商業(yè)醫療保險需要什么樣的服務(wù)
越來(lái)越多的創(chuàng )業(yè)公司看到了C端收費的難度，轉攻保險公司，試圖以幫助保險公司降低風(fēng)險、節省費用為出發(fā)點(diǎn)，讓保險公司最終掏錢(qián)。在轉型路上比較多的有兩類(lèi)公司，一種是以數據為出發(fā)點(diǎn)，通過(guò)分析和模型來(lái)評估風(fēng)險；另一種則是慢病管理，希望從疾病入手，影響治療流程和效果，最終達到控費效果。
這兩類(lèi)公司面臨的共同問(wèn)題有兩個(gè)。一是操作模式個(gè)性化程度較高，意味著(zhù)操作成本會(huì )變高，而適應人群有限。二是對支付方來(lái)說(shuō)，直接經(jīng)濟效益并不明確。
那么，支付方到底愿意為什么樣的模式服務(wù)？美國市場(chǎng)是否有成熟經(jīng)驗可以借鑒？而在中國這個(gè)醫療保險尚未真正開(kāi)始發(fā)展的市場(chǎng)，保險還未出現量的飛躍，怎么能夠支撐起后續嫁接的服務(wù)？目前現階段市場(chǎng)條件下，什么才是有可能和保險公司契合的模式？
一、數據分析
對于購買(mǎi)者來(lái)說(shuō)，保險的本質(zhì)仍然是保障，數據分析和疾病干預更多是保險公司端處于營(yíng)銷(xiāo)、費用控制目的所進(jìn)行的項目，是一種服務(wù)的輔助手段，在缺乏優(yōu)質(zhì)保障和會(huì )員基數的情況下，靠數據分析作為噱頭并不能直接帶來(lái)用戶(hù)對保障的接受度，進(jìn)而做大量。
如果數據分析作為單獨的第三方服務(wù)，想要賣(mài)給保險公司，則面臨這樣幾個(gè)尷尬之處。首先，用戶(hù)數據尤其是疾病數據是保險公司的核心資產(chǎn)，通過(guò)第三方去分析的安全性低，不是首選方式。其次，數據分析得出的結果，比如高風(fēng)險人群以及風(fēng)險點(diǎn)，必須轉化為后續的行動(dòng)，這種行動(dòng)涉及到結合臨床治療的服務(wù)，比如健康跟蹤和意見(jiàn)，專(zhuān)業(yè)的疾病控制計劃，用藥干預等。這些項目的涉及需要極其專(zhuān)業(yè)的醫學(xué)能力，以及和醫院、醫生結合的通道，尤其是通道并不容易建立。
即便保險公司愿意向第三方公開(kāi)自己會(huì )員的疾病數據（事實(shí)上這種可能性很�。�，數據的提示性效應也很難轉化為直接的行動(dòng)。因為這種數據風(fēng)險模型大多都是將用戶(hù)歸類(lèi)，分為某些病種，風(fēng)險高低等，而后期的直接干預仍然有賴(lài)于設計專(zhuān)業(yè)的疾病管理項目。這是一整套流程設計，比如對心臟病康復者的干預，涉及到和出院的銜接，讓護士通過(guò)電話(huà)詢(xún)問(wèn)病人，配合遠程跟蹤手段，定期回訪(fǎng)，追蹤用藥并評估風(fēng)險，和醫院合作提供緊急反應通道等。這需要非常專(zhuān)業(yè)的醫療運營(yíng)團隊去做，而且個(gè)性化程度較高，投入并不低，很難單獨支撐一個(gè)創(chuàng )業(yè)模式產(chǎn)生盈利。
事實(shí)上，用戶(hù)大都是短視的，他們對購買(mǎi)保險的考慮是保障范圍，能夠為他們覆蓋多少過(guò)去可能需要自費的部分，他們更關(guān)心多少處方藥現在被保險計劃包含，而不會(huì )去考量疾病干預能為他們治療糖尿病省多少錢(qián)。
案例：
Clover Health定位老年人市場(chǎng)，核心產(chǎn)品是Medicare補充計劃，在Medicare的基礎之上，不設醫院網(wǎng)絡(luò )的限制，并在處方藥上增加保障。作為一家新型保險公司，Clover Health試圖通過(guò)數據分析來(lái)尋找差異化競爭點(diǎn)。Clover Health的創(chuàng )始團隊有較強的數據分析能力，希望能通過(guò)對會(huì )員就診中的疾病化驗、治療、用藥等數據進(jìn)行深入分析，推算出有風(fēng)險的用戶(hù)并更好地做好干預措施。
