員工薪酬制度
在當下社會(huì )，很多情況下我們都會(huì )接觸到制度，制度對社會(huì )經(jīng)濟、科學(xué)技術(shù)、文化教育事業(yè)的發(fā)展，對社會(huì )公共秩序的維護，有著(zhù)十分重要的作用。想必許多人都在為如何制定制度而煩惱吧，以下是小編為大家整理的員工薪酬制度，僅供參考，希望能夠幫助到大家。
員工薪酬制度1
第一節：總則
第一條：為體現公司按勞分配的原則，結合公司的經(jīng)營(yíng)管理理念，制定本薪酬管理規定。
第二條：本薪酬制度體現以下基本原則：
1、公平、公正、客觀(guān)的分配原則；
2、有效激勵的原則；
3、在同行業(yè)人力市場(chǎng)具競爭力的原則。
4、按勞分配，按績(jì)取酬，多勞多得的原則。
第三條：堅持工資增長(cháng)幅度不超過(guò)本公司經(jīng)濟效益增長(cháng)幅度，員工平均實(shí)際收入增長(cháng)幅度不超過(guò)本公司勞動(dòng)生產(chǎn)率增長(cháng)幅度的原則。
第四條：公司支付的薪酬，通過(guò)工資卡和現金實(shí)現。
第二節：適用范圍
第一條：本薪酬制度適用對象為公司內從事以常規性工作為特征的崗位，包括：高層管理人員（總經(jīng)理、副總經(jīng)理）、中層管理人員（部門(mén)經(jīng)理、助理、主管）、財務(wù)、人事、后勤崗位（會(huì )計、出納、采購、人事、行政、文員、后勤、班長(cháng)、保安）、市場(chǎng)崗位（客服部、大堂、貴賓區、桑拿部、男浴、女浴、技師、電操、收銀）。
第三節：薪酬結構
第一條：?jiǎn)T工的薪酬構成為：
1、基本工資；
2、績(jì)效工資；
3、其它。
第二條：基本工資是指企業(yè)為滿(mǎn)足員工最基本的生活保障而支付的部分勞動(dòng)薪酬，具體包括：崗位工資、職級工資、工齡工資。
第三條：績(jì)效工資是指企業(yè)為強調多勞多得的公平原則，對員工采取一種業(yè)績(jì)及工作效率的考核的基數。
第四條：崗位工資是指企業(yè)根據不同崗位所承擔的工作責任不同，公司給予支付的部分勞動(dòng)薪酬；
第五條：職級工資是指企業(yè)為激勵員工所采取的一種約束機制，以發(fā)揮員工的最大主觀(guān)能動(dòng)性；
第六條：工齡工資是指企業(yè)根據員工的工作年限的不同，對公司所作的貢獻不同，而予以支付的部分勞動(dòng)薪酬；
第七條：崗位補貼是指由于崗位的特殊性，企業(yè)給予員工支付的部分生活補助；
員工薪酬制度2
摘 要:隨著(zhù)市場(chǎng)經(jīng)濟的發(fā)展，我國國有商業(yè)銀行的薪酬制度也發(fā)生了很大的改變，但在具體應用中出現了與薪酬制度的設計初衷不一致的問(wèn)題，尤其與外資銀行或國內的股份制銀行相比效果上出現了偏差。對國有商業(yè)銀行的核心員工薪酬制度進(jìn)行了一些探索。
關(guān)鍵詞:國有商業(yè)銀行;員工;薪酬
1 薪酬與薪酬激勵
廣義的說(shuō)，薪酬是指企業(yè)員工為企業(yè)提供勞動(dòng)和服務(wù)而獲得的經(jīng)濟報酬，其基本形式包括以現金形式支付的工資、獎金，以限制股份和股票期權等形式提供的獎勵和以其他形式提供的保險、福利等物質(zhì)利益。薪酬激勵是通過(guò)薪酬制度的設計和實(shí)施，對員工進(jìn)行經(jīng)濟獎懲以實(shí)現其激勵約束目標的一種機制。對于現代企業(yè)中“支薪”的職業(yè)經(jīng)營(yíng)者而言，從人力資本角度說(shuō)，其薪酬是其人力資本投資的收益，是其人力資本的價(jià)值。從經(jīng)營(yíng)者的激勵約束角度說(shuō)，報酬是調動(dòng)經(jīng)營(yíng)者積極性、激勵約束其行為的一個(gè)重要因素，是其對企業(yè)貢獻所獲的獎勵。
