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職業(yè)發(fā)展管理的問(wèn)題及其對策
職業(yè)發(fā)展管理的問(wèn)題及其對策
一、職業(yè)發(fā)展管理：缺乏技術(shù)支撐的口號
職業(yè)發(fā)展管理是組織和員工個(gè)人對職業(yè)生涯進(jìn)行設計、規劃、執行、評估和反饋的一個(gè)綜合性的過(guò)程。職業(yè)發(fā)展管理包括兩個(gè)方面：一方面是員工的職業(yè)發(fā)展自我管理，員工是自己的主人，自我管理是職業(yè)發(fā)展成功的關(guān)鍵；另一方面是組織協(xié)助員工規劃其職業(yè)生涯，并為員工提供必要的教育、培訓、輪崗等發(fā)展機會(huì )，促進(jìn)員工職業(yè)生涯目標的實(shí)現。
近年來(lái)，很多組織也紛紛將職業(yè)發(fā)展管理作為吸引員工或者組織文化宣傳的工具大肆宣揚，但是在實(shí)踐中真正能將職業(yè)發(fā)展管理落實(shí)到位的組織卻少之又少。國務(wù)院發(fā)展研究中心于2004年發(fā)布的《中國人力資源發(fā)展報告》顯示，被調查樣本企業(yè)中，僅274家有明文發(fā)布的員工職業(yè)生涯發(fā)展計劃，占有效總樣本的15%；其中只有132家企業(yè)按規劃行事，占有效總樣本企業(yè)的7.2%；不能按制度執行的企業(yè)則有142家，占有效總樣本的7.8%�？梢�(jiàn)，員工職業(yè)發(fā)展管理的缺位，是當前我國企業(yè)面臨的一個(gè)重要問(wèn)題。
組織的職業(yè)發(fā)展管理，是“將個(gè)人職業(yè)需求與組織機構的勞動(dòng)力需要相聯(lián)系而做出的有計劃的努力”，做好一個(gè)人的職業(yè)生涯發(fā)展規劃，必須在了解自己特質(zhì)、職業(yè)興趣和組織發(fā)展目標的基礎上，并將二者有機結合找到自己發(fā)展的起點(diǎn)、方向和路徑。這個(gè)過(guò)程是在與企業(yè)的發(fā)展需要的戰略方向一致的情況下，通過(guò)個(gè)人申報、工作設計、工作輪換、工作專(zhuān)業(yè)化、工作豐富化、培訓開(kāi)發(fā)、組織發(fā)展等方法，并通過(guò)定期的檢討，切實(shí)幫助具體的個(gè)人開(kāi)發(fā)他們的職業(yè)生涯，以期實(shí)現員工的職業(yè)生涯發(fā)展規劃�？梢钥隙ǖ卣f(shuō)，沒(méi)有企業(yè)的員工職業(yè)生涯管理制度的技術(shù)支撐，員工個(gè)人是無(wú)法制定和實(shí)施職業(yè)發(fā)展規劃的。但很多企業(yè)即使有了口頭或書(shū)面的員工職業(yè)發(fā)展規劃，也缺乏具體人力資源管理技術(shù)的支持，使這些規劃成為一紙空文。由于員工的職業(yè)發(fā)展管理在企業(yè)中未能得到有效的建立和實(shí)施，員工對自己的職業(yè)發(fā)展沒(méi)有明晰的方向和信心，極大地影響了員工工作的自主性、積極性和創(chuàng )造性，同時(shí)是導致員工離職的最主要原因。
二、我國企業(yè)職業(yè)發(fā)展管理中的主要問(wèn)題
1．員工職業(yè)發(fā)展通道單一，“官本位”思想普遍。
在我們的很多國有企業(yè)和事業(yè)單位，甚至某些民營(yíng)企業(yè)，員工薪酬決定的一個(gè)重要基礎就是所處的職位在組織中的行政級別高低。因此，一大批專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員發(fā)展到一定層次后，就把精力轉移到了謀取職位晉升方面。很多時(shí)候，雖然專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員不喜歡跟人打交道，也不了解如何跟人打交道，甚至根本不愿意搞管理工作，但是由于只有管理工作才能獲得職位等級的晉升，因此，許多優(yōu)秀的專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員最終都以放棄專(zhuān)業(yè)技術(shù)工作為代價(jià)獲得了職位的晉升。然而，專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員的這種取向對于企業(yè)來(lái)說(shuō)卻未必是有利的，因為一部分不懂管理也不喜歡搞管理的優(yōu)秀技術(shù)人員轉變角色之后，實(shí)際上給企業(yè)帶來(lái)雙重的損失：一是因為失去優(yōu)秀技術(shù)專(zhuān)家所遭致的損失；二是由于接受了不良的管理者而遭受的損失。所以我們在很多企事業(yè)單位看到一種令人沮喪、兩難尷尬的局面：一方面，組織的經(jīng)營(yíng)管理遠離專(zhuān)業(yè)化水平，特別具有諷刺意味的是，一些專(zhuān)門(mén)研究“科學(xué)”、研究“管理”的科研機構或大專(zhuān)院校，自身的管理往往亂糟糟，沒(méi)有什么科學(xué)性可言；另一方面，在業(yè)務(wù)領(lǐng)域又往往是“重大”的科技投入項目卻看不到什么“重大”的有用成果產(chǎn)出。
