如何提高管理效率
管理效率是一個(gè)企業(yè)很看重的部門(mén)，高的效率能讓企業(yè)花最少的錢(qián)而獲得最大的利潤，那么熱利提高管理效率呢?
清晰產(chǎn)權的界定
只有產(chǎn)權明晰才能做到企業(yè)的權、責、利三者之間的一致，實(shí)現高效率。產(chǎn)權包括四種權利：
一、占有權，這決定了企業(yè)的所有制;
二、使用權，所有者可以根據意愿，在法律的限制范圍之內來(lái)使用財產(chǎn);
三、轉讓權，產(chǎn)權可以通過(guò)市場(chǎng)進(jìn)行交易;
四、收益權，所有者有權獲得生產(chǎn)所帶來(lái)的收益。
產(chǎn)權清晰要做到以下幾點(diǎn)：
一、有明確的所有者。
二、股權要多元化。股份制企業(yè)是現代經(jīng)濟中的主要形式，多元化的產(chǎn)權有三個(gè)好處：
一能把企業(yè)做大，
二能減少企業(yè)風(fēng)險，
三有利于實(shí)現民主決策，避免個(gè)人決策的重大失誤，企業(yè)的風(fēng)險小了，運行效率就會(huì )提高。
比如，之前的福特汽車(chē)是典型的一股獨大，所有決策都是由福特的創(chuàng )始人亨利。福特做出，他一旦犯了錯誤就會(huì )給企業(yè)帶來(lái)毀滅性的打擊。小福特接班之后把家族公司變成一個(gè)上市公司，實(shí)現了產(chǎn)權的多元化，福特公司重新走上了振興道路。
三、股權要相對集中。股份制企業(yè)中一定要有幾家大股東，如果都是小股東，對企業(yè)的利益關(guān)心程度就低，造成決策效率低下。
建立公司治理結構
治理結構是公司內部以管理為中心的一套體制，包括以下內容：
第一、決策機制。公司的決策會(huì )出現很多失誤，因此要實(shí)行內部人和外部人共同決策。外部人決策是指聘請外部董事、獨立董事來(lái)進(jìn)行。外部董事或獨立董事要滿(mǎn)足三個(gè)條件：
一、不擁有本公司的股份;
二、和公司的主要股東和高層董事沒(méi)有親屬關(guān)系;
三、和公司沒(méi)有股份關(guān)系。
獨立董事在公司的決策中起到以下作用：
一、代表和維護中小股東的利益;
二、協(xié)調各個(gè)股東之間的關(guān)系;
三、參與公司的重大決策，避免決策出現重大錯誤。
第二、經(jīng)營(yíng)權和所有權的分離。所有權和經(jīng)營(yíng)權分離是好事，但同時(shí)也會(huì )產(chǎn)生內部人控制的傾向，即董事會(huì )聘請的經(jīng)營(yíng)管理人員控制了公司的重大決策權，把所有者的權力架空。如果所有者的'權力失控，公司由內部人控制，就會(huì )產(chǎn)生風(fēng)險�？蛋毓驹诒皇召徶笆侵碾娔X公司，公司的股東是風(fēng)險投資者，總經(jīng)理是計算機專(zhuān)家。在康柏的發(fā)展過(guò)程中，股東與總經(jīng)理產(chǎn)生了經(jīng)營(yíng)上的矛盾，股東堅持康柏公司要跟隨時(shí)代的潮流，對計算機做重大的改變，但是總經(jīng)理拒絕改變，最后，董事會(huì )撤消了總經(jīng)理，換了新任，康柏公司才有了后來(lái)的發(fā)展。所以，所有權和經(jīng)營(yíng)權分開(kāi)后，股東一定要控制所有權與決策權，董事會(huì )的作用不能弱化。
第三、公司內部有效的管理體系。管理體系是指企業(yè)運行的制度，管理制度追求的不是現代化，而是實(shí)用，是全體人員一定要堅持的。很多民營(yíng)企業(yè)的制度非常詳細，可是有很多是執行不了的，正因為有的制度執行不了，就變成可有可無(wú)的，造成必要的制度也行不通。有一個(gè)家具制造企業(yè)，規定員工上班必須掛胸牌，但是這條規定就無(wú)法執行了，企業(yè)所在地是個(gè)縣城，工人都是農民，覺(jué)得胸牌像個(gè)狗牌，掛著(zhù)不好意思，于是很多工人上班就不掛牌，如果不讓他進(jìn)車(chē)間，就會(huì )影響生產(chǎn)，如果讓他進(jìn)去了，這個(gè)制度就名存實(shí)亡，這條規定做不到，其他制度工人也不會(huì )放在心上，整個(gè)制度就成為形式。所以，制度制定出來(lái)之后就一定要執行，如果無(wú)法執行就直接取消。
用激勵制度消減機會(huì )主義
要使企業(yè)實(shí)現效率最關(guān)鍵的制度是激勵機制。要明確激勵機制的重要性，先要了解機會(huì )主義的概念。