2 國有商業(yè)銀行核心員工的薪酬現狀
隨著(zhù)市場(chǎng)經(jīng)濟觀(guān)念的不斷加強，國有商業(yè)銀行實(shí)施以“強化激勵和約束機制，充分調動(dòng)員工積極性和創(chuàng )造性，增強銀行核心競爭力”為主要目標的現代商業(yè)銀行薪酬制度改革的力度不斷加大，而且取得了一定的成效。但是，由于受到各種主觀(guān)和客觀(guān)因素的影響，實(shí)施薪酬制度改革過(guò)程中仍然存在不少問(wèn)題。
2.1 總體薪酬水平較低
我國國有商業(yè)銀行員工的平均薪酬水平低于股份制商業(yè)銀行，與國際銀行業(yè)比較，國有商業(yè)銀行員工薪酬水平和銀行經(jīng)營(yíng)績(jì)效均存在很大差距。作為國有銀行的之一的工商銀行，資產(chǎn)規模和員工人數在中國銀行業(yè)中均位居第一，20xx-2003年，中國工商銀行的員工人數分別為招商銀行的24一33.7倍，總資產(chǎn)規模為10.2一13倍，但人均薪酬僅為32.4%一35.5%;工商銀行的員工人數分別為花旗集團的1.62一1.45倍，總資產(chǎn)規模為52.5%一50.5%，人均薪酬僅為7.4%一7.7%。
人力資本成本是商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)成本的主要構成之一，低工資水平有助于改善銀行短期財務(wù)指標。但人力資本成本又是對員工工作努力付出的一種補償，在行業(yè)競爭激烈、高素質(zhì)員工緊缺的情況下，過(guò)低的薪酬不利于獲得和維持優(yōu)質(zhì)人力資源，從而不利于商業(yè)銀行競爭優(yōu)勢的構筑和保持。
2.2 收入水平?jīng)]有拉開(kāi)差距
在國有企業(yè)中，政府對經(jīng)理人收入水平一直實(shí)施嚴格的管制，主要的管制手段是將經(jīng)理人收入與企業(yè)職工工資水平掛鉤，即定為職工工資水平的若干倍。國有商業(yè)銀行也不例外，中國商業(yè)銀行多數采用行員等級工資制，如某國有商業(yè)銀行20xx年建立的行員崗位等級為12級，對應的工資等級56級。最低的56級工資的薪點(diǎn)為0.85，6級工資(相當于一級分行行長(cháng)和總行部門(mén)經(jīng)理)薪點(diǎn)為3.85，后者為前者的4.5倍，基本工資級差較小。
2.3 薪酬形式單一，長(cháng)期激勵機制缺乏
不同的薪酬結構產(chǎn)生不同的激勵作用。以現金支付為主的薪酬結構注重的是短期激勵，有可能導致被激勵者的行為短期化。而限制性股份獎勵、延期股份獎勵和股票期權獎勵等業(yè)績(jì)薪酬形式既激勵被激勵者追求長(cháng)期利益，又將他們的利益與所有者的利益緊密聯(lián)系在一起，可以激勵其為增加所有股東利益而增加自己的收益。
3 國有商業(yè)銀行長(cháng)期薪酬激勵弱化的原因
結合我國國情，筆者認為國有銀行產(chǎn)權是缺陷導致激勵機制弱化的主要原因。不同的產(chǎn)權制度下薪酬激勵機制的作用可能是不同的，外國企業(yè)經(jīng)理的薪酬激勵機制大多是建立在產(chǎn)權私有環(huán)境下的，在委托代理框架下僅僅探討委托人對代理人的激勵問(wèn)題，還存在較大的片面性。
