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如何處理不服從管理的員工
案例故事：我的老部下變成了“刺頭”怎么辦？
邵小強是剛晉升的一個(gè)部門(mén)經(jīng)理，接管這個(gè)部門(mén)沒(méi)一個(gè)月，最近他被一個(gè)老部下的事弄得心煩意亂。
以下是他的陳述：“我做主管的時(shí)候，我的助理吳衛工作挺努力，但自制力太差——好賭。我被提升為見(jiàn)習經(jīng)理，他也理所當然的升主管。吳做主管期間，挪用公司公款被我發(fā)現告訴當時(shí)的經(jīng)理李，但由于李即將調走，為做老好人就放他一馬。
吳還向手下員工借錢(qián)，搞得整個(gè)部門(mén)怨氣太多，不愿借的被他打壓逼走幾個(gè)。我發(fā)現后和經(jīng)理說(shuō)，經(jīng)理又做好人，但也不得不把他調到一個(gè)小部門(mén)去了。沒(méi)多久李調走了，我成了他的仇人，我做經(jīng)理后，他工作不積極，無(wú)故遲到早退，天天上班找不到人影，不知道跑哪去了。但永遠他都有理由，不抓到死的證據，他是不會(huì )承認錯的……
抓到他錯了，也是一副無(wú)所謂的態(tài)度，要不讓我罰錢(qián)，要不罰別的什么。因為他工作做不好，溝通也有問(wèn)題，我也不想和他多說(shuō)。本想用公司制度處罰他，處罰多了以后就給他降職，準備一下把他降到最低層。但他現在什么錯都不承認，永遠有理由！工作不能按時(shí)完成，他說(shuō)沒(méi)人告訴什么時(shí)候交；到了下班點(diǎn)就走人，也不和我打招呼。
我真想和老總溝通一下，通知人事要么讓他走人，要么給他降職。但我也是剛上來(lái)，總感覺(jué)這樣做會(huì )讓老總對我的印象不太好，但要不是我前任的縱容，他也不會(huì )越來(lái)越過(guò)份，我也找他談過(guò)多次，但沒(méi)用。我說(shuō)后他還會(huì )找太多的理由，他現在是越挫越勇!!!!～這樣下去，我都煩死了……
不知道為什么他對前任經(jīng)理很怕，但對我就是無(wú)所謂。請職場(chǎng)的高手給我指點(diǎn)一下吧”。
點(diǎn)評：
這樣的人事問(wèn)題在企業(yè)里面有一定的典型性，我想從必然到偶然的順序闡述一下自己的觀(guān)點(diǎn)。
首先我們來(lái)看看它出現的必然性，也就是說(shuō)在這家公司，這位部門(mén)經(jīng)理之所以為這種人事問(wèn)題感到頭疼，其根源在于這個(gè)公司的人力資源管理體系存在較大的缺陷，比如：
第一，沒(méi)有健全的考核機制與業(yè)績(jì)標準，干好干壞一個(gè)樣。除非“抓到他錯了，也是一幅無(wú)所謂的樣子，要不讓我罰錢(qián)，要不罰別的什么的”，可見(jiàn)激勵與處罰手段十分匱乏；“他現在什么錯都不承認，有永遠的理由，工作不能按時(shí)完成，他說(shuō)沒(méi)人和他說(shuō)什么時(shí)候交”，更可見(jiàn)工作缺乏科學(xué)的指標規范與考核標準；
第二，沒(méi)有健全的晉升體系�？雌饋�(lái)，公司的晉升標準基本是按資排輩，對員工的能力、品質(zhì)毫不甄別，員工晉升上去以后，就進(jìn)了保溫箱，壓力沒(méi)了，原來(lái)努力工作的態(tài)度就360度大逆轉；
第三，沒(méi)有健全的人員退出機制，對明顯不合格的員工缺乏退出手段，公司對人員的工作表現應有明確的原則與標準，從業(yè)績(jì)考核、重大違紀、價(jià)值觀(guān)評價(jià)、能力素質(zhì)評價(jià)、聘任周期等多個(gè)方面，設定相應的退出標準，一旦發(fā)生與公司制度要求不符的情況，必須剛性執行相應退出措施。
接下來(lái)，我們分析一下這件人事問(wèn)題出現的偶然性，也就是分析一下對這個(gè)人的處理辦法。
其實(shí)，一般來(lái)講無(wú)外乎幾種方式：
第一，從管理者自己身上找原因。這個(gè)人原來(lái)做助理的時(shí)候工作很努力，這種努力為什么沒(méi)有持久呢？凡事必然有因果，任何現象必然有其本質(zhì)，生性好賭導致好逸惡勞可能是其中一個(gè)最容易理解的原因，但是也可能并非全部。作為管理者的首要任務(wù)，要找到每個(gè)員工的需求點(diǎn)，對癥下藥，因為人的需求有很多種，也有很多層次，每個(gè)人在需求方面都不同，找到穴道之后再通過(guò)相應的激勵手段來(lái)刺激他的工作積極性；
第二，溝通教育。世界上沒(méi)有完美的人，對任何人都應給予其機會(huì )。這里要注意溝通的方式方法，從這個(gè)案例可以看出，這個(gè)人對部門(mén)經(jīng)理已經(jīng)明顯有敵意，直接溝通效果未必好，可以間接去了解他的真實(shí)情況與真實(shí)想法，比如通過(guò)跟他熟悉的同事去了解，然后再去溝通；
第三，讓合適的人上車(chē)。就是通過(guò)了解與溝通，分析挖掘這個(gè)人到底是不是還有改過(guò)自新的可能，如果確認難以改變，就毫不猶豫的讓其退出。
管理者如何妥當的處理沖突
在一個(gè)單位里群體內部的沖突是常見(jiàn)的，管理者如果遇到這樣不服從管理的員工，確實(shí)是一件頭痛的事。但是當沖突擺在你的面前時(shí)，想躲過(guò)去是不可能的。惟一的方法是面對它，分析它，并想辦法處理好。
如果采取正式談話(huà)效果不一定好，也可以私下找他，在聊天中，對他的業(yè)務(wù)能力給予肯定，對于他出色的工作給予表?yè)P，同時(shí)告訴他，我需要你的支持。有時(shí)也會(huì )出現你做了許多工作但他根本就沒(méi)把你當回事的情況，這時(shí)候，你就不必為他花費更多的時(shí)間了。此時(shí)可以明確地指出他的錯誤和缺點(diǎn)，如果他還是我行我素，不服從管理，就應該毫不猶豫的將他開(kāi)掉。因為這種人留下來(lái)絕對是害群之馬。
在一個(gè)單位或部門(mén)，優(yōu)秀管理者的工作不單是讓上級領(lǐng)導看你是怎樣的管理者，更重要的是你的部下能知道你是怎樣的管理者，有多大的能力，從而決定是否服從你。數種方法確實(shí)無(wú)效的“關(guān)鍵”人物，你可以嚴肅處理，絕不手軟。因為這是為了整體的利益，為了單位的發(fā)展，為了所有的員工，也是為了自己。
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