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知識型員工的特點(diǎn)與管理論文
一、知識型員工的心理與行為特點(diǎn)
與非知識型員工相比，知識型員工在個(gè)人特質(zhì)、心理需求、價(jià)值觀(guān)念及工作方式等方面有著(zhù)諸多的特殊性：
(1)具有相應的專(zhuān)業(yè)特長(cháng)和較高的個(gè)人素質(zhì)。知識型員工大多受過(guò)系統的專(zhuān)業(yè)教育，具有較高學(xué)歷，掌握一定的專(zhuān)業(yè)知識和技能；同時(shí)由于受教育水平較高的緣故，知識型員工大多具有較高的個(gè)人素質(zhì)，如開(kāi)闊的視野，強烈的求知欲，較強的學(xué)習能力，寬泛的知識層面，以及其他方面的能力素養。
(2)具有實(shí)現自我價(jià)值的強烈愿望。知識型員工通常具有較高的需求層次，往往更注重自身價(jià)值的實(shí)現。為此，他們很難滿(mǎn)足于一般事務(wù)性工作，而更熱衷于具有挑戰性、創(chuàng )造性的任務(wù)，并盡力追求完美的結果，渴望通過(guò)這一過(guò)程充分展現個(gè)人才智，實(shí)現自我價(jià)值。
(3)高度重視成就激勵和精神激勵。在知識型員工的激勵結構中，成就激勵和精神激勵的比重遠大于金錢(qián)等物質(zhì)激勵。他們更渴望看到工作的成果，認為成果的質(zhì)量才是工作效率和能力的證明。他們愿意發(fā)現問(wèn)題和尋找解決問(wèn)題的方法，也期待自己的工作更有意義并對企業(yè)有所貢獻。因此，成就本身就是對他們更好的激勵，而金錢(qián)和晉升等傳統激勵手段則退居次要地位。不僅如此，由于對自我價(jià)值的高度重視，知識型員工同樣格外注重他人、組織及社會(huì )的評價(jià)，并強烈希望得到社會(huì )的認可和尊重。
(4)具有很高的創(chuàng )造性和自主性。與體力勞動(dòng)者簡(jiǎn)單、機械的重復性勞動(dòng)相反，知識型員工從事的大多為創(chuàng )造性勞動(dòng)。他們依靠自身占有的專(zhuān)業(yè)知識，運用頭腦進(jìn)行創(chuàng )造性思維，并不斷形成新的知識成果。因此，知識型員工更傾向于擁有寬松的、高度自主的工作環(huán)境，注重強調工作中的自我引導和自我管理，而不愿如流水線(xiàn)上的操作工人一樣被動(dòng)地適應機器設備的運轉，受制于物化條件的約束。
(5)強烈的個(gè)性及對權勢的蔑視。與傳統的體力勞動(dòng)者不同，知識型員工不僅富于才智，精通專(zhuān)業(yè)，而且大多個(gè)性突出。他們尊重知識，崇拜真理，信奉科學(xué)，而不愿隨波逐流，人云亦云，更不會(huì )趨炎附勢，懼怕權勢或權威。相反，他們會(huì )因執著(zhù)于對知識的探索和真理的追求而蔑視任何權威。此外，由于知識型員工掌握著(zhù)特殊專(zhuān)業(yè)知識和技能，可以對上級、同級和下屬產(chǎn)生影響，因此，傳統組織層級中的職位權威對他們往往不具有絕對的控制力和約束力。
(6)工作過(guò)程難以實(shí)行監督控制。知識型員工是在易變和不確定環(huán)境中從事創(chuàng )造性的知識工作，其工作過(guò)程往往沒(méi)有固定的流程和步驟，而呈現出很大的隨意性和主觀(guān)支配性，甚至工作場(chǎng)所也與傳統的固定生產(chǎn)車(chē)間、辦公室環(huán)境迥然不同，靈感和創(chuàng )意可能發(fā)生在任意的工作外時(shí)間和場(chǎng)合。因此，對知識型員工的工作過(guò)程很難實(shí)施監控，傳統的操作規程對他們也沒(méi)有意義。