在法理上，我國國有商業(yè)銀行的產(chǎn)權屬于全體人民所有，它的初始委托人或最終委托人是全體人民。但財產(chǎn)本身的特性要求有具體的委托人，這樣可以明確地規定權利和義務(wù)如何使用、怎樣配置。由此就需要由代表全體人民利益的國家來(lái)具體行使財產(chǎn)的權利，“全民所有”實(shí)際成為“國家所有”，國家成為國有商業(yè)銀行財產(chǎn)的實(shí)際委托人。
法律上國家對國有商業(yè)銀行的所有權雖然明晰，但在實(shí)踐中卻沒(méi)有一套比較完善的制度安排來(lái)體現這個(gè)所有權，因此國家這一抽象存在難以明確為人格化的所有權主體。在產(chǎn)權制度上，國有商業(yè)銀行普遍存在著(zhù)“所有者缺位”問(wèn)題。國有商業(yè)銀行固有的“所有者缺位”問(wèn)題，導致了激勵約束效果低。
在國有商業(yè)銀行的委托一代理框架中，產(chǎn)權主體虛置以及所有權的多級代理等問(wèn)題造成了激勵機制弱化，國有商業(yè)銀行的委托人一國家承擔著(zhù)高昂的代理成本。
4 政策建議
4.1 確定合理的業(yè)績(jì)考核目標
考核員工的業(yè)績(jì)必須基于廣泛的因素而非單一的標準，以避免鼓勵員工為追求單一的業(yè)績(jì)而犧牲銀行其它重要方面。對員工業(yè)績(jì)的考核目標應該包括業(yè)務(wù)單位的業(yè)績(jì)和個(gè)人的業(yè)績(jì)。以激勵員工以個(gè)人奮斗和團體協(xié)作相結合為提高銀行整體業(yè)績(jì)而多做貢獻。對于銀行高級管理人員，其業(yè)務(wù)業(yè)績(jì)應該包括其分管的業(yè)務(wù)單位的業(yè)績(jì)和銀行整體業(yè)績(jì)兩個(gè)層次綜合考核。
4.2 真正建立起以績(jì)效薪酬為主，其他福利保障為輔的薪酬激勵約束機制
這也是最根本的，也只有這樣才能真正調動(dòng)起所有員工的積極性。同時(shí)要簡(jiǎn)化薪酬中的福利部分，盡量使用現金薪酬和長(cháng)期激勵作為薪酬激勵的重點(diǎn)。
4.3 構建差異化的薪酬結構
(1)管理類(lèi)員工:按照“年薪制”的原理進(jìn)行設計和管理，采用“崗位工資+績(jì)效工資+長(cháng)期激勵+福利”的薪酬結構，實(shí)行以績(jì)效工資和長(cháng)期激勵為主，崗位工資為輔的分配制度。戰略管理類(lèi)和經(jīng)營(yíng)管理類(lèi)的崗位工資和績(jì)效工資比例為40/60，業(yè)務(wù)管理類(lèi)崗位工資和績(jì)效工資比例為50/50，績(jì)效工資上下浮動(dòng)比例為50%。
(2)專(zhuān)業(yè)技術(shù)類(lèi)員工:按照“崗位工資制”的原理設計，采用以崗位工資為主的薪酬結構。崗位工資和績(jì)效工資比例可根據具體的崗位系列在 60/40 和 70/30 之間，績(jì)效工資上下浮動(dòng)比例為 30%。整體薪酬較為穩定，少數資深專(zhuān)業(yè)人才和關(guān)鍵崗位員工可享受股票增值權、獎勵性年金等長(cháng)期激勵。
(3)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)類(lèi)員工:按照“傭金制”的原理設計，采用以績(jì)效工資為主體、崗位工資為輔的薪酬結構。崗位工資和績(jì)效工資比例為 50/50，績(jì)效工資上下浮動(dòng)比例為100%�？�(jì)效工資根據營(yíng)銷(xiāo)業(yè)績(jì)確定，實(shí)行基于業(yè)務(wù)綜合積分制的提成傭金制度，超過(guò)100%的績(jì)效工資部分實(shí)行延期支付制度。
參考文獻
[1]@陳冬華，陳信元，萬(wàn)華林.國有企業(yè)中的薪酬管制與在職消費[J].經(jīng)濟研究，20xx，(2).