現代公司的所有權與經(jīng)營(yíng)權相分離，但是容易產(chǎn)生機會(huì )主義。機會(huì )主義的產(chǎn)生有一個(gè)過(guò)程，先要清楚公司里的各種關(guān)系。董事會(huì )是財產(chǎn)所有者的代表，有權把財產(chǎn)委托給他人管理，是委托人，總經(jīng)理是董事會(huì )雇來(lái)管理企業(yè)的專(zhuān)業(yè)人員，是代理人，這兩者是委托代理關(guān)系。但是，公司的實(shí)際所有者是股東，董事會(huì )僅僅是所有者的代表，董事會(huì )對股東而言是代理人，對總經(jīng)理而言是委托人，具有雙重身份�？偨�(jīng)理得到了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理權之后，再把它們委托給不同的部門(mén)經(jīng)理，這時(shí)總經(jīng)理成了委托人，部門(mén)經(jīng)理成了代理人，總經(jīng)理也具有雙重身份。部門(mén)經(jīng)理接到任務(wù)之后把具體工作交給下屬去做，員工變成了最終代理人，部門(mén)經(jīng)理變成了委托人�，F代公司中人與人的關(guān)系就是一系列的委托代理關(guān)系，公司越大委托代理關(guān)系越復雜。
各級委托人、代理人都有自己的個(gè)人目標，這和公司總體目標并不完全一致。如果每一層委托代理關(guān)系之間都有個(gè)人目標，整合在一起工作必然沒(méi)有效率。企業(yè)講究的是團隊成員之間的協(xié)調一致，要解決這個(gè)問(wèn)題就要讓委托人和代理人之間簽定合約，規定雙方的權、責、利，各方都按照合約來(lái)辦事，個(gè)人目標不同不要緊，只要按照合約，你就得為公司總體目標工作。
這里的合約指的是完全合約，即簽約雙方相互完全了解，擁有完全信息，可現實(shí)是一個(gè)不完全信息的社會(huì )，委托人和代理人之間并不完全了解。信息中的公開(kāi)信息可以通過(guò)常規方法獲得，私人信息卻不可能都得到，所以簽訂的合約是不完全合約，對雙方的權、責、利不能做一個(gè)完全的制約，代理人可以在不違背合約的情況下從事利于自己的行為，這就叫機會(huì )主義行為。比如合約上無(wú)法規定總經(jīng)理開(kāi)宴會(huì )的次數，但總經(jīng)理卻有權開(kāi)宴會(huì )，他可以以工作需要為借口，經(jīng)常舉行宴會(huì )，請自己的朋友與關(guān)系戶(hù)，建立密切的關(guān)系網(wǎng)，這些人對公司沒(méi)有什么用處，只對個(gè)人有用，這就叫工作中消費，是機會(huì )主義行為。
這種現象在現代公司里面非常普遍，除了高層管理者，一般員工也可以進(jìn)行機會(huì )主義活動(dòng)。比如，合約里不會(huì )規定員工上廁所的次數與時(shí)間，既然這樣，員工就可以借上廁所為名，到廁所里抽煙、聊天，休息半個(gè)小時(shí)，這也是機會(huì )主義。
拓展：提高企業(yè)的管理效率的方法
企業(yè)的主要目標是達成良好的績(jì)效，而效率和策略則是達成優(yōu)良績(jì)效的重要組成部分。問(wèn)題是，效率與策略的運作方式并不相同。企業(yè)能在競爭中脫穎而出，前提是它能建立并持續與競爭者之間的差異。它必須給客戶(hù)更高的價(jià)值，或以更低的成本創(chuàng )造相當的價(jià)值，或兩者兼備。策略回答的問(wèn)題是解決企業(yè)如何獲得核心競爭力的問(wèn)題。無(wú)論書(shū)本上如何解釋企業(yè)核心競爭力，都會(huì )同意這樣一個(gè)簡(jiǎn)單的解釋?zhuān)雌髽I(yè)核心競爭力可以用兩個(gè)標準衡量：一是你的產(chǎn)品不可替代;二是你的方式別人無(wú)法模仿。
效率回答的問(wèn)題是解決企業(yè)如何獲得系統能力的問(wèn)題。對于系統能力似乎無(wú)法用簡(jiǎn)單的方式來(lái)解釋?zhuān)伊η罂梢院?jiǎn)單描述，系統能力是指企業(yè)在數百項活動(dòng)之后，能夠比同行更加有效。從策略的角度來(lái)看，策略是讓企業(yè)更充分地利用資源，運用資源在競爭中獲勝是策略的精髓，因此企業(yè)策略的活動(dòng)意味著(zhù)企業(yè)需要選擇哪些活動(dòng)，以及如何進(jìn)行這些活動(dòng)以使企業(yè)具有差異性。而從效率的角度來(lái)看，效率使企業(yè)組織中的各個(gè)要素很好地協(xié)同起來(lái)，以及如何獲得更高的產(chǎn)出。
