隨著(zhù)人才競爭的日益加劇，人才流動(dòng)也越來(lái)越頻繁，于是企業(yè)的招聘成本和人力資源管理風(fēng)險也日漸增高，嚴重時(shí)還會(huì )影響到企業(yè)的持續發(fā)展。而出現這種情況的原因之一，就是企業(yè)在招聘環(huán)節中不能有效地知人、識人和選人。那么，企業(yè)如何在最短的時(shí)間內更準確、更快速地甄選到合適的高管人才？有什么科學(xué)的甄選工具與技巧可以幫助相關(guān)人員準確判斷應聘者的真實(shí)經(jīng)歷及其素質(zhì)能力，并對人職匹配度有一個(gè)可靠把握呢？ a集團在招聘人力資源總監的過(guò)程中采用的基于素質(zhì)模型的star面試技巧，將為您的實(shí)際工作提供幫助和啟發(fā)。

　　a集團是一家多元化經(jīng)營(yíng)的民營(yíng)集團企業(yè)，這幾年在總裁的帶領(lǐng)下，各分子公司業(yè)務(wù)開(kāi)展得較有起色。但是美中不足的是，集團公司的“人力資源總監”一職總是找不到合適的人選，最近一段時(shí)間內又連續換了三任。三人都是老總“百里挑一”親自選來(lái)的，但卻都因這樣那樣的問(wèn)題，無(wú)法成功擔任。這使得急于開(kāi)拓市場(chǎng)準備大展宏圖的總裁很是煩惱，心想自己久經(jīng)商場(chǎng)，閱人無(wú)數，在與客戶(hù)談判時(shí)對人的判斷一向很準，上述三任總監又是自己親自選出來(lái)的，應該不會(huì )錯啊，為何卻遭遇到這樣的結果？

　　無(wú)奈之下，老總請來(lái)咨詢(xún)顧問(wèn)幫忙解決這一問(wèn)題，在咨詢(xún)顧問(wèn)的幫助下，問(wèn)題的癥結浮出水面：a集團人員招聘中對應聘者的經(jīng)歷及其素質(zhì)能力的真實(shí)性與人職匹配的有效性缺乏科學(xué)的評估技巧，這是導致不能準確找到合適人才的主要原因。

　　在這幾次選人過(guò)程中，a集團對人的判斷更多是基于老總個(gè)人的經(jīng)驗和感覺(jué)，而這種經(jīng)驗和感覺(jué)既缺乏客觀(guān)標準，又缺乏科學(xué)性和穩定性，這就難怪總是挑選不到合適的人才了。后來(lái)，在咨詢(xún)顧問(wèn)的指導下，a集團將“基于素質(zhì)模型的‘star’面試技巧”成功地應用到了人力資源總監的招聘面試過(guò)程中。

　　認識“star”面試技巧

　　所謂“star”面試技巧，指的是在面試過(guò)程中，面試官?lài)�繞應聘者過(guò)去工作、生活中實(shí)際發(fā)生的案例，就其發(fā)生情境（situation）、需完成任務(wù)（task）、應聘者所采取行動(dòng)（action）以及行動(dòng)結果（result）這四個(gè)要素進(jìn)行提問(wèn)，通過(guò)了解應聘者的過(guò)去行為表現來(lái)衡量其自身素質(zhì)與能力是否適合所招聘崗位的要求，因此也可稱(chēng)為“star”面試法。

　　“star”面試技巧是行為面試法中的一種，是對應聘者工作行為的一種測試和考量，它在實(shí)際應用中須與素質(zhì)模型相結合，并以此為基礎。企業(yè)通過(guò)預先已建立的素質(zhì)模型，明確員工產(chǎn)生高績(jì)效的關(guān)鍵行為，進(jìn)而確定所招聘職位的素質(zhì)行為標準。在此基礎上，才能結合“star”面試技巧，實(shí)現有針對性的提問(wèn)與準確分析，從而在有限的面試時(shí)間內迅速把握應聘者的真實(shí)素質(zhì)與能力，為企業(yè)招聘到具有真才實(shí)學(xué)的優(yōu)秀人才。

　　“star”面試的三個(gè)步驟

　　應用“star”技巧進(jìn)行有效面試可分三步走，首先建立素質(zhì)模型，即公司的用人標準；其次根據具體招聘崗位招聘要求，從素質(zhì)模型中選擇適當的素質(zhì)作為面試階段的主要考察內容，并依照崗位具體要求設計面試題庫，為面試做好準備；最后在面試中需有效提問(wèn)和追問(wèn)，獲取所需要的真實(shí)信息。