[2]@周建松，郭福春.中國股份制商業(yè)銀行激勵約束機制研究[J].廣東金融學(xué)院學(xué)報，20xx，(1).
[3]@黃金老.國際商業(yè)銀行的薪酬探秘[J].銀行家，20xx，(1).
[4]@陳學(xué)彬.中國商業(yè)銀行薪酬激勵機制分析[J].金融研究，20xx，(7).
員工薪酬制度3
“提到薪酬，全世界人都在吵�！币晃环▏嗽@樣形容薪酬問(wèn)題。薪酬問(wèn)題是企業(yè)普遍存在，也是永遠的問(wèn)題。在薪酬現金總數確定的情況下，如何合理設計薪酬制度，達到最好的激勵效果；怎樣避免加薪、發(fā)獎金所帶來(lái)的“負效應”等，是每個(gè)HR都要面臨的問(wèn)題。
為此，英才網(wǎng)聯(lián)旗下教培英才網(wǎng)、服裝英才網(wǎng)于9月24日主辦了“基于崗位價(jià)值的薪酬體系設計實(shí)務(wù)”的主題沙龍，邀請具有豐富企業(yè)實(shí)戰管理經(jīng)驗的太和顧問(wèn)高級合伙人王紅軍先生，與眾多HR們探討如何利用薪酬制度激發(fā)員工潛能等問(wèn)題。
注重增加“滿(mǎn)意”因素
王紅軍說(shuō)，員工薪酬可分為兩大部分：一部分是消除“不滿(mǎn)意”的保健因素，如基本的工資收入、安全感、受尊重等每個(gè)人都基本享有的回報；另一部分是增加“滿(mǎn)意”的激勵因素，如額外的獎金、休假、提升等明顯區別并優(yōu)于其他人的回報。只有注重增加“滿(mǎn)意”因素，才能更加有效地激發(fā)員工的潛能并提高員工對企業(yè)的忠誠度。
保健因素和激勵因素之間是可以相互轉化的，當激勵因素成為一種慣例和常態(tài)的時(shí)候，就失去了激勵的效果，轉化成了保健因素�！熬拖窈芏嗥髽I(yè)發(fā)放的獎金，只是一種名目，每個(gè)月都會(huì )足額發(fā)放，員工沒(méi)有得不到獎金的壓力，這種獎金發(fā)了起不到激勵的作用，不發(fā)反而會(huì )讓員工產(chǎn)生不滿(mǎn)情緒，實(shí)際就轉換成了保健因素。HR在獎金的發(fā)放上要避免這種情況的出現�！蓖跫t軍說(shuō)。
設計適合員工需要的激勵項目
福利是最佳的激勵員工的手段，但在實(shí)際操作中HR應學(xué)會(huì )使用一些技巧。王紅軍舉例說(shuō)：“某企業(yè)給經(jīng)常出差的銷(xiāo)售人員辦理了銀行信用卡，出差期間產(chǎn)生的費用可直接刷卡結算，不僅為銷(xiāo)售人員簡(jiǎn)化了手續，而且因刷卡產(chǎn)生的積分可以?xún)稉Q相應的禮品，實(shí)際也是為銷(xiāo)售人員發(fā)放福利，這種做法得到了銷(xiāo)售人員的認可，這就是福利設計恰當的例子。相反，要是為出差次數很少的財務(wù)人員辦理信用卡，這個(gè)福利就失去了激勵的作用�！�
王紅軍分析說(shuō)，辦理銀行信用卡的成本很低，但由于設計恰當，會(huì )產(chǎn)生高于投入許多倍的回報。福利項目設計得好，不僅能給員工帶來(lái)方便，解除后顧之憂(yōu)，增加對公司的忠誠，而且還可以節省支出，達到事半功倍的效果。
最后，王紅軍強調，薪酬問(wèn)題一定不只是薪酬問(wèn)題，薪酬制度對企業(yè)背景具有極強的依賴(lài)性，不存在一個(gè)放之四海皆準的薪酬制度。由于薪酬制度的不可復制性，所以HR要根據企業(yè)自身情況合理設計薪酬制度，最大限度地激發(fā)員工的潛能。
員工薪酬制度4
(一)清潔工、毛巾洗滌工、廚師、
