如何用知識管理員工的論文
在知識經(jīng)濟盛行的今天，如何管理知識員工?
所謂的知識員工，就是創(chuàng )造財富時(shí)用腦多于用手的員工，他們透過(guò)創(chuàng )意、分析、判斷、綜合、設計，給產(chǎn)品帶來(lái)附加價(jià)值，管理人員、專(zhuān)業(yè)技術(shù)以及銷(xiāo)售人員都屬于知識員工的范疇。
調查顯示，近幾年來(lái)，知識員工已占美國人才市場(chǎng)的60％左右，其他國家所占比率也逐年上升，特別是高科技、創(chuàng )意、顧問(wèn)等行業(yè)中，知識員工的比重更高。
一、不能不管也不能多管
知識員工具有很強的創(chuàng )新能力，能幫助企業(yè)在變化萬(wàn)千的市場(chǎng)環(huán)境中贏(yíng)得優(yōu)勢，但是大多數知識員工對企業(yè)的忠誠度較普通員工低。過(guò)去企業(yè)常與員工溝通達不到共識時(shí)，會(huì )強勢地直接請他們“走路”，如今企業(yè)的態(tài)度已經(jīng)有了很大轉變。
一位公司總經(jīng)理以自己的遭遇為例：“過(guò)去我對員工不滿(mǎn)意時(shí)，脫口而出的就是：‘不聽(tīng)我的，就請你走路’。如今我要是對公司里的知識員工說(shuō)出類(lèi)似的話(huà)，他們就會(huì )真的頭也不回地推門(mén)走人，更可怕的是，他們不是回家，而是去競爭對手公司上班，或是自己創(chuàng )業(yè)跟我打對臺�！�
很多管理者面對知識員工，往往陷入了兩難境地一一既不能不管也不能多管，企業(yè)需要紀律的約束，但知識員工普遍對“被人管”這一點(diǎn)有所反感。
知識工作者在很多企業(yè)中被公認為是“最難管理的人”，因為知識工作者的工作無(wú)法被觀(guān)察操控，因此增加了管理的難度，主要原因有兩個(gè)，首先是工作過(guò)程很難監控，知識員工的工作主要是思維活動(dòng)，依靠大腦而非肌肉，工作過(guò)程往往是無(wú)形的，而且可能發(fā)生在任何時(shí)間和任何場(chǎng)所；其次是工作成果難以衡量，在知識型企業(yè)，工作成果多是團隊智慧和努力的結晶，很難分割出哪部分是個(gè)人的績(jì)效。
二、極力維護自尊但缺乏忠誠
此外，管理者普遍感覺(jué)到與知識員工的溝通難度較高，因為知識員工在某一領(lǐng)域擁有相當的專(zhuān)業(yè)知識，有時(shí)過(guò)于自信而導致自負，聽(tīng)不進(jìn)去別人的意見(jiàn)，甚至連主管的意見(jiàn)也不放在眼里。
管理專(zhuān)家認為，如果想管理好知識員工，必須了解知識員工的特點(diǎn)。首先，他們對于組織的忠誠度較低――他們獻身于自己所從事的職業(yè)，而不是所服務(wù)的組織。
在傳統的社會(huì )中，一個(gè)人的地位和價(jià)值是由他工作的機構和職位所界定的，一旦離開(kāi)即淪為失業(yè)者，不但喪失了收入來(lái)源，也失去了社會(huì )地位和價(jià)值。然而，知識工作者卻可以憑借自己的專(zhuān)業(yè)知識能力，獨立于特定機構之外而獲得聘用。
其次，他們的工作流動(dòng)性高，如果他們服務(wù)的組織不能與個(gè)人職業(yè)生涯規劃相吻合，他們很快會(huì )離開(kāi)。
知識員工在本身專(zhuān)長(cháng)領(lǐng)域內都是專(zhuān)家，因此工作上的自主性較高。他們尊重別人，同時(shí)愿意與值得尊重和信任的人一起工作，威嚇和不講理的批評對他們無(wú)效。
三、成就感比高薪更重要