(7)工作成果不易加以直接測量和評價(jià)。知識型員工的工作成果常常以某種思想、創(chuàng )意、技術(shù)發(fā)明、管理創(chuàng )新的形式出現，因而往往不具有立竿見(jiàn)影、可以直接測量的經(jīng)濟形態(tài)。由于現代科技的飛速發(fā)展，許多知識創(chuàng )新和科研性成果的形成通常非一人所能為，而需要團隊的協(xié)同合作，共同努力。由上述特點(diǎn)決定，對知識型員工特別是個(gè)人的工作成果，經(jīng)常無(wú)法采用一般的經(jīng)濟效益指標加以衡量。這一特點(diǎn)為企業(yè)正確評價(jià)知識型員工的個(gè)人價(jià)值和給予合理的薪酬帶來(lái)一定困難。
(8)工作選擇的高流動(dòng)性。知識型員工由于占有特殊生產(chǎn)要素，即隱含于他們頭腦中的知識，而且他們有能力接受新工作、新任務(wù)的挑戰，因而擁有遠遠高于傳統工人的職業(yè)選擇權。一旦現有工作沒(méi)有足夠的吸引力，或缺乏充分的個(gè)人成長(cháng)機會(huì )和發(fā)展空間，他們會(huì )很容易地轉向其他公司，尋求新的職業(yè)機會(huì )。所以，知識型員工更多地忠誠于對職業(yè)的承諾，而非對企業(yè)組織做出承諾。
二、加強對知識型員工的全面管理
知識型員工是知識經(jīng)濟時(shí)代出現的新型工作群體。由于該類(lèi)員工在個(gè)人特質(zhì)、心理需求和行為方式上有著(zhù)上述與非知識型員工截然不同的特點(diǎn)，因而傳統的人力資源管理模式顯然不完全適用于對他們的管理。為此，企業(yè)有必要認真探索針對知識型員工的特殊管理方式。
1．堅持以人為本，尊重人性，給知識型員工以實(shí)現充分個(gè)人價(jià)值的發(fā)展空間
現代企業(yè)作為社會(huì )經(jīng)濟生活中最具活力的領(lǐng)域和組織形式，往往被知識型員工視為展示自我、實(shí)現自身價(jià)值的最佳平臺。如果企業(yè)不懂得以人為本，對人性缺乏基本的：了解和尊重，忽視了人才的個(gè)人價(jià)值，使員工實(shí)現個(gè)人價(jià)值的需要長(cháng)期得不到滿(mǎn)足甚至受到壓抑，就無(wú)法留住最好的人才，企業(yè)也將因此而失去競爭力。
“以人為本，尊重人性”作為現代管理理念，強調把管理的最終目的——提高企業(yè)經(jīng)濟效益放在人的背后，管理行為不再是冷冰冰的命令型、強制型，而是貫穿著(zhù)激勵、信任、關(guān)心、情感，體現著(zhù)管理者對人性的高度理解和重視。特別是在知識型員工占據多數的高科技企業(yè)，管理者不能把員工視為單純的“經(jīng)濟人”，以滿(mǎn)足其生存需求和物質(zhì)利益作為管理契機，而是要注重員工的尊重、自我實(shí)現等高層次精神需求，以提供創(chuàng )造性的工作、鼓勵個(gè)性發(fā)揮的環(huán)境來(lái)調動(dòng)員工的積極性，在平等的引導和交流中，建立起企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念；將外部控制轉化為自我控制，使每個(gè)員工自發(fā)地形成對企業(yè)的忠誠感和責任感，進(jìn)而使員工的個(gè)人價(jià)值實(shí)現與企業(yè)的生存發(fā)展歸于一途。