崗前考察期為兩天，期間美發(fā)店只提供兩餐一宿，并無(wú)工資。兩天后一個(gè)月為試用期，試用期間工資為基本工資的80%發(fā)放，一個(gè)月后轉正者，按基本級別工資發(fā)放。期間美發(fā)店提供兩餐一宿，私人物品自理。
(二)收銀員
必須先參加指定的職前培訓7—20天的時(shí)間(并需要到指定的美發(fā)店進(jìn)行現場(chǎng)操作5天以上)。職前培訓期間收銀員7天學(xué)習期無(wú)工資，7天后至上崗前為每天10元補助，店鋪地培訓期提供兩餐一宿，私人物品自理。
(三)發(fā)型助理
為了加強對本公司員工工資的管理，提高員工的工作積極性，特制定本制度。
1、 本公司員工的基本工資體系如下：底薪 + 提成 + 小費 +獎金 ― 罰款 = 工資。
2、 新進(jìn)員工(助理人員)的起始工資標準規定如下：
2.1 新進(jìn)人員公司統一收取保證金300元(可先交100元，其余的從工資中扣除)。
2.2 沒(méi)有洗發(fā)和染發(fā)經(jīng)驗的人員(即沒(méi)有任何經(jīng)驗的人員)：第一個(gè)月底薪為100元，沒(méi)有提成及獎金;同時(shí)扣除100元保證金。第二個(gè)月如會(huì )洗發(fā)及按摩了，底薪為300元加提成;同時(shí)扣除剩余的保證金。第三個(gè)月會(huì )染發(fā)(上大牌)了底薪為450元加提成。
2.3 只會(huì )洗法，不會(huì )染法的新進(jìn)人員：第一個(gè)月為底薪300元加提成，同時(shí)扣除200元保證金。第二個(gè)月會(huì )染發(fā)了為底薪450元加提成。
2.4 有經(jīng)驗的'(會(huì )洗發(fā)又會(huì )染發(fā))新進(jìn)人員工資為本制度第1條所規定的內容(其中底薪為450元)。
2.5 助理在本公司工作滿(mǎn)兩年底薪增長(cháng)為500元，助理工作三年以上底薪為600元。
3、 助理人員提成規定如下：
3.1 外賣(mài)(向外銷(xiāo)售產(chǎn)品) ：扣除產(chǎn)品成本后按20%提成。
3.2 小頭(單剪、單洗、單吹)：按20%提成。
3.3 大頭(燙、染、營(yíng)養、離子)：(見(jiàn)員工薪資規定)
4、 上崗制度：
4.1 沒(méi)有經(jīng)驗和基礎的新進(jìn)人員，由各部門(mén)總監統一培訓(不上牌)。
4.2 只會(huì )洗發(fā)不會(huì )染法的新進(jìn)人員，前三天不上崗(下牌)，由各部門(mén)總監統一培訓。
4.3 有經(jīng)驗的(會(huì )洗發(fā)又會(huì )染發(fā))新進(jìn)人員，前三天大小牌都不上(只有底薪)，每天由各部門(mén)總監統一培訓一小時(shí)。
4.4 沒(méi)有洗發(fā)和染發(fā)經(jīng)驗的人員(即沒(méi)有任何經(jīng)驗的人員)如上崗后不合格，則不能上崗由各部門(mén)總監繼續培訓(下牌)，工資底薪為100元。
4.5 只會(huì )洗發(fā)不會(huì )染法的新進(jìn)人員如上崗后不合格，則不能上崗由各部門(mén)總監繼續培訓(下牌)，工資底薪為100元。
4.6 有經(jīng)驗的(會(huì )洗發(fā)又會(huì )染發(fā))新進(jìn)人員如上崗后不合格，則不準染發(fā)只能洗發(fā)(下大牌)，工資為底薪300元加提成。
5、 本公司老員工(助理)按第1條執行，其中底薪為450元。
6、 助理人員不準預支下半月工資。
7、 新進(jìn)人員在工作中不合格或自動(dòng)辭職的100元保證金將不予返還。
