績(jì)效考核六步法
績(jì)效考核是一個(gè)公司對人員工作狀況一個(gè)很直觀(guān)的反應，那么如何進(jìn)行績(jì)效考核才能最大程度體現員工的價(jià)值呢?
一、根據企業(yè)不同的發(fā)展階段和文化特點(diǎn)，確立績(jì)效管理的目標(目的)。一般來(lái)說(shuō)，行業(yè)內的優(yōu)秀企業(yè)都有比較清晰的戰略目標，這當然更好，可是很多企業(yè)沒(méi)有清晰的戰略目標，怎么辦?難道就不做績(jì)效管理提升了嗎?也不是的，該企業(yè)應該有個(gè)階段目標或者一段時(shí)間內要達到的目的，有了這個(gè)目標(目的)，我們把他清晰化，表述清楚，這就是我們做績(jì)效管理的主線(xiàn)。
根據我們梳理出來(lái)的主線(xiàn)，我們做兩方面的工作。一方面，加強和我們的績(jì)效目標相符的員工職業(yè)化素質(zhì)建設，加強企業(yè)文化建設，為績(jì)效考核體系打好思想理念的基礎。另一方面，根據我們的績(jì)效管理目標(目的)，采取自上而下的目標分解方法或者自下而上的要素分析法，找到企業(yè)成功要素。
二、針對分析得到的成功要素，運用2/8原理找出關(guān)鍵成功要素，成功要素的描述都是定性的。比如“客戶(hù)滿(mǎn)意度”“產(chǎn)品多樣性”“技術(shù)優(yōu)秀”等等。
三、根據成功要素，提取KPI指標。KPI指標都是定量的，如“顧客保有率”“完成項目準時(shí)性”“市場(chǎng)增長(cháng)速度”等。KPI指標的選取應遵循SMART原則，但問(wèn)題是根據企業(yè)不同發(fā)展階段和不同特點(diǎn)，不符合SMART原則怎么辦?既要有效果，又要可行，還要降低績(jì)效管理成本，這些都是符合中國本土企業(yè)特點(diǎn)的，對于績(jì)效管理有效成功實(shí)施是很重要的。
我們的方法是：1、對于不好取數的關(guān)鍵指標，我們采取細分進(jìn)行二次關(guān)鍵分析法，提取關(guān)鍵事件來(lái)進(jìn)行轉化的.方法，比如績(jì)效考核能力(假如權重25分)我們可以運用關(guān)鍵事件法進(jìn)一步分解為：考核指標及權重調整合理(5) 、考核結果運用(10 )、績(jì)效溝通督促(10 ); 相關(guān)負責人員在按照權重進(jìn)行打分。
2、對于不便取數的關(guān)鍵指標，不能列入KPI體系，但是我們可以通過(guò)對行為進(jìn)行考評和對主觀(guān)進(jìn)行考評的方法來(lái)做。這樣的考評方法雖然從理論上說(shuō)不是很科學(xué)，但是只要和良好的企業(yè)文化結合在一起，并通過(guò)一些技術(shù)手段對其不足加以回避，是能夠取得好的效果的;而且還有方便、簡(jiǎn)單、成本低的優(yōu)點(diǎn)。該方法適合于廣大的管理基礎不完善的企業(yè)做為過(guò)渡績(jì)效管理方法使用。
四、根據績(jì)效管理目的，賦予KPI指標和關(guān)鍵指標以不通的權重。權重的賦予雖然有專(zhuān)門(mén)的計算工具，但是因為計算過(guò)于復雜，基本上是根據專(zhuān)家和績(jì)效管理小組成員的經(jīng)驗來(lái)做，并在以后的工作中，根據實(shí)際情況，不斷的做出調整。
五、對需要考核的指標進(jìn)行分類(lèi)�？茨男┦强梢粤炕�，哪些是不可以量化的�？梢粤炕闹笜诉�好說(shuō)，注明“指標定義”“數據來(lái)源”“考核周期”按照步驟來(lái)做就可以了。不能量化的指標，如果是對于考核的目標(目的)是很重要的化，我們一定也要仔細處理，采取先定性分析，再進(jìn)行等級評定，轉化為量化指標的方法，并采用必要技術(shù)手段，消除該方法可能產(chǎn)生的偏松偏緊趨向、個(gè)人成見(jiàn)、暈輪效應、近因效應等不足。具體方法是1、采取一定范圍內的360、270、180、考核方法，多角度來(lái)評價(jià)，力求考評結果反映的盡量客觀(guān)，當然需要對不同考評者給予一定的權重。 2、對績(jì)效考核結果進(jìn)行分布控制，保證考核分數為各標準等級的員工有合理的分布比例。3、對考評者進(jìn)行培訓，使之具備足夠的考核能力;對于不認真執行考核政策，明顯對考核結果不負責任的人員，給予降低一級考核標準的處罰。 4、加強績(jì)效考核配套的企業(yè)文化建設，建立績(jì)效文化和良好的職業(yè)化氛圍。 5、建立績(jì)效考核申訴處理和仲裁措施。經(jīng)過(guò)這幾步的實(shí)施，一套定性、定量相結合，主觀(guān)指標、行為和結果類(lèi)指標相結合的管理體系就建立起來(lái)了，而且經(jīng)過(guò)技術(shù)上的處理，能夠有效的回避定量分析的不足，使之符合企業(yè)現階段發(fā)展需要。
六、總結績(jì)效管理實(shí)施過(guò)程中的經(jīng)驗和不足，加強員工職業(yè)化建設，績(jì)效文化建設、企業(yè)文化建設，加強績(jì)效管理技能學(xué)習培訓，為下一輪績(jì)效管理提升做好準備，使績(jì)效管理成為螺旋上升狀發(fā)展的管理體系。并根據企業(yè)情況，和薪酬分步驟的掛鉤，一開(kāi)始可以關(guān)聯(lián)度小些，重在導入績(jì)效管理的理念，學(xué)習研究績(jì)效管理的方法，培養績(jì)效管理的技能;即使關(guān)聯(lián)度小，也要認真實(shí)施其過(guò)程，保留和總結績(jì)效管理經(jīng)驗，建立績(jì)效管理模式，對績(jì)效管理來(lái)說(shuō)，過(guò)程的公平性要大于結果的公平性，對于績(jì)效結果的公平性，我們還有績(jì)效反饋和績(jì)效仲裁來(lái)把關(guān)。然后逐步加強和薪酬關(guān)聯(lián)比例，直至完全關(guān)聯(lián)，注意的是我們的管理者一定要不斷總結經(jīng)驗，并有和薪酬關(guān)聯(lián)的決心，否則績(jì)效考核不會(huì )真正起到應有的作用。
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