現實(shí)當中，知識型員工特別是優(yōu)秀人才對自身的價(jià)值往往估計較高，并極為看重他人、組織及社會(huì )對自己的評價(jià)。他們對自身才能是否得到充分發(fā)揮，自我價(jià)值是否得到相應承認，往往表現得比普通員工更為敏感。也更容易因組織評價(jià)與自我評價(jià)不一致而產(chǎn)生心理波動(dòng)或挫折感，以致棄組織而去。近年來(lái)高新技術(shù)企業(yè)人才流動(dòng)頻繁，固然與薪酬高低、工作環(huán)境等因素有關(guān)，但不可否認，相當部分人才是由于感到自身價(jià)值未得到真正實(shí)現而頻頻跳槽。
為此，企業(yè)不僅要從員工的薪酬、福利等方面滿(mǎn)足其需要，而且應該為知識型員工實(shí)現個(gè)人價(jià)值提供充分的發(fā)展空間，讓他們最大限度地發(fā)揮自己的聰明才智和內在潛力，在富于挑戰性和創(chuàng )造性的工作中展示其才華和智慧，從而在更高程度上實(shí)現自我。
2．不拘一格，招賢納士，將最優(yōu)秀的知識型人才吸收到企業(yè)中來(lái)
具有創(chuàng )造性潛能的優(yōu)秀人才往往有著(zhù)強烈的個(gè)性，或者說(shuō)，優(yōu)秀人才的創(chuàng )造性往往蘊含于其獨特鮮明的個(gè)性之中。而充滿(mǎn)個(gè)性魅力的創(chuàng )造性人才是企業(yè)最寶貴的資本，是企業(yè)創(chuàng )新發(fā)展的源泉。正如 Sun公司董事會(huì )主席和CEO斯考特·麥克尼里在回答人們關(guān)于怎樣招聘員工的問(wèn)題時(shí)所說(shuō)，要雇用聰明人為你工作。盡管這些聰明人可能留著(zhù)大胡子，紋著(zhù)各種各樣的紋身，戴著(zhù)大太陽(yáng)鏡，但他們創(chuàng )造的新的經(jīng)營(yíng)理念和計算概念，常常使人感到驚訝。正是這些聰明人，不僅為公司帶來(lái)源源不斷的偉大發(fā)明，而且吸引來(lái)更多的聰明人加入公司。因此，應當正確認識創(chuàng )造性人才的個(gè)性特點(diǎn)，為其提供舒展乃至張揚個(gè)性的寬松環(huán)境，使他們在不拘一格的自由發(fā)展中展示和發(fā)揮其聰明才智與創(chuàng )造性潛能。
IBM總經(jīng)理沃森信奉丹麥哲學(xué)家哥爾科加德的一段名言：野鴨或許能夠被人馴服，但是一旦被馴服，野鴨就失去了它的野性，再也無(wú)法海闊天空地自由飛翔了。沃森說(shuō)：“對于重用那些我并不喜歡卻有真才實(shí)學(xué)的人，我從來(lái)毫不猶豫。然而重用那些圍在你身邊盡說(shuō)恭維話(huà)，喜歡與你一起去假日垂釣的人，是一種莫大的錯誤。與此相比，我尋找的卻是那些個(gè)性強烈、不拘小節，以及直言不諱，甚至令人不快的人。如果你能在周?chē)l(fā)掘許多這樣的人，并能耐心聽(tīng)取他們的意見(jiàn)，那你的工作就會(huì )處處順利�！笨梢�(jiàn)，不拘一格，甚至刻意尋求那些個(gè)性張揚而不安分守己、循規蹈矩的人，往往可以幫助企業(yè)發(fā)現最具創(chuàng )造性的優(yōu)秀人才。
3．充分授權，委以重任，提高知識型員工的參與感
福特公司在削減管理層后，遇到如何分配原來(lái)的管理工作的問(wèn)題。福特的做法是把管理工作交給員工去做。這種方式被稱(chēng)為授權(empower)。根據知識型員工從事創(chuàng )造性工作，注重獨立性、自主性的特點(diǎn)，企業(yè)一方面要根據任務(wù)要求進(jìn)行充分的授權，允許員工自主制定他們自己認為是最好的工作方法，而不宜進(jìn)行過(guò)細的指導和監督，更切忌采用行政命令的方式強制性地發(fā)布指令；另一方面，要為知識型員工獨立承擔的創(chuàng )造性工作提供所需的資金、物資及人力支持，保證其創(chuàng )新活動(dòng)的順利進(jìn)行。