8、 本公司員工工資發(fā)放日為每月15日。
9、 本制度自公布之日起實(shí)施。
(四)發(fā)型師
1、準發(fā)型師：上剪吹牌，不上燙染牌，參加發(fā)型理剪工作，按其技術(shù)水平由營(yíng)業(yè)額提成12%—20%入工資。提成百分比按每?jì)蓚�(gè)月可調升1%，表現突出的，而且上司評價(jià)良好的可每月調升1%，但不得超過(guò)公司規定最高標準(面試2天內離場(chǎng)的工資不發(fā)放)。
2、發(fā)型師：培訓適應學(xué)習期為3個(gè)月，頭10天不能上燙染牌參加工作，按營(yíng)業(yè)額提成30%，作為勞動(dòng)報酬。合同期2—3年。(試工2天離職的，工資不發(fā)放)。
3、高級發(fā)型師：學(xué)習適應期，觀(guān)察期為7天，7天內只上剪吹牌，7天后上電局牌，未簽合同前離職的，要先申請批準后才可離職，試工2天內(含2天)離職的工資不發(fā)放，工資按營(yíng)業(yè)額的25%提成發(fā)放。7天內工資提成為25%，7天后提成為35%，合同期為2年，工作期內公司提供兩餐一宿，個(gè)人物品自理。
4、以上提成均扣除成本10% 。
(五)店長(cháng)、主管、管理人員等
觀(guān)察表現期3天，期間每天津貼40元/天，7天后按基本工資發(fā)放，3天內離職(自動(dòng)或被辭退)的，不發(fā)放任何津貼。
1、 美發(fā)師培訓考核，可分為店長(cháng)、發(fā)型師、發(fā)型師助理，
其工資底薪也依次不同，發(fā)型師的待遇一般為提成+獎金。
2、發(fā)型師入職前須經(jīng)培訓并考試合格方能入職，試用期1—3個(gè)月按基本工資待遇，3個(gè)月后升正式發(fā)型師。
3、工作滿(mǎn)2年后可調整基本工資，或憑店長(cháng)(主管)、提攜升為高級發(fā)型師。
4、每月制定美發(fā)店業(yè)績(jì)總額、發(fā)型師月目標業(yè)績(jì)(目標業(yè)績(jì)也可按照發(fā)型師的基礎底薪和提成定。如底薪800元，績(jì)效工資200元，按業(yè)績(jì)10%提成計算，發(fā)型師當月目標業(yè)績(jì)應定為1000元，然后才享有提成，如未達到則只發(fā)底，扣發(fā)績(jì)效工資)。
5、服務(wù)工作資金：發(fā)型師每次服務(wù)完一個(gè)項目可按服務(wù)的辛苦或收費的基礎價(jià)格給予服務(wù)工作獎金，這種方式可避免對免費或有優(yōu)惠權客人互相推讓不做或造成對客人的服務(wù)質(zhì)量不好。
具體方法分為：
A、2—3元 收費低、操作簡(jiǎn)單
B、5—8元 收費中、服務(wù)較勞累
C、8—10元 服務(wù)技術(shù)高、收費較高
6、有些方法也可按直接操作一個(gè)客人規定提成多少錢(qián)，業(yè)績(jì)再按每次操作提成。這種做法的弊端是沒(méi)有積極推動(dòng)客人的心態(tài)。
7、也可直接按每月銷(xiāo)售的多少提成 %，設有服務(wù)工作獎金、業(yè)績(jì)任務(wù)獎金。
員工薪酬制度5
薪酬制度的建立和調整，是企業(yè)領(lǐng)導人需要不斷學(xué)習的一門(mén)技能，完善的薪酬標準體現的是領(lǐng)導者的管理藝術(shù)�？茖W(xué)和有效成為評定薪酬制度是否合理的標準，也是企業(yè)領(lǐng)導者在制定制度時(shí)的依據和技巧。
那么，企業(yè)如何制定讓員工滿(mǎn)意且符合企業(yè)發(fā)展方向的薪酬制度呢?
