人性化管理員工的方法

　　如今常聽(tīng)到企業(yè)管理者抱怨：給員工的薪水與福利越來(lái)越高，可是員工的抱怨聲卻一點(diǎn)不減;培養出一個(gè)人才卻可能輕易就跳槽;企業(yè)規章制度越是增加、細化，管理問(wèn)題卻反倒越多……管理者把這些不是都歸罪于現在的員工缺乏道德意識、心態(tài)浮躁等原因。其實(shí)，這不是員工的過(guò)錯，也不是企業(yè)越來(lái)越難管理，而是管理者用錯了管理方法。

　　對于今天形態(tài)下的員工，怎樣進(jìn)行人性管理?

　　1、去除官僚作風(fēng)

　　由于舊有的層級管理方式極容易產(chǎn)生官僚作風(fēng)，決策者高高在上，中間層級眾多，員工的意見(jiàn)與心聲在層層過(guò)濾后根本無(wú)法傳達到?jīng)Q策者的耳朵里，高層領(lǐng)導者的言語(yǔ)與決策也在層層傳遞中走了樣，過(guò)了時(shí)。這在今天的企業(yè)管理中是非常危險的，決策者無(wú)法掌握準確的信息，而員工也會(huì )有巨大的挫折感，加之決策者習慣或喜歡這樣的官僚作風(fēng)，會(huì )讓人才因為失望而離開(kāi)企業(yè)，縱使企業(yè)付出了高昂的薪水。官僚作風(fēng)成為了人才的第一殺手，現在西方一些學(xué)者倡導仆人式管理，就是為了管理者與員工之間能夠產(chǎn)生良性的互動(dòng)，這種互動(dòng)帶來(lái)的則是企業(yè)的健康與活力。

　　管理者要知道，企業(yè)中的員工除了和你的職位、分工不同外，專(zhuān)業(yè)能力多會(huì )超過(guò)你。在自己不擅長(cháng)的領(lǐng)域對專(zhuān)家型員工頤指氣使只會(huì )讓員工產(chǎn)生不為五斗米折腰的沖動(dòng)。管理者應該忘記，至少是放下自己的職位，從勞動(dòng)分工合作的角度與員工溝通協(xié)作，管理者加入工作也不是監督與約束，而是一種參與與協(xié)助，這樣才可能使溝通與合作變得順暢有效。當領(lǐng)導者能夠有這樣的觀(guān)念轉變和行動(dòng)后，往往管理中的問(wèn)題和矛盾要比管理者威風(fēng)八面，高高在上時(shí)少的多。當然，這樣并非是說(shuō)領(lǐng)導者不該有權威，管理中領(lǐng)導者的權威是必要的，可以通過(guò)自身的管理能力與專(zhuān)業(yè)能力塑造出威信，這樣部屬自然心悅誠服。但是，切不可用權勢來(lái)管理員工，尤其是管理高級人才，領(lǐng)導人想以威權來(lái)壓制他們，只會(huì )讓人才離開(kāi)你�，F在在等級森嚴的**中都很少采用威權管理，我們看看那些成功的企業(yè)、**，甚至是國家，他們的領(lǐng)袖無(wú)一不是靠個(gè)人的魅力與影響力來(lái)領(lǐng)導組織的，那些強權的組織縱使擁有大量的人才，最終這些人才卻不是離開(kāi)就是明哲保身，不愿出力。

　　國際知名搜索引擎公司Google的內部就存在這種良性的管理文化：開(kāi)會(huì )時(shí)不是領(lǐng)導者先發(fā)言，而是有最重要緊急事務(wù)的人先發(fā)言、有價(jià)值的內容先發(fā)言。Google還允許工程師只把80%的工作時(shí)間放在公司規定的工作上，其他時(shí)間可以根據自己的興趣來(lái)決定做什么，比如開(kāi)發(fā)一些自己感興趣的發(fā)明或研究某項課題等。于是，很多絕妙的創(chuàng )意與技術(shù)便在這些自由的時(shí)間里誕生了，這些創(chuàng )意與發(fā)明成了Google的搖錢(qián)樹(shù)，甚至很多項目后來(lái)成了Google的主體業(yè)務(wù)。而領(lǐng)導者則是這些員工最有力的后盾和服務(wù)的仆人，反過(guò)來(lái)，也是最大的受益者。成效從Google股票市值的成長(cháng)性就可見(jiàn)一斑。