我國的華為與中興通訊兩家高技術(shù)公司，其人才流動(dòng)率始終低于5％，遠低于同類(lèi)高新技術(shù)企業(yè) 20％～50％的平均流動(dòng)率。而兩個(gè)公司的共同做法是以人才的特長(cháng)設崗，做到人盡其才。誰(shuí)有課題，公司就給誰(shuí)配備助手、資金、設備；誰(shuí)有銷(xiāo)售才能，公司就馬上委以重任，并賦予全部人、財、物調動(dòng)權，使其能夠充分發(fā)揮所長(cháng)。
事實(shí)證明，讓知識型員工參與他們分工業(yè)務(wù)或利益直接相關(guān)的決策，可以充分表達企業(yè)對他們的信任和尊重。知識型員工由于擁有專(zhuān)業(yè)知識和技能，往往最了解問(wèn)題的狀況、改進(jìn)的方式，以及客戶(hù)的真實(shí)想法。一旦員工對公司事務(wù)有了更強的參與感和更多的自主性，他們對工作的責任感就會(huì )大大增加。而僅僅通過(guò)授權，公司就可以用很低的成本得到更高的效率。
對知識型員工的充分授權要求建立相應的授權式組織結構。這種組織結構，一是上級管理者要有一定的超脫性，將經(jīng)營(yíng)管理權充分授予下級，讓其充分自治；二是將下級轉變?yōu)轭I(lǐng)導者，賦予他們領(lǐng)導職責。傳統的組織形式只能容納一個(gè)領(lǐng)導，授權式管理則要求各個(gè)事業(yè)部、分公司、職能部門(mén)以及各個(gè)工作崗位的管理者與知識型員工，在其專(zhuān)門(mén)業(yè)務(wù)領(lǐng)域內成為超過(guò)上級水平的領(lǐng)導者；三是擴大非上級干預的業(yè)務(wù)流程，增大知識含量，讓下級知識型員工按照任務(wù)要求，自行制定解決方案，處理實(shí)施中出現，的問(wèn)題。
此外，委以重任也是激勵知識型員工的重要途徑。教育心理學(xué)中有翁格瑪利效應之說(shuō)，意思是對受教育者進(jìn)行心理暗示：你很行；你能夠學(xué)得更好。從而使受教育者認識自我，挖掘潛能，增強信心。在管理知識型員工方面，企業(yè)也可以利用翁格瑪利效應，對員工委以重任，激發(fā)其內在潛力，使之煥發(fā)出巨大的創(chuàng )造性。
知識型員工出于高度自信和自我實(shí)現的需求，通常具有挑戰環(huán)境、挑戰自我的強烈欲望。翁格瑪利效應可以促使受激勵者變壓力為動(dòng)力，快速適應崗位需要。聯(lián)想集團利用翁格瑪利效應，提出“小馬拉大車(chē)”的用人理論。堅持“尊重人就得委以重任”的用人原則，有十分之才，交給十二分的重擔，不管才大才小，都使員工獲得略大于自身能力的舞臺。其結果，使“小馬”感受到集團的信任，迅速成長(cháng)為“大馬”。正是這種委以重任式的用人方法，使聯(lián)想獲得了快速發(fā)展。
翁格瑪利效應實(shí)質(zhì)上傳達了管理者對員工的信任度和期望值。正是這種高度的信任感和高于自身要求的期望值，成為推動(dòng)知識型員工不斷奮進(jìn)，為企業(yè)貢獻全部聰明才智的強大動(dòng)力。
4．實(shí)施全面薪酬戰略，給知識型員工以充分的激勵