2．人才沒(méi)有分層使用，人才利用效果不佳。
筆者曾為一家工程設計院做咨詢(xún)，該院近年來(lái)人才流失現象非常嚴重，院領(lǐng)導一直認為人才的流失是由于外部誘惑太大、而本院的薪酬水平又太低導致的。通過(guò)深度訪(fǎng)談，筆者發(fā)現，薪酬水平是該院人才流失的一個(gè)原因，但卻不是最重要的原因；最重要的原因出在該院的人才使用策略上。該院在工程設計項目中，員工無(wú)論能力的高低，往往承擔本專(zhuān)業(yè)設計中由方案設計、計算書(shū)編制到畫(huà)圖的全部工作。而實(shí)際上，在工程設計中，方案的選擇與確定是技術(shù)含量最高的工作，對專(zhuān)業(yè)技術(shù)水平的要求最高；而畫(huà)圖的技術(shù)含量最低，一個(gè)初級專(zhuān)業(yè)人員就能勝任。這樣就導致兩方面的問(wèn)題，一方面，有些技術(shù)水平較低、缺乏經(jīng)驗的初級技術(shù)人員做著(zhù)方案設計等復雜程度高的工作，工程設計的質(zhì)量難以保證；另一方面高級技術(shù)人員將寶貴的精力浪費到初級的畫(huà)圖工作中，無(wú)暇顧及高層次的工作，而且由于畫(huà)圖更多的是體力活，員工干到一定程度就會(huì )感到身心疲憊，于是紛紛跳槽。
3．內部崗位流動(dòng)機會(huì )較少。我國大學(xué)招生中，由于信息的不對稱(chēng)，學(xué)生在選擇專(zhuān)業(yè)時(shí)往往沒(méi)有結合自身的興趣、能力和價(jià)值觀(guān)，對專(zhuān)業(yè)的選擇是非常盲目的。而用人單位在招聘時(shí)又最看重專(zhuān)業(yè)和工作經(jīng)驗，難以考慮員工的個(gè)人所長(cháng)及興趣愛(ài)好等個(gè)人特征，同時(shí)企業(yè)又缺乏年度自我申報流動(dòng)制度，員工不能按照自己的興趣、能力來(lái)選擇崗位和內部流動(dòng)，可以說(shuō)員工基本沒(méi)有自由支配其勞動(dòng)的權力。“多數情況下，不是人不好，只是沒(méi)用好”，內部流動(dòng)不自由，嚴重制約了員工潛能的發(fā)揮。
三、推行職業(yè)發(fā)展管理的對策
1．開(kāi)辟多重職業(yè)發(fā)展通道。
為了擺脫傳統組織職業(yè)生涯發(fā)展單一通道即單一行政職位通道的弊端，許多組織都為技術(shù)人員或其他有重大貢獻的管理人員提供了更多的發(fā)展機會(huì )。例如海爾集團就分別設置了管理職務(wù)和技術(shù)職務(wù)的發(fā)展通道；員工可以自由選擇在專(zhuān)業(yè)技術(shù)通道上發(fā)展，或是在管理通道上發(fā)展。無(wú)論是管理通道還是技術(shù)通道，兩個(gè)通道同一等級的管理人員和技術(shù)人員在地位上是平等的，在報酬上也是可比的。如下圖就是一個(gè)多重職業(yè)發(fā)展通道，一個(gè)工藝員可以選擇三條不同的職業(yè)發(fā)展道路，一條是本專(zhuān)業(yè)線(xiàn)，一條是相關(guān)專(zhuān)業(yè)線(xiàn)，一條的管理線(xiàn)，由于在這三種通道中員工的薪酬水平相近，發(fā)展機會(huì )也較為相似，因此員工會(huì )選擇一種最符合自己興趣和能力的職業(yè)發(fā)展道路。
在為員工提供多重職業(yè)生涯發(fā)展通道時(shí)，還要特別注意不同通道之間在任職資格標準、權限、地位上的匹配和銜接，要保證組織人力資源在職業(yè)路徑上能夠公平流動(dòng)和有效配置。如有的企業(yè)在職業(yè)發(fā)展通道設計過(guò)程中，把專(zhuān)業(yè)技術(shù)類(lèi)職業(yè)通道中高級職級任職資格標準制定的非常高，企業(yè)內部的技術(shù)人員無(wú)論如何努力都達不到高級技術(shù)職級的要求，這樣，所謂的技術(shù)發(fā)展通道就成了一個(gè)擺設，依然會(huì )造成“管理獨木橋”。
2．對人力資源進(jìn)行分層使用。
分層的人力資源使用，就是按照員工的經(jīng)驗、技能和能力為其安排合適的工作職責范圍。
對于管理層的員工來(lái)講，就是要每一層都做好定位，做合適的事情。一般來(lái)講，高層管理者應將精力集中在戰略管理、組織文化建設、資源建設、重大問(wèn)題的決策、組織發(fā)展與變革上；中層管理的任務(wù)是基于戰略的目標管理、部門(mén)氛圍建設、資源管理、影響和促進(jìn)決策、績(jì)效管理等；基層管理者的主要職責定位應是工作任務(wù)管理、團隊氛圍營(yíng)造、資源維護、提供決策信息等。
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