　　2、滿(mǎn)足員工的價(jià)值需求

　　今天人才的忠誠度不是單靠高薪和獎金換來(lái)的，因為這些其它企業(yè)也做得到，如果真的是人才，別的企業(yè)也會(huì )來(lái)高薪挖角，這也是人才流動(dòng)很大的一個(gè)重要原因。傳統的管理方式是一手拿糖果，一手拿大棒，用物質(zhì)的給予與剝奪作為獎懲的工具。但是，在今天的企業(yè)中，尤其是高級腦力型員工，他們對價(jià)值的理解與需要早就變得多元化，其中自我價(jià)值的表達、是否受到尊重、愉悅的工作心情等成了除薪酬與職位外的重要價(jià)值因素，而且這些因素所占的比重還在不斷上升。

　　現實(shí)生活中，我們能有一個(gè)登臺表演的機會(huì )都會(huì )很高興，并不會(huì )計較報酬的多少，在職場(chǎng)中又何嘗不是呢?真正的人才除了在意自己付出勞動(dòng)的報償外，更在意企業(yè)是否給了他們一個(gè)舞臺。盛大網(wǎng)絡(luò )在這方面做的就很好，人才流動(dòng)率很低。盛大游戲首席技術(shù)官朱繼盛認為：“盛大網(wǎng)絡(luò )核心的思想只有一點(diǎn)，給相應的人以自己的舞臺，施展他自己的東西”。這種觀(guān)念并非是停留在口頭上，盛大有不到30歲的總裁和20出頭，學(xué)歷不高的技術(shù)人才，這樣不拘一格，唯才是用的用人觀(guān)使盛大成為了人才向往的樂(lè )園。

　　請企業(yè)管理者們相信，給員工一個(gè)舞臺，員工回報給企業(yè)的絕對是一臺精彩的好戲。

　　3、由監督、約束改為激勵、信賴(lài)

　　400年前，瑞士一個(gè)鐘表匠，塔·布克認為：金字塔的建造者不是被迫勞動(dòng)的奴隸，而是一些擁有自由身份的人。當時(shí)這個(gè)觀(guān)點(diǎn)被所有人所排斥，因為從希羅多德的《歷史》及一些殘存下來(lái)的文獻資料來(lái)看，金字塔是掌權者以武力脅迫幾十萬(wàn)奴隸為法老建造的墓地。而且，這種浩大辛勞，耗時(shí)幾十年的工程，怎么可能有人自愿參與呢?但是，2003年埃及最高文物委員會(huì )宣布：通過(guò)對吉薩附近六百多處墓葬的挖掘，考證結果為，金字塔的確是由當地具有自由身份的農民和手工業(yè)者建造的。

　　為什么四百年前的一個(gè)鐘表匠能準確的指出金字塔不是奴隸所建造的呢?經(jīng)過(guò)調查，原來(lái)，塔·布克是從鐘表的制造中推斷出這個(gè)結論的。

　　塔·布克原是一名法國天主教信徒，1536年因反對羅馬教廷的刻板教條，被捕入獄。由于他是一位有名的鐘表制作大師，所以，囚禁期間被安排制作鐘表。在那個(gè)失去自由的地方，塔·布克發(fā)現無(wú)論監獄管理者使用什么高壓手段都不能使他們制作出日誤差低于1/10秒的鐘表，而入獄前他們在自己的作坊里能輕松的制造出誤差低于1/100秒的鐘表。為什么會(huì )這樣呢?起初，塔·布克以為是制造鐘表的環(huán)境太差，后來(lái)他們成功越獄逃跑，又過(guò)上了自由的生活，此時(shí)，他才發(fā)現制造鐘表時(shí)真正影響鐘表準確度的不是環(huán)境，而是制作鐘表時(shí)的心情。

　　在塔·布克的日記中有這樣一段話(huà)：“一個(gè)鐘表匠在不滿(mǎn)與憤懣中要想圓滿(mǎn)的完成制作鐘表的1200道工序，磨銼出一塊鐘表所需要的254個(gè)零件，比登天還難……金字塔這么大的工程，建造的卻如此精細，建造者一定是一批懷有虔誠之心的自由人。難以想象，一群有懈怠行為與對抗思想的人，能讓金字塔的巨石之間連一根刀片都插不進(jìn)去”，而事實(shí)證明，他的推斷是正確的。

　　在過(guò)分嚴格監管的地方很難創(chuàng )造出優(yōu)秀的東西，因為人的能力只有在身心和諧的情況下才能發(fā)揮出最佳水平。這一理念與我們現在很多企業(yè)的管理思想大相徑庭，我們很多的企業(yè)在強調紀律、制度的時(shí)候忽視了一個(gè)人的情感因素，片面的將提高員工工作效率的辦法歸結為科學(xué)的.工作程序、嚴格的管理甚至是超時(shí)工作等。如果對于單純的重復性勞動(dòng)，這些辦法也許還有效，但對于煩瑣復雜、創(chuàng )造性強的工作來(lái)說(shuō)，是不可想象的。