知識經(jīng)濟時(shí)代，員工的薪酬不再是簡(jiǎn)單的收入分配問(wèn)題，而成為知識型人才價(jià)值實(shí)現的一種形式。企業(yè)制定合理的薪酬制度，不僅是吸引和留住一流知識型人才的前提，也是人力資本不斷增值的重要基礎。
那么，對于知識型員工來(lái)說(shuō)，什么是最合理的、令人滿(mǎn)意的薪酬制度?換言之，知識型人才期望從企業(yè)得到什么樣的薪酬呢?美國《財富》雜志在一次調查中發(fā)現，有一半以上的大公司最近失去了大量有才干的人員，甚至有些公司的人員流失率一年竟高達30％。為此，不少公司不得不發(fā)放大筆獎金以期留住現有人才，然而光花錢(qián)并未真正奏效。為尋求答案，《財富》在1999年度評為美國工作環(huán)境最佳的100家公司的雇員中做了一次“為什么你留在現在的公司?”的調查，得到的答案五花八門(mén)。如有先進(jìn)的技術(shù)，激動(dòng)人心的工作，在同一公司變換職業(yè)的機會(huì )，執行有挑戰性的海外任務(wù)，在公司內部提升的前景，工作時(shí)間靈活或減少但仍然使你忙碌，非常優(yōu)厚的福利等等。然而，最令人吃驚的就是沒(méi)有任何人提到“錢(qián)”這個(gè)因素。
由此可見(jiàn)，令員工滿(mǎn)意的薪酬并不單純意味著(zhù)高額的收入，還包括許多金錢(qián)以外的內容。正如《財富》周刊所分析的，一旦人們在物質(zhì)滿(mǎn)足上達到了一定程度，他們關(guān)心更多的就會(huì )是自我價(jià)值的實(shí)現，以及令人滿(mǎn)意的工作環(huán)境。
薪酬需求的上述特點(diǎn)對知識型員工來(lái)說(shuō)表現得尤為明顯。知識型員工由于占有最具升值潛力的生產(chǎn)要素——知識，在與企業(yè)的付酬博弈中具有較強的談判實(shí)力，加之優(yōu)秀人才的資源緊缺和供不應求，使得他們的市場(chǎng)價(jià)值不斷攀升。因此，高報酬對知識型人才來(lái)說(shuō)已并非其選擇企業(yè)和決定去留的惟一因素。非金錢(qián)因素在他們的需求結構中所占比重越來(lái)越大。
為滿(mǎn)足知識型員工的薪酬需求，目前發(fā)達國家企業(yè)普遍推行一種稱(chēng)為“全面薪酬戰略”的薪酬支付方式。所謂“全面薪酬戰略”，即公司將支付給雇員的薪酬分為“外在”的和“內在”的兩大類(lèi)，兩者的組合即為“全面薪酬”�！巴庠诘男匠辍敝饕笧閱T工提供的可量化的貨幣性?xún)r(jià)值。比如，基本工資、獎金等短期激勵薪酬，股票期權、認股權、購買(mǎi)公司股票、股份獎勵等長(cháng)期激勵薪酬，退休金、醫療保險等貨幣性福利，以及公司支付的其他各種貨幣性開(kāi)支，如住房津貼、俱樂(lè )部會(huì )員卡、公司配車(chē)等等�！皟仍诘男匠辍眲t是指那些給員工提供的不能以量化的貨幣形式表現的各種獎勵價(jià)值。比如，對工作的滿(mǎn)意度，為完成工作而提供的各種便利工具(如電腦)，培訓的機會(huì )，提高個(gè)人名望的機會(huì )(如為著(zhù)名的大公司工作)，吸引人的公司文化，良好的人際關(guān)系，相互配合的工作環(huán)境，以及公司對個(gè)人的表彰、謝意等。
外在的薪酬與內在的薪酬各自具有不同的激勵功能。它們相互聯(lián)系，互為補充，構成完整的薪酬體系。實(shí)踐證明，由于知識型員工對企業(yè)的期望和需求是全面的，其中既包括物質(zhì)需求，更包括高度的精神需求，因而實(shí)施“全面薪酬戰略”，是實(shí)現對知識型員工全面激勵的有效模式。
5．開(kāi)展教育培訓，加強人才培養和選拔，使知識型員工隨企業(yè)的發(fā)展不斷成長(cháng)