首先，建立科學(xué)的調薪基礎。所謂科學(xué)，就是需要企業(yè)有明確的薪酬依據和標準，從企業(yè)實(shí)踐的角度來(lái)說(shuō)，就是建立薪酬體系的價(jià)值鏈條，分別從人工成本與企業(yè)銷(xiāo)售額、薪酬策略與企業(yè)戰略和 人才市場(chǎng)供需狀況、員工薪資的價(jià)值源與調薪規則、法律方面附加規則四個(gè)方面制定合理的薪酬價(jià)值鏈。
其次要有清晰明確的方案和規定，一方面可以有效避免企業(yè)陷入調整薪酬時(shí)的尷尬境地，在提高員工的滿(mǎn)意度的同時(shí)，激勵員工創(chuàng )造更好的企業(yè)績(jì)效;另一方面也可以從法律上進(jìn)行強行規定和保護，避免不必要的法律糾紛。
最后是要提高企業(yè)的薪酬管理藝術(shù)。管理是學(xué)問(wèn)，更是藝術(shù)，許多薪酬問(wèn)題都會(huì )受到“人情”因素的影響，因此，單單懂學(xué)問(wèn)是不夠的，管理者還要懂藝術(shù)、知人情。在制定和調整薪酬制度前，管理者就需要進(jìn)行必要的前期溝通，了解員工的需求和意愿，作為基礎數據以便后期研究討論。
接下來(lái)就需要中層領(lǐng)導進(jìn)行會(huì )議溝通，根據公司發(fā)展狀況和員工意愿，商討合理的薪酬標準和評估方案。最后，還需要將會(huì )議結果，即最終方案形成書(shū)面報告，不僅使企業(yè)上下各個(gè)層面得到明確的反饋，同時(shí)還能提升相關(guān)人員的重視程度，避免出現問(wèn)題。同時(shí)，企業(yè)還需要設立有效的投訴渠道，引導員工不滿(mǎn)，而不是任其發(fā)泄，以免出現惡性循環(huán)。
總之，管理是科學(xué)，也是藝術(shù)。薪酬管理是管理環(huán)節中的重要一環(huán)，更加需要兼顧科學(xué)和藝術(shù)，實(shí)現員工與老板的皆大歡喜。
員工薪酬制度6
員工對于薪酬的不滿(mǎn)意是一個(gè)非常普遍的現象。由于人們總是存在看重自己價(jià)值、抬高自己能力而貶低他人價(jià)值貢獻的傾向，所以不是覺(jué)得自己的付出與薪酬獲得的絕對值不匹配，就是覺(jué)得與他人的薪酬差距沒(méi)有體現出相對價(jià)值的大小。
時(shí)值年終，許多企業(yè)又要面對一片要求“加薪”的呼吁之聲，然而調薪卻并不能真正解決問(wèn)題，反而是“摁下葫蘆起了瓢”：對一批人的調薪常常引發(fā)起另一批人的抱怨，他們感覺(jué)公司只是喜歡給“哭鬧的孩子吃糖”，讓埋頭苦干的員工吃了虧；而那些得到調薪的員工，其實(shí)也未必見(jiàn)得就滿(mǎn)意，反而為認為自己只是“爭取到了本來(lái)就應得的回報而已”。于是，對薪酬實(shí)行“救火式管理”的企業(yè)就陷入了一種惡性循環(huán)：薪酬水平越來(lái)越高，人工成本直線(xiàn)上升，員工的工作積極性不但沒(méi)有提高，反而對薪酬的抱怨卻越來(lái)越多。尤其是核心員工，當他們感覺(jué)公司并不能真正以對公司的價(jià)值創(chuàng )造大小為給付薪酬時(shí)，作為在職場(chǎng)中頗具競爭力的這些精英，就會(huì )率先萌生離職的念頭。這種“應急式”的薪酬管理折射出企業(yè)在薪酬管理中所存在的兩大失誤：一是沒(méi)有考慮企業(yè)到底應該為誰(shuí)支付高額薪酬，二是沒(méi)有針對如何實(shí)現薪酬公平性進(jìn)行深度思考。
一、薪酬制度的政策性?xún)A斜