　　第一步 建立素質(zhì)模型 明確評估標準

　　“star”面試法判斷人才的標準是素質(zhì)模型。a集團2005年就已經(jīng)建立了各崗位的素質(zhì)模型，在已有素質(zhì)模型的基礎上，咨詢(xún)顧問(wèn)針對人力資源總監一職，對企業(yè)老總及人力資源部?jì)?yōu)秀員工開(kāi)展了必要的訪(fǎng)談工作，以便對公司的具體需求做進(jìn)一步了解。訪(fǎng)談中發(fā)現，公司人力資源管理不是很規范，集團和分子公司基本都是在獨立操作，很多資源不能達到有效共享。在去年的員工情況統計中發(fā)現，人才流失比較嚴重，主要是晉升渠道單一，人才培養和人員發(fā)展意識相當薄弱。所以，公司希望新到的人力資源總監具有現代人力資源管理理念及豐富人力資源經(jīng)歷，能從招聘、培訓、薪酬管理和績(jì)效管理等方面著(zhù)手，實(shí)行人力資源的集中化管理，減少不必要的成本，達到集團與分子公司的協(xié)同管理，為企業(yè)的快速發(fā)展提供有力的人力資源保障。此外，由于集團的分子公司較多，人力資源管理存在較大差異，所以，需要新來(lái)的人力資源總監有較強的溝通協(xié)作能力。

　　最后，咨詢(xún)顧問(wèn)從管理自我、管理任務(wù)和管理他人三個(gè)維度入手，對a集團人力資源總監一職，從全員通用素質(zhì)模型中預選了“職業(yè)精神”、“精準高效”、“價(jià)值導向”和“溝通協(xié)作”，從管理人員通用素質(zhì)模型中預選了“資源整合”和“發(fā)展他人”，以這六條作為面試階段考察的主要內容（見(jiàn)表2），并對各素質(zhì)要項進(jìn)行了分級。

　　第二步 建立面試題庫 做好準備工作

　　面試前的充分準備是面試成功進(jìn)行的必備前提，咨詢(xún)顧問(wèn)根據a集團關(guān)鍵崗位建立了基于素質(zhì)模型的面試題庫，每條素質(zhì)有 4～8個(gè)相關(guān)面試題目。針對人力資源總監職位的“溝通協(xié)作”素質(zhì)所設計的面試題目舉例如下：

　　● 請講一個(gè)這樣的經(jīng)歷：在你和公司高層管理者或同事在解決某問(wèn)題上存在不同看法時(shí)，你是如何處理分歧的？

　　● 請講一個(gè)這樣的經(jīng)歷：為了完成某項工作，你需要另一個(gè)部門(mén)提供支持；但那個(gè)部門(mén)認為配合你們部門(mén)進(jìn)行這項工作并非其工作重點(diǎn)，你是怎樣應對這個(gè)問(wèn)題的？

　　● 介紹一個(gè)這樣的例子：你發(fā)現某位下屬難以正確地做好某項工作，分析問(wèn)題后，你是怎樣說(shuō)怎樣做的？當時(shí)員工有怎樣的反應？你所做的對其行為有何影響？

　　第三步 發(fā)問(wèn)結合追問(wèn) 獲取真實(shí)信息

　　在明確了素質(zhì)要項，設計好面試題目之后，就進(jìn)入到面對應聘人員的直接提問(wèn)交流環(huán)節。在這一過(guò)程中，面試官要注意圍繞 “star”的四個(gè)方面，明確自己所需要的信息，有目的地進(jìn)行針對性提問(wèn)，根據應聘者的回答迅速準確地分析是否獲得了自己所需要的信息，若有遺漏，要及時(shí)進(jìn)行追問(wèn)。

　　另外，行為面試的目的是通過(guò)應聘者過(guò)去的經(jīng)歷來(lái)預測其是否勝任目標職位，所以在面試過(guò)程中，獲得有效的真實(shí)信息非常重要，這是衡量應聘者是否具有職位所要求的素質(zhì)與能力的必要條件。所以，確保應聘者提供的事件信息真實(shí)有效，就成了追問(wèn)的另一目的。要通過(guò)得到更多、更詳細的信息，來(lái)保證應聘者回答的真實(shí)性，因為所得到的結果越具體，說(shuō)明事件越真實(shí)，做出的評價(jià)也就越準確，圍繞“star”的追問(wèn)要點(diǎn)如表4所示：總之，面試官要注意真實(shí)的事件一定是一個(gè)完整的“star”，事件的背景、任務(wù)、行動(dòng)，以及結果都很清楚，而且行動(dòng)必須符合背景和任務(wù)，且保證其確實(shí)對所達成的結果具有貢獻。同時(shí)，在應聘者對行為事件的描述中要清晰地體現出主體“我”所做的工作，而不是籠統的“我們”。下面是a集團面試過(guò)程中，面試官所進(jìn)行的提問(wèn)與追問(wèn)示例之一，同時(shí)附加了其對應聘者回答所進(jìn)行的分析與處理。

　　面試官：請談一下你印象最深的這樣一個(gè)經(jīng)歷：你和企業(yè)高層或你的同事在解決某問(wèn)題上有不同的看法，當時(shí)你是如何處理你們之間的分歧的？［注：此提問(wèn)是針對“溝通協(xié)作”這一素質(zhì)要項進(jìn)行考察］