管理大師彼得·德魯克曾說(shuō)，員工的培訓與教育是使員工不斷成長(cháng)的動(dòng)力與源泉。在知識經(jīng)濟時(shí)代，這種培訓與教育也是企業(yè)吸引人才、留住人才的重要條件。為此，企業(yè)應將教育與培訓貫穿于員工的整個(gè)職業(yè)生涯，使員工能夠在工作中不斷更新知識結構，隨時(shí)學(xué)習到最先進(jìn)的知識與技術(shù)，保持與企業(yè)同步發(fā)展，從而成為企業(yè)最穩定可靠的人才資源。
高素質(zhì)的、具有創(chuàng )新能力的知識型員工是企業(yè)發(fā)展的靈魂。隨著(zhù)事業(yè)的發(fā)展，企業(yè)對知識型員工的倚重將不斷增加。許多知識型員工將從單純的技術(shù)崗位和局部性工作，轉向承擔更具綜合性、全局性的管理和領(lǐng)導工作。技術(shù)專(zhuān)家與管理者身份的融合將成為企業(yè)對人才需求的新趨向。為此，企業(yè)在發(fā)揮知識型員工作用的同時(shí)，需要加強對他們的全面培養，使之與企業(yè)的發(fā)展同步成長(cháng)，并能在未來(lái)的發(fā)展中承擔重任。
歐萊雅中國公司將對綜合型、未來(lái)型人才的培養視為企業(yè)的生命。優(yōu)秀的大學(xué)畢業(yè)生進(jìn)入公司后，先不分配具體的工作，而要接受3～6個(gè)月的培訓，接受公司的文化和價(jià)值觀(guān)；然后到全國各地的不同分支機構實(shí)習，感受公司的運營(yíng)狀況。實(shí)習期結束，新員工會(huì )根據個(gè)人興趣選擇工作。在以后的工作中，員工還會(huì )不斷得到長(cháng)期或短期培訓機會(huì )。由此，大學(xué)生進(jìn)入企業(yè)數年后就能勝任經(jīng)理工作。
為使優(yōu)秀的知識型人才盡快成長(cháng)，企業(yè)為其提供成長(cháng)的階梯是十分重要的。而從企業(yè)內部選拔領(lǐng)導人才，則是許多成功企業(yè)的共同經(jīng)驗�？逻_公司一直強調領(lǐng)導人才要從內部尋找，認為這樣不僅可以發(fā)揮知識型員工的潛力，而且可以為企業(yè)造就一個(gè)人才庫。西門(mén)子公司的各級主管都明確：?jiǎn)T工是企業(yè)內的企業(yè)家。在西門(mén)子，要讓員工有充分施展才華的機會(huì )。員工工作一段時(shí)間后，如果表現出色都會(huì )得到提升。即使本部門(mén)沒(méi)有空缺，也會(huì )被安排到其他部門(mén)。優(yōu)秀員工可以根據個(gè)人的能力和志向，設定自己的發(fā)展軌跡，一級一級地向前發(fā)展。
從內部選拔接班人的好處是顯而易見(jiàn)的。一是有利于公司內部員工的職業(yè)發(fā)展，使優(yōu)秀人才獲得充分的成長(cháng)空間。這一點(diǎn)對知識型員工尤為重要。知識型員工往往更注重個(gè)人的成長(cháng)，如若缺乏足夠的發(fā)展機會(huì )，他們就會(huì )表現出較強的流動(dòng)意愿，從而造成優(yōu)秀人才的流失；二是內部選拔的接班人熟悉公司的運作程序，具有豐富的工作經(jīng)驗和良好的人際關(guān)系，便于很快進(jìn)入工作狀態(tài)；三是從內部提升領(lǐng)導人有利于公司文化的繼承和發(fā)揚。
6．采取寬容式管理，實(shí)行彈性工作制度，為知識型員工創(chuàng )造寬松的工作環(huán)境