有效率的薪酬制度所吸引的人才、倡導的行為以及獎勵的技能一定是與企業(yè)戰略發(fā)展導向一致的。企業(yè)的管理者可以通過(guò)確認組織中薪酬最高的那部分員工（相對于市場(chǎng)上的薪酬水平，而不僅是與企業(yè)內部相比）所具有的性格特征、表現出的行為與能力是否與實(shí)現戰略目標需要的相一致來(lái)判斷薪酬制度的有效性。
1、關(guān)注核心人才
薪酬管理的目的主要是使企業(yè)能夠將組織的有限資源聚焦于對組織核心人力資源的投入，同時(shí)能兼顧企業(yè)多數人的公平與感受，從而達到激勵留住核心員工，支撐組織戰略實(shí)現的目的。組織的核心人力資源可以用右圖的三維模型來(lái)體現：
首先是崗位價(jià)值高。崗位的價(jià)值在不同的戰略導向下會(huì )存在較大差異，以生產(chǎn)制造企業(yè)為例：如在市場(chǎng)領(lǐng)先戰略模式下，市場(chǎng)開(kāi)發(fā)及銷(xiāo)售崗位就成為企業(yè)關(guān)鍵增值崗位，而差異化戰略要求員工具有更加敏銳的市場(chǎng)嗅覺(jué)與營(yíng)銷(xiāo)能力，新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)崗位也就成為企業(yè)關(guān)注的重點(diǎn)。
其次是業(yè)績(jì)好。具備組織核心人力資源候選資格的人才必須要能夠長(cháng)期保持良好的業(yè)績(jì)水平，在崗位上持續為組織提供高質(zhì)、足量的穩定產(chǎn)出。
最后是能力強。能力強是承擔高價(jià)值崗位責任的前提，也是保持良好業(yè)績(jì)的基礎，但現有能力水平只是能力強的一個(gè)方面，想成為組織的核心人力資源還必須具備進(jìn)一步開(kāi)發(fā)與提升的潛能。
崗位價(jià)值高、業(yè)績(jì)好、能力又強的人才對組織的貢獻度明顯高于其他人員，企業(yè)要能夠及時(shí)將組織的薪酬政策向這些核心人才傾斜。
2、激勵關(guān)鍵行為
不同的戰略導向對各崗位的績(jì)效要求、行為要求也不盡相同。一般來(lái)說(shuō)，處于初創(chuàng )期、成長(cháng)期的企業(yè)薪酬設計中會(huì )側重于短期行為指標；而處于成熟期的企業(yè)則更加側重于員工的長(cháng)期行為，側重于對長(cháng)期指標的獎勵。因此，企業(yè)在對以上崗位明確薪酬定位的同時(shí)，還要合理設計其薪酬結構及崗位績(jì)效指標，以最大限度的、最長(cháng)期有效的激發(fā)員工的工作熱情，保證各崗位績(jì)效指標對組織戰略的支撐作用。
剛剛談到的是薪酬定位的傾斜，但是否對核心人才傾斜就能夠達到保留人才的目的呢？根據多次在企業(yè)開(kāi)展薪酬滿(mǎn)意度調查的經(jīng)驗，員工對薪酬不滿(mǎn)意的主要原因不在于絕對值的偏低，而在于相對值，引發(fā)員工流失的主要原因也是薪酬的相對不公平。
二、薪酬公平性—參照系的選擇
員工對薪酬的公平感源頭是員工與自己所選擇參照系的比較。根據員工選擇的參照群體不同，可分為外部公平和內部公平。管理者的薪酬決策就是在外部公平與內部公平之間的權衡。
【員工薪酬制度】相關(guān)文章：
員工工資薪酬制度12-02
薪酬管理制度員工07-22
員工薪酬的管理制度06-08
關(guān)于員工薪酬管理制度08-08
員工薪酬管理制度201707-15
獎金薪酬制度與薪酬管理03-28
公司員工的薪酬管理制度07-22
派遣員工薪酬管理制度范本08-09
酒店員工薪酬管理制度12-29
最新員工薪酬管理制度03-08