Clover Health花了3年時(shí)間，將會(huì )員數從190人增加到7000人，其業(yè)務(wù)范圍目前只在新澤西州。這個(gè)模式進(jìn)行業(yè)務(wù)發(fā)展的成本非常高。除了需要地區擴張在運營(yíng)和銷(xiāo)售上的費用（這一點(diǎn)和其他保險公司類(lèi)似），進(jìn)行數據分析加干預的模式也是成本極高的，核心原因就是干預的過(guò)程是一個(gè)個(gè)性化過(guò)程。比如對一個(gè)心臟病患者，在不同階段的干預需求不一樣，而對于不同種類(lèi)疾病的用戶(hù)，干預等于建立一套新的疾病管理流程，所需成本相當高。此外，數據分析可以通過(guò)一套系統和模型來(lái)進(jìn)行，而后續方案的設計則需要人工投入，尤其是專(zhuān)業(yè)投入，成本也相當大。
總結來(lái)說(shuō)，對于一家創(chuàng )業(yè)公司來(lái)說(shuō)，要用現在的客戶(hù)量來(lái)支撐這些干預是很難的，更何況健康干預的效果很難直接用數字來(lái)衡量，很難將干預的效果關(guān)聯(lián)到病人康復的程度以及節約醫療費用的金額上去。
二、疾病管理
在不少期待商業(yè)保險公司買(mǎi)單的創(chuàng )業(yè)項目中，有很大一塊屬于疾病管理范疇，由以慢性病管理為最熱。背后的邏輯是這樣的，保險公司在有疾病風(fēng)險的人和慢性病患者身上有很高的支出風(fēng)險，如果可以幫助保險公司降低這部分費用，保險公司會(huì )有動(dòng)力采購這樣的服務(wù)。
事實(shí)并不如理想那么美好。有兩組數字可以側面說(shuō)明這個(gè)問(wèn)題。
Journal of Medical Internet Research 2015年年初刊登的一項針對新加坡用戶(hù)的調研報告顯示，只有兩成的人會(huì )愿意使用移動(dòng)醫療產(chǎn)品來(lái)控制疾病，而只有一成用戶(hù)會(huì )積極參與。這項調研選取了新加坡84位剛被診斷為二型糖尿病的患者，男女對半，調研所提供的App主要是進(jìn)行卡路里攝入的監測和計步追蹤。這項調研揭示的問(wèn)題是，那些積極參與的用戶(hù)本身參與運動(dòng)的頻率就較高也比較關(guān)注自身健康，而那些相對懶散、健康風(fēng)險意識薄弱的用戶(hù)即使患病后也很難有動(dòng)力改變自己的生活方式。
另一項數據則是美國一家最近獲得4800萬(wàn)美元C輪融資的慢病管理公司Omada，目前僅有2萬(wàn)名用戶(hù)。中國的慢病管理軟件經(jīng)常會(huì )宣稱(chēng)自己擁有數十萬(wàn)用戶(hù)，而事實(shí)上成熟的慢病管理運營(yíng)經(jīng)驗卻提示，核心用戶(hù)數可能并不高。Omada表示近幾年的目標仍然是管理的效果而非用戶(hù)數量的猛增。
Omada的案例首先說(shuō)明一個(gè)問(wèn)題，即依賴(lài)醫生資源去做疾病管理仍然是很難的，醫生的精力、時(shí)間以及經(jīng)濟動(dòng)力都意味著(zhù)靠醫生去做疾病管理并不現實(shí)。Omada的模式是通過(guò)專(zhuān)業(yè)的體重管理，配合線(xiàn)下線(xiàn)上的教程，包括飲食、運動(dòng)和心理輔導，主要的服務(wù)資源是全職專(zhuān)業(yè)教練。
這種方式的好處是有全職的專(zhuān)業(yè)人才，可以保證服務(wù)質(zhì)量和頻率，但無(wú)法避免的一個(gè)問(wèn)題就是，病人和保險公司對由非醫生資源建立起來(lái)的這一套疾病管理，要認可其效果是很有一定難度的。
首先，要證明其有用本身就不容易，而且保險公司往往更注重于短期內看到的直接效應，無(wú)法量化和看到效果的項目本身在他們的購買(mǎi)清單上就處于后面的位置。