德魯克在剖析管理行為的實(shí)質(zhì)時(shí)深刻指出，人們從內心深處是反對被“管理”的。這一觀(guān)點(diǎn)尤其適用于知識型員工，因為知識型員工對于自己所從事工作的了解要比他們的老板深刻得多。對于知識型員工而言，監督是一座特殊的地獄。他們在各種繁雜的規章制度束縛和“監工頭”式的監督嚴管下，可能喪失所有的激情和創(chuàng )造力。
一個(gè)稱(chēng)職的管理者應當知道怎樣引領(lǐng)知識型員工發(fā)展。諸如通過(guò)具體事例引導他們仔細思考自己擅長(cháng)什么，看重什么，如何學(xué)習和追求發(fā)展。這種自我認識對知識型員工取得工作績(jì)效和正確評價(jià)自我是十分重要的。因此，德魯克建議，應當“引領(lǐng)”知識型員工，而不是“管理”知識型員工。
引領(lǐng)而不是管理，意味著(zhù)要為知識型員工創(chuàng )造更為寬松、開(kāi)放的工作環(huán)境，具體包括自主工作的權力，彈性工作制，自由發(fā)表意見(jiàn)的氛圍，容忍員工犯錯誤，創(chuàng )造充滿(mǎn)樂(lè )趣和關(guān)愛(ài)的工作環(huán)境等。
大部分知識型員工，尤其是優(yōu)秀的杰出人才，非常重視私有的工作空間，也更喜歡獨自工作的自由，以及更具張力的工作安排。而由于知識型員工的工作過(guò)程難于監控，傳統意義的監督管理對他們來(lái)說(shuō)既不適宜，也非必要。因此，對于知識型員工只需對其工作結果提出要求和考核，而無(wú)需對中間過(guò)程進(jìn)行嚴格監督。
因此，企業(yè)可酌情對知識型員工實(shí)施彈性工作制。包括彈性工作時(shí)間、在家辦公等多種方式�，F代信息和網(wǎng)絡(luò )技術(shù)的發(fā)展，為彈性工作制的實(shí)現提供了有利條件。利用網(wǎng)絡(luò )終端在家辦公，不僅滿(mǎn)足了知識型員工的工作特性，而且可以為企業(yè)節省辦公場(chǎng)地，降低費用開(kāi)支。
知識型員工并非完美無(wú)缺。相反，許多知識型人才因個(gè)性強烈而可能發(fā)生行為失誤。對知識型員工實(shí)行寬容式管理，就應當允許他們犯錯誤。西門(mén)子(中國)有限公司人力資源總監說(shuō)，我們允許下屬犯錯誤，如果哪個(gè)人在幾次犯錯誤之后變得“茁壯”了，那對公司是很有價(jià)值的。犯了錯誤就能在個(gè)人發(fā)展的道路上不再犯相同的錯誤。愛(ài)立信移動(dòng)通信有限公司(BMC)也堅持同樣的態(tài)度，“員工一旦進(jìn)入公司后，我們就會(huì )盡力去發(fā)展他，即便他犯了什么錯誤，我們會(huì )先追究經(jīng)理的責任。如果他不太勝任，我們也會(huì )為他提供培訓或是進(jìn)行崗位調換，直至勝任為止�！睂�(shí)踐證明，容忍犯錯誤的態(tài)度給予了知識型員工最大的心理寬容度，增進(jìn)了員工對企業(yè)的信賴(lài)和忠誠感，也有助于其創(chuàng )造性潛力的發(fā)揮。
在企業(yè)能力范圍內，為員工解決后顧之憂(yōu)，也是創(chuàng )造寬松工作環(huán)境的重要方面。企業(yè)應在重視知識型員工事業(yè)發(fā)展的同時(shí)，千方百計為員工免除后顧之憂(yōu)。許多大型企業(yè)如GE、IBM等，都為員工設立了子女幼兒園，在辦公時(shí)間，員工可以把孩子放在公司，還可以與子女共進(jìn)午餐，這樣就使員工能夠安心工作。實(shí)踐證明，注重對員工的感情投資，是企業(yè)留住知識型人才的關(guān)鍵。
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