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企業(yè)培訓如何避虛務(wù)實(shí)？
企業(yè)培訓如何避虛務(wù)實(shí)？
工作就是學(xué)習，學(xué)習也是在工作，二者的良好結合對個(gè)人效率和組織效率都是一個(gè)很好的保障。
在教育學(xué)有一個(gè)PBL（Program-based Learning）的概念，可以視為行動(dòng)學(xué)習的前身。PBL強調以問(wèn)題為導向，提倡學(xué)生的主動(dòng)學(xué)習。培訓—PBL—行動(dòng)學(xué)習，這三階段的理論把問(wèn)題的解決變成了一種可行的做法。行動(dòng)學(xué)習不再只包括一個(gè)人，而是一個(gè)團隊，需要在研討過(guò)程中形成組織的氛圍和文化。實(shí)際的情況在驅動(dòng)著(zhù)我們學(xué)習的方向，學(xué)習的活動(dòng)必須基于未來(lái)的行動(dòng)—不光要分析問(wèn)題，還要預測未來(lái)。這些講起來(lái)容易，做起來(lái)其實(shí)很麻煩。
去年年底參觀(guān)中糧，使我印象深刻。寧高寧倡導改革央企文化，中糧現在的大會(huì )小會(huì )都采用培訓的方法，開(kāi)會(huì )不再只是領(lǐng)導者下指令，而是用培訓的方法讓大家統一思想，這是行動(dòng)學(xué)習的一個(gè)目的。把問(wèn)題提出來(lái)之后，大家見(jiàn)仁見(jiàn)智，有人加以輔導和引導，最后全體能夠達成共識，形成步驟和方針，然后再進(jìn)一步學(xué)習，這就形成了一個(gè)良性的循環(huán)。
現在很多國內企業(yè)都開(kāi)始重視培訓，但是有時(shí)候培訓跟工作業(yè)績(jì)有脫節。對個(gè)人來(lái)說(shuō)，自發(fā)性的學(xué)習不具有導向性；從組織角度來(lái)看，如果不了解員工的實(shí)際需求和工作狀態(tài)就去安排培訓，效果自然大打折扣。老話(huà)說(shuō)：“干中學(xué)、學(xué)中干。”行動(dòng)學(xué)習的核心是“行動(dòng)”。學(xué)完之后沒(méi)行動(dòng)，學(xué)習就沒(méi)有意義，行動(dòng)之后不總結，就只能在原地踏步。
對于參加行動(dòng)學(xué)習的管理者，避虛務(wù)實(shí)是最大的挑戰。解決辦法有三，第一是對問(wèn)題要進(jìn)行清晰界定，所有的成人學(xué)習必須是問(wèn)題導向；第二個(gè)辦法是組織應該對通過(guò)培訓的員工授以職位提升的承諾，才能喚起學(xué)員的積極性，并促使他們在培訓后的工作中持續改進(jìn)；還有一點(diǎn)很重要，學(xué)習后要對培訓效果進(jìn)行評估。有一個(gè)很著(zhù)名的科克帕特里克評估模型，在模型中把評估階段分成了四層。第一層叫反應層，指學(xué)員對培訓的滿(mǎn)意程度；第二層叫學(xué)習層，衡量在學(xué)習前后知識、技能和態(tài)度有無(wú)變化；第三層叫行為層，指的是學(xué)習前后的行為有無(wú)變化；第四層是結果層，衡量的是對企業(yè)業(yè)績(jì)的影響。
如果你想讓學(xué)員把行動(dòng)學(xué)習中的知識成功轉換成行為，最好使培訓機構跟學(xué)員的領(lǐng)導和同事保持聯(lián)系，通過(guò)發(fā)放問(wèn)卷，了解學(xué)員結束學(xué)習后有沒(méi)有行為上的改變。如果沒(méi)有變化，分析原因，如果有變化，從行為層進(jìn)行評估�，F在很多培訓都沒(méi)有后續評估，或者只停留在第一層反應層。光填張表打打勾是沒(méi)多大用處的，行動(dòng)學(xué)習必須要避免這種“走過(guò)場(chǎng)”的事情發(fā)生。
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