其次，是否有人會(huì )使用這些項目也是保險公司考慮是否買(mǎi)單的要素之一。雖然說(shuō)創(chuàng )業(yè)公司可以說(shuō)，只要保險公司買(mǎi)了單，自然會(huì )員就得到了這些服務(wù)，如果是免費的，為什么不用？而事實(shí)上，用戶(hù)在醫療服務(wù)上也是要花時(shí)間的，而他們的迫切性決定了他們首先會(huì )花時(shí)間在什么樣的服務(wù)上。對于慢性病患者來(lái)說(shuō)，最多的時(shí)間用在了醫生端，然后是獲得檢查和產(chǎn)品這個(gè)鏈條上，最后才可能是非醫療資源提供的服務(wù)。而正如第一組數據揭示的，只有對自身健康最有積極性的人才會(huì )主動(dòng)參與疾病管理項目，而如果本身沒(méi)有動(dòng)力，要改變這種狀況仍然是很難的（哪怕是免費）。因此，作為迫切性最末端的服務(wù)，依靠專(zhuān)職人員的疾病管理仍然是一個(gè)細分領(lǐng)域，對于保險公司來(lái)說(shuō)，遠未及從醫療服務(wù)端下手控費那么直接。
最后，疾病管理仍然是一個(gè)需要個(gè)性化的服務(wù)，普適性不強，很難用互聯(lián)網(wǎng)的流量思維快速做大。而保險公司的非迫切性支付意愿，以及個(gè)人端支付的困境，很難支撐起純粹的疾病管理公司。
因此，保險公司雖然幾乎都在推行各種疾病管理項目，部分自己做部分通過(guò)外部服務(wù)或合作，但初衷和很多創(chuàng )業(yè)公司的目標并不吻合。相比純粹的控制費用——也就是直接降低多少費用，保險公司的出發(fā)點(diǎn)更多是增加和用戶(hù)接觸的節點(diǎn)，通過(guò)教育潛移默化地影響用戶(hù)行為，通過(guò)這種行為的改變去改善治療的效果。因此，這些項目有更多的營(yíng)銷(xiāo)和用戶(hù)培育意義，這類(lèi)項目對控費的直接影響遠不及整個(gè)服務(wù)架構的改變來(lái)得直接有效。因此要想用這樣的動(dòng)力和邏輯去支撐起一個(gè)單獨的產(chǎn)業(yè)也是非常困難的。
三、直接控費
美國保險公司從過(guò)去幾年在投資數字醫療和服務(wù)領(lǐng)域中得出這樣的經(jīng)驗，必須選擇最直接有效的辦法去節約成本，而且要注重短期內體現效果。這背后的原因是，用戶(hù)經(jīng)常換保險公司，美國雇主經(jīng)常一到兩年就換一個(gè)保險服務(wù)商，而數字醫療工具很難在一兩年內體現出對成本控制的效果。簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，如果堅持每天跑步能讓一個(gè)人10年后患心臟病的概率降低30%，那是10年后的事情，而且那30%也是不確定的，或者說(shuō)難以量化的，無(wú)法對保險公司短期內的成本造成影響。
保險公司變得越來(lái)越實(shí)際，對健康者和亞健康者的管理在短期內看不到任何效果，而且健康者的醫療支出本來(lái)就很低。如果要直接影響醫療開(kāi)支，有兩個(gè)方向。一是尋找價(jià)格更低更經(jīng)濟的服務(wù)代替商，遠程醫療和快速診所就是很好的選擇，因為他們便宜而方便。還有一個(gè)方向是針對已經(jīng)得病的特別是已經(jīng)住院的人，他們占用的醫療成本很大，如果從這部分人下手，控制成本的效果可以較快體現出來(lái)。
即便在保險已經(jīng)發(fā)展很成熟的美國市場(chǎng)，要讓保險公司（商業(yè)支付方）爽快地為服務(wù)買(mǎi)單，必須建立在可以獲得直接經(jīng)濟效益的基礎上。雖然大部分保險公司都在通過(guò)數字化手段做數據分析、疾病管理，但這些努力更多是在后臺上，增加一種提升服務(wù)，為自己更好理解客戶(hù)風(fēng)險的手段，作為公司內部在風(fēng)控上的投入，無(wú)法被直接轉化為財務(wù)金額。