策略與效率各自貢獻自己的價(jià)值。提供商品更好的價(jià)值，讓企業(yè)可以要求更高的產(chǎn)品單價(jià)，或更高的效率可導致更低的平均單位成本。前者可以稱(chēng)之為策略的貢獻，后者可以稱(chēng)之為效率的貢獻。所以不能夠因為企業(yè)的產(chǎn)品取得好的收益，就簡(jiǎn)單地認為是效率所導致的成本的貢獻，也許是源于價(jià)值提升的策略貢獻。而當無(wú)法在市場(chǎng)上提升價(jià)值的時(shí)候，在內部提升效率就是最為關(guān)鍵的;策略;了，因為此時(shí)成本會(huì )成為至關(guān)重要的競爭要素。
企業(yè)在成本或價(jià)格上所有差異，都是源自數百項活動(dòng)的最后結果。這些活動(dòng)都是為了開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售和運送產(chǎn)品或服務(wù)，能否取得成本優(yōu)勢，就看企業(yè)在特定活動(dòng)上是否能比競爭對手表現得更有效率。同樣，差異性來(lái)自企業(yè)選擇哪些活動(dòng)，以及如何進(jìn)行這些活動(dòng)。因此，效率意味著(zhù)，企業(yè)進(jìn)行相似活動(dòng)時(shí)，效益比競爭者來(lái)得更佳。
在一個(gè)企業(yè)外部不容易獲得增長(cháng)的市場(chǎng)環(huán)境中，管理效率的差異是競爭中決定獲利程度的重要因素，因為它們直接影響到企業(yè)的相對成本地位和差異化的程度。
整個(gè)20世紀80年代，日本企業(yè)挑戰西方企業(yè)的核心手腕，就是管理效率上的差異。這段期間，日本人之所以能領(lǐng)先競爭，在于他們提供了品質(zhì)更佳、成本更低的產(chǎn)品。這一點(diǎn)非常值得注意，因為當前有關(guān)競爭的思維，很多都是以此為基礎的。
在有新技術(shù)、新材料或新管理方法問(wèn)世后，創(chuàng )造管理效率的區域會(huì )向外推移�；ヂ�(lián)網(wǎng)重新定義了銷(xiāo)售作業(yè)上的管理效率，創(chuàng )造出將銷(xiāo)售與訂貨流程、售后服務(wù)支援等活動(dòng)之間更豐富的關(guān)聯(lián)性。同樣，涉及整個(gè)活動(dòng)的精簡(jiǎn)生產(chǎn)，也使得制造上的生產(chǎn)力和資產(chǎn)的使用率獲實(shí)質(zhì)的改善。至少在過(guò)去10年間，經(jīng)理人滿(mǎn)腦子都在思考如何改善管理效率。通過(guò)類(lèi)似全面品管、時(shí)間競爭、標桿學(xué)習等計劃，經(jīng)理人改變活動(dòng)的表現方式，以淘汰沒(méi)有效率的部分，改善客戶(hù)滿(mǎn)意度，并達到最佳表現。
為了不落在同行變化之后，經(jīng)理人又在擁抱持續改善、授權、變革管理和所謂的學(xué)習型組織，但是他們卻忘了這一切追求管理效率的努力，反而會(huì )導致管理成本的增加。
很少有企業(yè)能長(cháng)期以管理效率為基礎，而在競爭上大獲成功，即使要維持領(lǐng)先競爭對手，都變得愈來(lái)愈難。最明顯的理由是，最佳實(shí)踐會(huì )快速擴散，競爭者很快就能模仿到相同的管理技巧、新技術(shù)、改善材料以及以更卓越的方式滿(mǎn)足客戶(hù)需求。越具備通用性的解決方案，擴散的速度也越快。
當環(huán)境變得越來(lái)越不確定的時(shí)候，每個(gè)企業(yè)面對的問(wèn)題都是一樣的。盡管這種競爭引發(fā)管理領(lǐng)域相當大的改善，但也導致無(wú)人能有特別突出的表現。當遭遇到2008年金融危機，2011年地震海嘯，整體來(lái)說(shuō)汽車(chē)行業(yè)的利潤在持續下降，豐田公司一如既往地具有管理效率，甚至超越于之前的管理效率，依然在2011年把保持了30年的全球第一的地位損失了。究其原因，就是沒(méi)有找到全新的價(jià)值策略，而僅僅依賴(lài)于管理效率的貢獻。
經(jīng)過(guò)30年在管理效率上的長(cháng)足進(jìn)步，持續改善的觀(guān)念已經(jīng)烙印在經(jīng)理人的腦海中。逐漸地，讓管理效率取代了策略。結果造成價(jià)格無(wú)法提升甚至下降，成本壓力又在上漲，而犧牲了企業(yè)長(cháng)期增值的能力
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