　　現在一些企業(yè)實(shí)行股份制就是一種充分調動(dòng)員工主人翁精神的方法，除資金入股外，還可以技術(shù)、勞動(dòng)等方式參股，這并非是企業(yè)沒(méi)錢(qián)需要人才入股，而是希望通過(guò)這樣的形式讓關(guān)鍵性員工能發(fā)揮出自己能力的極限，并不斷進(jìn)取，而企業(yè)的存亡與發(fā)展也都主要靠這些核心股東。其實(shí)，這種員工的動(dòng)力并非只有股份合作制可以達成，也并非只需要幾個(gè)核心員工這樣，所有員工，至少是大部分員工擁有這樣的工作動(dòng)力，對企業(yè)的競爭力來(lái)講將是巨大的促進(jìn)。比如，我們可以賦予員工更大的工作自由與權利，這種自由與權利給員工帶來(lái)的責任感與被信任感比管理者督促的效果更好。

　　以世界上最大的組織一個(gè)國家為例，強制的手段并不能令組織更強大，也不能讓組織變得更有次序。英國是一個(gè)沒(méi)有成文憲法的國家，他們的判決依據是根據英國各個(gè)歷史時(shí)期頒布的憲法性文件、法院判例和國會(huì )的慣例，換句話(huà)說(shuō)，英國更多的是在用相對寬松的文化來(lái)治理國家。效果如何呢?英國的犯罪率遠低于號稱(chēng)司法最健全的美國。

　　美國戈爾公司就是一個(gè)賦予員工極高自由度的公司，他們不指派或命令員工工作，員工可以自己選擇工作的數量、完成時(shí)間、工作方式與品質(zhì)。但是，員工卻都踴躍工作，原因就是工作是和績(jì)效掛鉤的，雖然這和我們普遍采用的績(jì)效方法類(lèi)似，但是卻沒(méi)有硬性的底線(xiàn)要求。員工工作的自由度提高了，效率也隨之提高了，因為員工可以根據自己的身體狀況，心態(tài)等綜合因素決定工作，這使得生產(chǎn)率與產(chǎn)品品質(zhì)都提高了很多。沒(méi)有了硬性的制度約束，領(lǐng)導卻同樣擁有權威，他們的權威是依靠影響力來(lái)塑造的。這樣的組織形態(tài)具有很高的向心力，員工之間，上下屬之間關(guān)系非常融洽。

　　戈爾公司這樣的管理形式在世界上都是鳳毛麟角的，有些像烏托邦描繪的理想國度，在傳統管理認知中是無(wú)法成立的企業(yè)形態(tài)。但是，戈爾公司業(yè)務(wù)遍布全球，擁有7000名員工，是聚四氟乙烯生產(chǎn)技術(shù)世界第一的企業(yè)，年營(yíng)業(yè)額卻超過(guò)過(guò)了20億美元。

　　4、促成腦力勞動(dòng)者之間的協(xié)作

　　蘋(píng)果電腦公司在業(yè)界的實(shí)力可謂頂級，公司也匯集了無(wú)數世界一流的技術(shù)人才，包括前CEO喬布斯本人就是一個(gè)電腦天才，曾有人這樣說(shuō)過(guò)：世界上80%的計算機精英都聚集在了蘋(píng)果電腦公司。但是，當年站在技術(shù)巔峰的蘋(píng)果電腦公司卻輸給了技術(shù)不如自己的微軟。在喬布斯的自我總結中認為：蘋(píng)果電腦公司失敗的一個(gè)主要原因就是每個(gè)人都是人才，大家都持才傲物，看不起其他人，也不愿意與同事合作，喬布斯承認，自己也有這樣的毛病。在與微軟、IBM角逐失利后，喬布斯開(kāi)始注重員工間的合作，減少了內耗與溝通障礙，因此大大的提高了員工的工作效率，而且向心力也迅速增強，新產(chǎn)品推出的速度更快，技術(shù)更專(zhuān)精。今天風(fēng)靡全球的蘋(píng)果MP3和手機就是最好的例證，因為這兩樣產(chǎn)品在技術(shù)方面并沒(méi)有特別突出的地方，但綜合價(jià)值卻是非常高的：領(lǐng)導時(shí)尚的外觀(guān)設計、強大的硬件支持、獨具匠心的軟件設置、卓越的產(chǎn)品質(zhì)量，還有巧妙的營(yíng)銷(xiāo)推廣手段。這些的完美結合和各部門(mén)之間的協(xié)作是分不開(kāi)的。

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