因此，雖然這些商業(yè)公司會(huì )在這些領(lǐng)域作投入，也可能采購一些第三方服務(wù)，但這里有兩層限制。第一是最專(zhuān)業(yè)的服務(wù)和數據仍然會(huì )留在保險公司自己手里，比如最核心的用戶(hù)數據分析和風(fēng)險評估，以及根據疾病進(jìn)行的干預項目。第二，包給第三方的服務(wù)量上有一定局限，很難快速支撐起一個(gè)行業(yè)，對于創(chuàng )業(yè)公司來(lái)說(shuō)，這樣的局部外包根本無(wú)法支撐起目前數字醫療領(lǐng)域快速的投入，面對那么多想要賣(mài)給保險公司服務(wù)或產(chǎn)品的創(chuàng )業(yè)公司來(lái)說(shuō)，絕大部分最后不會(huì )成功。
那么，保險公司會(huì )毫不猶豫為什么服務(wù)或產(chǎn)品買(mǎi)單？簡(jiǎn)單概括來(lái)說(shuō)，就是最直接，最有效能夠節約費用的辦法。
一個(gè)最直接的例子就是遠程醫療，因為費用比線(xiàn)下診所低很多，這是直接看得到的成本節約辦法。第一，對于看小病的人，遠程醫療提供了一個(gè)方便而低價(jià)的方式，讓一些原本約不到醫生的人可以很方便地解決問(wèn)題，或者不會(huì )忽略健康問(wèn)題最終導致去急診室看病，造成高額醫療支出。第二，醫院之間的遠程醫療和交流減少了以往需要轉院或者長(cháng)途運送病人的成本，也避免了錯過(guò)最佳治療時(shí)間而導致更大的醫療支出。第三，針對慢性病人和術(shù)后康復病人，增加了醫患溝通，對病人的康復效果有很大影響。
另一個(gè)例子則是快速診所。幾年前醫療保險公司Humana以8億美元收購了當時(shí)全美排名前五的連鎖快速診所Concentra，另一家醫療保險公司W(wǎng)ellPoint則和LLR Parnters一起投資了芝加哥的連鎖快速診所Physicians Immediate Care。
快速診所成本低，布點(diǎn)嫁接在超市或藥房，看病容易，對外傷、過(guò)敏等緊急處理的成本遠低于急診室，同時(shí)又是很好的健康防御點(diǎn)，可以提供疫苗、健康教育、快速體檢等服務(wù)，是一種低成本的預防醫療加基礎醫療方式。因此受到保險公司看好，愿意大手筆投資，而且越來(lái)越多保險公司把這種快速服務(wù)納入自己報銷(xiāo)之內，其背后節省成本的效果是很直接的。
還有一個(gè)直接考慮就是如何避免讓生病的人重復入院或者再次犯病去急診室，因為美國的急診室費用非常貴，保險公司會(huì )千方百計降低急診室使用概率，這是節約支出很好的辦法。因此，保險公司對于術(shù)后病人進(jìn)行追蹤和回訪(fǎng)，通過(guò)指派護士和專(zhuān)業(yè)人員進(jìn)行問(wèn)訊、健康指導以及提醒用藥或隨訪(fǎng)等手段，都是為了更好地追蹤到病人的狀態(tài)，降低突發(fā)狀況的可能性。
這個(gè)舉動(dòng)在醫院同樣有動(dòng)力去做。因為奧巴馬的醫改之后，將再入院率等作為衡量醫院的標準，將影響到醫院獲得的支付金額和比例，因此醫院有動(dòng)力設計相關(guān)項目追蹤病人，更好地關(guān)注他們。比如梅奧診所就是這樣做的，術(shù)后設計了一整套移動(dòng)和線(xiàn)下手段保證病人不“消失”，這些項目非常專(zhuān)業(yè)，需要專(zhuān)業(yè)人士配合醫生去進(jìn)行。
雖然說(shuō)這種項目對于保險公司來(lái)說(shuō)，可能經(jīng)濟利益不如遠程醫療和快速診療來(lái)得直接，但這項服務(wù)是非常專(zhuān)業(yè)，而且針對不同病人和疾病有差異化，需要和醫院、保險公司緊密結合，人群相比健康者也要少很多，但是更有針對性。
這背后的邏輯是，相比健康人或者有風(fēng)險人群，住院手術(shù)病人占用了大部分的醫療支出，如果能幫助他們更快恢復健康，防止他們再次生病住院，對保險公司的成本控制影響會(huì )很大。這比投資用于健康者的數字醫療產(chǎn)品要立竿見(jiàn)影得多。
四、中國市場(chǎng)展望
