你的企業(yè)提出了“力爭使顧客滿(mǎn)意”的CS經(jīng)營(yíng)作為一個(gè)核心戰略時(shí)，就要在制訂任何計劃，采取任何行動(dòng)之前先回答這個(gè)問(wèn)題：這是否有助于提高顧客的滿(mǎn)意度?能，你就大力推行;不能，你就趕快打住，要做到這一點(diǎn)并不容易。
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