員工流失，特別是知識員工的流失，是許多企業(yè)感到頭疼的事情，分析造成員工流失的原因，除了對薪酬福利、工作內容、公司狀況、個(gè)人需求等“硬性”因素不滿(mǎn)之外，主要還是“軟性”原因造成的。據麥肯錫公司的調查分析，“感覺(jué)不到上司的關(guān)注”、“感覺(jué)不到工作被認可”、“感覺(jué)不到發(fā)展機會(huì )”，名列知識員工流失原因的前三名。
現在很多公司，尤其是高科技公司，常�？扛哳~薪酬在行業(yè)里互相挖人才，甚至希望用配股及分紅來(lái)留住他們。其實(shí)撒錢(qián)留人，只是飲鴆止渴的做法，因為根據管理學(xué)家的研究發(fā)現：在一個(gè)長(cháng)盛不衰的公司中，金錢(qián)并不會(huì )被看做是一個(gè)積極的激勵因素，如果金錢(qián)不是很充分，人們會(huì )變得不滿(mǎn)意，而且在充足的薪酬基礎上再加更多的金錢(qián)，并不會(huì )激勵人們?yōu)楣靖冻龈�。員工努力貢獻后，最希望的回報是公司幫助他們發(fā)展潛能。
在北京中關(guān)村創(chuàng )建通訊公司的潘曉明，對于很多公司都頭疼的知識員工績(jì)效考核做法是，不硬性規定每個(gè)人或每個(gè)專(zhuān)案小組什么時(shí)候應該完成多少工作量，而是每個(gè)星期在公司的墻上，將每個(gè)人或專(zhuān)案小組的工作進(jìn)度貼出來(lái)，“知識員工的自尊心很強，他們如果看到自己落后了，你不用采取什么其他措施，他們自己就會(huì )努力趕上�！�
此外，技術(shù)研發(fā)部門(mén)也實(shí)行彈性工作制，“我認為知識員工靠腦力工作，固定的工作場(chǎng)所和工作時(shí)間對他們沒(méi)有多大的意義，而他們也更喜歡獨自工作的`自由和刺激，以及更具彈性的工作安排�！迸藭悦鹘榻B他們的做法：“每天不管是上午八點(diǎn)來(lái)，九點(diǎn)來(lái)，或是十點(diǎn)鐘才到公司，員工只需要用電子郵件告訴他的主管他已經(jīng)來(lái)了，下班的時(shí)候再發(fā)一封郵件，說(shuō)明工作的進(jìn)度就可以了�！�
四、了解加尊重留住知識員工
管理知識員工應該從了解知識員工的工作價(jià)值人手，特別需要注意的是：首先要共用權力。對知識員工而言，高薪職位只是前來(lái)投效的誘因，創(chuàng )意獲得采納，才是最大的成就感。如果因為理念不合，主管否決創(chuàng )意，或是必須層層上報，等待批示，他們往往不會(huì )像傳統員工那樣，默默守候時(shí)機來(lái)臨，可能馬上提出辭呈，另尋明主。
其次要幫助員工理解公司策略方向，包括公司最需要的是什么，未來(lái)幾年會(huì )有什么變化，面臨的最大挑戰是什么，以及這些策略如何緊密地與他們所做的工作相連結。
而對于那些只想待在專(zhuān)業(yè)最高位置，而不想擔負管理責任的技術(shù)型人員如何獲得公司的認可?不妨借鏡微軟的解決方法――在技術(shù)部門(mén)建立正規的技術(shù)升遷途徑，承認他們并給予相當于一般管理者的報酬。
同時(shí)，為了使不同的專(zhuān)業(yè)部門(mén)之間可以相互比較，微軟還在每種專(zhuān)業(yè)里設立“技術(shù)級別”，這些級別既反映了員工在公司的表現和基本技能，也反映了經(jīng)驗及閱歷。透過(guò)這些機制的建立，這些身懷絕技的知識員工自然會(huì )對公司產(chǎn)生向心力。
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