在中國市場(chǎng)，隨著(zhù)越來(lái)越多數字醫療創(chuàng )業(yè)項目聲稱(chēng)其收入模式來(lái)自于保險公司付費，我們必須要問(wèn)的問(wèn)題也接踵而來(lái)：中國的商業(yè)支付方到底處于什么樣的階段？能不能為這些項目付費？
從中國健康險的結構來(lái)看，中國還遠未形成一個(gè)真正以醫療保障為核心的商業(yè)健康保險體系。2015年，中國健康險總保費突破了2400億元，2016年應該會(huì )突破4000億。其中接近一半以上是定額賠付產(chǎn)品（以重疾險為主），這類(lèi)產(chǎn)品雖然也被歸為健康險，但嚴格來(lái)講，并不是提供真正醫療保障的產(chǎn)品。因為這類(lèi)產(chǎn)品的本質(zhì)是針對某類(lèi)風(fēng)險提供一筆頭的資金保障，而沒(méi)有任何干預到疾病管理和治療的行動(dòng)。因此，市場(chǎng)上將近一半的這類(lèi)產(chǎn)品并沒(méi)有動(dòng)力去通過(guò)服務(wù)降低所謂的醫療開(kāi)支，因為定額賠付意味著(zhù)用戶(hù)治病醫療開(kāi)支與保險公司并沒(méi)有關(guān)系，那么用服務(wù)和工具來(lái)降低疾病支出的做法也就沒(méi)辦法嫁接在這類(lèi)產(chǎn)品上。
在剩下的一小半中，絕大部分是企業(yè)企補產(chǎn)品。這類(lèi)產(chǎn)品在醫保范圍內或很有限地醫保范圍之上提供部分醫療保障。很少有用戶(hù)能夠從這類(lèi)產(chǎn)品中得到真正的`健康保障體驗，也就是說(shuō)，用戶(hù)既沒(méi)有獲得突破目前醫療困境的服務(wù)，也沒(méi)有得到足夠的醫療保障去防范患病所帶來(lái)的財務(wù)風(fēng)險。由于市場(chǎng)價(jià)格戰嚴重，產(chǎn)品極度雷同，提供這類(lèi)產(chǎn)品的保險公司仍處在盈利和虧損的掙扎線(xiàn)上，而且因為本身保障程度很低，也沒(méi)有特別強烈的動(dòng)力去采購服務(wù)來(lái)為用戶(hù)管理疾病進(jìn)行服務(wù)。這類(lèi)產(chǎn)品只是中國目前健康險市場(chǎng)無(wú)序競爭的一個(gè)過(guò)渡產(chǎn)品，不能真正稱(chēng)為醫療保障。
剩下不到2%才是真正可能提供醫療保障的保險產(chǎn)品，但仍處于很早的發(fā)展階段，未成氣候。事實(shí)上，因為中國市場(chǎng)缺乏對商業(yè)健康險有力度的稅收優(yōu)惠（尤其是企業(yè)端），真正能夠提供醫療保障和服務(wù)的產(chǎn)品還非常少，局限于一些高端跨國保障產(chǎn)品，或者本地的高端保險，市場(chǎng)很窄。按照健康險年平均一萬(wàn)以上的保費來(lái)計算，60-80億保費所覆蓋的用戶(hù)不會(huì )超過(guò)60萬(wàn)，其中又有一半左右的外籍人士，這導致真正本地的用戶(hù)不超過(guò)30萬(wàn)，這是一個(gè)極為窄眾的市場(chǎng)。
因此，雖然健康險市場(chǎng)看似很大，但在這樣一個(gè)市場(chǎng)格局下，真正有動(dòng)力去通過(guò)采購服務(wù)和工具來(lái)降低醫療開(kāi)支的產(chǎn)品，也就是賠付醫療支出的產(chǎn)品，其實(shí)少之又少，還遠未成氣候。
要依附在這樣一個(gè)還遠未起飛的市場(chǎng)上，讓這些保險公司來(lái)采購初創(chuàng )企業(yè)所謂疾病管理、控費的產(chǎn)品（先不討論其有效性）很難奏效，僅憑這個(gè)市場(chǎng)本身會(huì )員數量太小，又有很大瓶頸這一點(diǎn)，就很難支撐起后面的創(chuàng )業(yè)模式。這些真正有控費需求的保險提供商本身還太小，他們的核心目標是擴張，增加會(huì )員數量，分攤風(fēng)險池，吸引更多的人購買(mǎi)保險保障，然后在這個(gè)擴張的基礎上，管理好會(huì )員的健康，降低疾病開(kāi)銷(xiāo)。