　　應聘者b：提到這個(gè)問(wèn)題，讓我想起有過(guò)這么一件事兒：那是2005年3月份，我們公司開(kāi)高層會(huì )議。當時(shí)公司業(yè)務(wù)正處于不斷拓展中，我們在全國很多大中城市都設立了分支機構或者辦事處。這樣難免就遇到各地薪酬標準不一樣的問(wèn)題，有時(shí)一個(gè)地方都會(huì )出現幾套不同的薪酬標準。公司當時(shí)也沒(méi)有什么成熟的員工駐外薪酬標準管理方面的制度，所以，這種內部不均衡造成很多員工對工資不滿(mǎn)意，有的甚至就因為這個(gè)跳槽。［注：以上是描述背景（s） ］

　　這問(wèn)題總得解決吧，所以我就向公司提出進(jìn)行人力資源的集中化管理。［注：這是在描述任務(wù)（t）］當時(shí)幾乎其他所有人都不支持我這么做，他們反對我，覺(jué)得各城市的自行管理，正好可以使人力資源工作與當地實(shí)際情況相結合，而且這事兒一直以來(lái)也沒(méi)出現什么大問(wèn)題，沒(méi)有費力解決的必要。但是我認為，這終究還是存在問(wèn)題的，所以我就通過(guò)對公司的人力資源集中化管理進(jìn)行利弊考證，得出基于企業(yè)未來(lái)戰略發(fā)展，集中管理勢在必行的觀(guān)點(diǎn)。然后，經(jīng)過(guò)充分的縱向和橫向溝通，［注：以上是描述行動(dòng)（a）］最后還是得到了公司的大力支持。［注：以上是描述結果（r）］

　　面試官：你剛才提到你是經(jīng)過(guò)人力資源集中化管理論證以及充分的溝通來(lái)解決分歧的，那么請問(wèn)：對于集中化管理你當時(shí)都考慮了哪些方面？同時(shí)做了哪些具體工作？怎么做的？［注：以上是對行動(dòng)（a）的追問(wèn)］

　　應聘者b：我記得當時(shí)我提交過(guò)一份公司人力資源集中化管理的報告。首先結合公司未來(lái)發(fā)展戰略闡述了集中化管理的目的，實(shí)行集中化管理能帶來(lái)的優(yōu)勢，簡(jiǎn)單說(shuō)來(lái)比如：首先有利于信息共享，進(jìn)行優(yōu)勢資源整合；其次，公司人力資源管理15％～20％是管理性活動(dòng)，80％～85％是操作性活動(dòng)，從公司未來(lái)戰略發(fā)展來(lái)看，未來(lái)戰略性管理活動(dòng)會(huì )增加，集中管理有利于發(fā)揮集體效應；最后，招聘、培訓、績(jì)效、薪酬方面管理工作的統一有利于企業(yè)節約管理成本，提高資源利用率。具體到目前面臨的這個(gè)問(wèn)題，也有利于確定薪酬標準，解決問(wèn)題，提高員工滿(mǎn)意度。當然，我當時(shí)在報告中也指出，集中化管理要掌握好度，不能進(jìn)行極端的人力資源集中管理，應當適當地授權，各城市跟據自身的實(shí)際情況保持一定的靈活性。

　　此外，在調查論證的同時(shí)，我還對各分支機構和辦事處的現狀有了一定程度的了解。結合各地實(shí)際情況綜合考慮后，我提出了一個(gè)公司人力資源集中化管理方案，在此基礎上，各地某些具體的分歧，通過(guò)會(huì )議形式予以解決。

　　以上問(wèn)題主要是針對“溝通協(xié)作”素質(zhì)要項，對應聘者b進(jìn)行的提問(wèn)和追問(wèn)。從其回答來(lái)看，應聘者b能立足與企業(yè)未來(lái)發(fā)展，站在公司目標的角度深入思考問(wèn)題，在整體上來(lái)說(shuō)表現還是非常不錯的。具體分析：首先，在對過(guò)去事件的描述上很清晰， “star”四要素基本完備。在應聘者第一段陳述中，行動(dòng)與背景、任務(wù)及結果的符合度較高，可以相信這是一個(gè)真實(shí)經(jīng)歷。若b 當時(shí)是直接回答說(shuō)自己實(shí)施了人力資源集中化管理，沒(méi)有任何阻礙，而且實(shí)行的效果很好，這樣是值得懷疑的。接著(zhù)，此應聘者經(jīng)過(guò)調查與論證，以合理的方式主動(dòng)與相關(guān)人員進(jìn)行溝通，拿出了建議方案。通過(guò)種種努力，最后問(wèn)題才得到了解決，可見(jiàn)其具有一定的溝通協(xié)作能力。
　　在咨詢(xún)顧問(wèn)的幫助下，a集團基于素質(zhì)模型，通過(guò)成功應用“star”面試技巧，終于招聘到了一位真正符合企業(yè)需要的人力資源總監。進(jìn)而，a集團將此方法在公司其他崗位的招聘工作中推廣運用，皆取得了良好成效，用集團老總的話(huà)來(lái)說(shuō)就是“業(yè)務(wù)市場(chǎng)和人力資源實(shí)現了雙豐收”。