因此，現階段的保險公司還沒(méi)有成熟到可以通過(guò)服務(wù)和工具來(lái)影響服務(wù)方的程度，因為缺乏量的優(yōu)勢，加上體制的局限，價(jià)格和服務(wù)談判幾乎是不可能的，缺乏對服務(wù)方的影響力，就很難去嫁接控費的手段。而如果僅僅從客戶(hù)端下手去控制費用，效果往往比較差，而且用戶(hù)的積極性和參與度都很成問(wèn)題。在這種大背景下，依靠保險公司做支付方是非常困難的。
既然依靠保險公司支付的模式在短期內無(wú)法走通，大部分公司就開(kāi)始轉換思路，希望聯(lián)手支付方來(lái)開(kāi)發(fā)產(chǎn)品，通過(guò)支付方來(lái)解決付費的問(wèn)題。但這種思路最大的問(wèn)題是把保險看成一種可消費的產(chǎn)品，而非風(fēng)險保障，這從根本上違背了健康險的本質(zhì)。要了解這種反向操作思路的挑戰，首先必須理解中國健康險市場(chǎng)何以無(wú)法發(fā)展起來(lái)以及為什么商業(yè)健康險長(cháng)期以來(lái)被認為是消費品而非風(fēng)險保障。
由于中國實(shí)現全民醫保，而醫保制度是在最近三十年才建立起來(lái)的，由于之前三十年工作的人群沒(méi)有繳納醫�；�，政府只能將現在的工作人群繳納的醫保費用去填補之前的缺口，雖然國企股權劃撥社保已經(jīng)實(shí)施，但并沒(méi)有將社保賬戶(hù)做實(shí)，這導致整個(gè)醫保賬戶(hù)依舊是寅吃卯糧。隨著(zhù)中國人口紅利的逐漸消失，醫保費用也開(kāi)始捉襟見(jiàn)肘，這進(jìn)一步加劇了地方政府對工作人群的征收力度。在這樣的市場(chǎng)狀況下，企業(yè)已經(jīng)為員工繳納了足額的醫�；�，沒(méi)有動(dòng)力再為員工購買(mǎi)商業(yè)健康險。
因此，在過(guò)去的20年，真正購買(mǎi)商業(yè)健康險的主要是外籍在華人員和中國企業(yè)的中高層管理人員。企業(yè)購買(mǎi)健康險的主要動(dòng)力是提供員工福利，以此作為有競爭力薪酬的一部分。而個(gè)人購買(mǎi)商業(yè)健康險的動(dòng)機則更多的是出于消費的考慮，而非保障。舉例來(lái)說(shuō)，某保險公司曾推出一款高端保險，年保費是2萬(wàn)多，這款保險具有很好的風(fēng)險保障，但也將去某高端私立醫院分娩作為保障之一。由于這款保險保費較高，個(gè)人購買(mǎi)這款保險更多的是出于消費考慮，就是沖著(zhù)去醫院生孩子而去。但這一高端醫院的順產(chǎn)費用將近6萬(wàn)，剖腹產(chǎn)則高達10萬(wàn)。這款產(chǎn)品推出后，該保險產(chǎn)品即面臨巨虧，在運營(yíng)幾年后終于將此款產(chǎn)品停售。
上述的例子表明，如果一款保險產(chǎn)品在設計的時(shí)候沒(méi)有把消費型因素撇去，會(huì )面臨很高的風(fēng)險。如果一些公司通過(guò)與保險合作的意圖本身就以消費為導向，那這樣的產(chǎn)品即使能在短期內賣(mài)的很好，也將面臨巨額的虧損，終將搬起石頭砸了自己的腳。比如，無(wú)論是在慢病還是在門(mén)診領(lǐng)域，如果保險的銷(xiāo)售渠道是醫院或移動(dòng)醫療公司，這樣的保險產(chǎn)品本身就將面臨高頻度的理賠和很大的虧損。
很多人或許無(wú)法理解為什么會(huì )有保險公司去做這樣的產(chǎn)品并去賣(mài)給有病的人群，這與健康險市場(chǎng)的高度不成熟是相關(guān)的。在團險市場(chǎng)面臨增長(cháng)乏力的困境下，一些健康險公司不惜開(kāi)拓個(gè)險市場(chǎng)以虧損來(lái)跑量，希望借此做大營(yíng)收來(lái)?yè)屨际袌?chǎng)。但姑且不論可能帶來(lái)的巨大虧損，單就中國市場(chǎng)的個(gè)人健康險認知和實(shí)際市場(chǎng)需求來(lái)看，這一市場(chǎng)遠未到真正能夠起量的時(shí)刻。
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