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如何管理好訂單以提高物流效率
物流作業(yè)總是得依靠各種訂單計劃：進(jìn)倉有入庫單、揀選有揀貨單、出庫有發(fā)貨單、廠(chǎng)間運輸有調撥計劃(調撥單)……訂單不是一行行無(wú)聊的數據、一沓沓一式幾聯(lián)的單據而已，而是串起整個(gè)物流活動(dòng)的主線(xiàn)。下面是yjbys小編為大家帶來(lái)的如何管理好訂單以提高物流效率的知識，歡迎閱讀。
1、要管好訂單，
我們真的了解下單的人(客戶(hù))嗎?
客戶(hù)檔案
想了解客戶(hù)，就得建立定期更新的客戶(hù)檔案，從中我們能夠知道總共服務(wù)的有多少家客戶(hù)，最重要的是哪家，界定重點(diǎn)客戶(hù)的標準是什么，每個(gè)客戶(hù)的下單頻率是多高，訂單包含的品項集中在哪些，每次下單量多大，運輸方式是哪種，用何種車(chē)型為主，運距有多遠……
下單規則
為避免下單混亂及大量緊急訂單，應明確界定接單日和發(fā)運日，及截單時(shí)間、訂單審批權限等規則。
比如正常的發(fā)運日為接單日的第二天，截單時(shí)間為每天下午2點(diǎn)，那么2點(diǎn)前下的單，第二天送到為正常訂單，要求當天送到的為緊急訂單;2點(diǎn)后下的訂單，要求當天及第二天送到都作為緊急訂單。
規定好緊急訂單必須得到什么職位的人審批才能發(fā)運，以控制成本。
訂單滿(mǎn)足情況
我們深入了解客戶(hù)，明確訂單規則，通過(guò)嚴密的執行，目的還是為了更好地完成訂單。訂單完成得怎么樣，必須要有統計，用數據結果來(lái)說(shuō)話(huà)。
除了整體的訂單送達匯總數據，還必須分析到具體客戶(hù)的訂單滿(mǎn)足情況，才能發(fā)現運作的不足及改善方法，以更好地滿(mǎn)足每個(gè)客戶(hù)的訂單。
2、下單前要不要先檢查庫存?
有些公司是先檢查再下單，有些則是直接下單不看庫存，并沒(méi)有標準答案，很多公司也不曾把這當作一個(gè)嚴肅的問(wèn)題來(lái)看待，而是覺(jué)得之前一直都這樣，好像影響不大，真是這樣嗎?
我們分幾種情況來(lái)看：
下單不檢查庫存(結果不好)
直接下單，不看庫存，但經(jīng)常出現下了訂單，發(fā)現產(chǎn)品庫存無(wú)法滿(mǎn)足而造成要改單換品種、數量才能執行，影響效率、增加工作量甚至產(chǎn)生較多的出錯;
客戶(hù)需求不確定時(shí)，存在倉庫中有庫存的產(chǎn)品下單很少，而無(wú)庫存產(chǎn)品大量下單的情況;
由于改單(品種、數量)不一定能滿(mǎn)足客戶(hù)的需求，會(huì )出現大量訂單因庫存不能在訂單有效期內滿(mǎn)足，而引起很多的客戶(hù)投訴。
下單先檢查成品庫存
銷(xiāo)售下單時(shí)檢查若發(fā)現沒(méi)有庫存的產(chǎn)品就不下單，或者改成其他品種，這樣對于物流短期內是有好處的，會(huì )把倉庫內的貨物及時(shí)清走，保證庫齡和周轉效率，也免去了大量的改單操作。
但長(cháng)期來(lái)看，會(huì )對供應鏈產(chǎn)生不良影響，即訂單只體現了被修改過(guò)的需求(按庫存改單)，你把庫存積壓產(chǎn)品硬塞給客戶(hù)，客戶(hù)的原始需求品種和數量等信息沒(méi)有得到收集，他一直賣(mài)的可能是周轉比較慢的品種，并不是市場(chǎng)的真實(shí)需求。
長(cháng)期來(lái)說(shuō)有可能被市場(chǎng)逐漸拋棄，而供應鏈卻后知后覺(jué)，不能準備真正屬于市場(chǎng)所需的庫存，相當于是從前的“以產(chǎn)定銷(xiāo)”模式。
在銷(xiāo)售壓力大時(shí)，不排除會(huì )出現部門(mén)間的扯皮，比如銷(xiāo)售月度目標是100萬(wàn)，但只能拿到80萬(wàn)的訂單，還有20萬(wàn)缺口他們可能會(huì )讓經(jīng)銷(xiāo)商下單到目前庫存不足的品種上去，然后推托說(shuō)銷(xiāo)售任務(wù)100萬(wàn)是能完成的，只是工廠(chǎng)生產(chǎn)庫存不足，所以是供應的問(wèn)題。
等下個(gè)月這些缺貨的品種補充到足夠庫存時(shí)，銷(xiāo)售又根據當時(shí)的庫存信息，把缺口訂單下到最近的缺貨品種上去，說(shuō)是市場(chǎng)變化了……
人不能無(wú)恥成這樣，但指標壓力足夠大時(shí)，無(wú)恥起來(lái)就可以不是人了。
(庫存可見(jiàn)，相當于將供應鏈的底牌亮給銷(xiāo)售，將自己陷入被動(dòng))
下單無(wú)權檢查成品庫存(結果好)
這點(diǎn)跟第一點(diǎn)的無(wú)準備下單不同，是基于詳盡的分品種銷(xiāo)量預測基礎上的盲下單。
即按照預測數據去生產(chǎn)、儲備庫存，下單時(shí)無(wú)論產(chǎn)品是否有庫存，只要是按照訂單規則來(lái)下，并通過(guò)審批后都是有效訂單，物流不能拒絕。
短期內可能因預測和實(shí)際訂單不一致，而導致部分品種缺貨，但缺貨的訂單數據會(huì )作為下一次銷(xiāo)量預測的依據，不斷地去提高預測準確性，長(cháng)期來(lái)看會(huì )使缺貨情況得到持續改善;生產(chǎn)的品種也因符合市場(chǎng)需求，相當于“以銷(xiāo)定產(chǎn)”模式，不容易產(chǎn)生長(cháng)年的積壓庫存。
3、訂單規則該如何應用
隨便去問(wèn)物流部一個(gè)發(fā)貨相關(guān)的員工，客戶(hù)的訂單規則是怎么樣的?他可能會(huì )滔滔不絕地告訴你，這個(gè)客戶(hù)一般是下多少件、用多大的車(chē)，那個(gè)客戶(hù)一般又是多少……
但這只叫客戶(hù)下單的規律，并不是我們給客戶(hù)制定的規則，如果沒(méi)有給客戶(hù)規則，那他們下單就會(huì )比較隨意、或者只便于客戶(hù)不便于我們物流。
接下來(lái)一起看看訂單規則該如何應用
體現物流運作特性
對于下單，從銷(xiāo)售角度來(lái)看，最重要的是客戶(hù)下了多少錢(qián)，才好計算自己的業(yè)績(jì)達成情況;從客戶(hù)角度來(lái)看，往往是方便更重要。
比如什么品種幾千件，什么品種幾百件，整百整千容易點(diǎn)數收貨;而對于物流，最好是充分考慮運作的特性，比如整托盤(pán)、整車(chē)的數量。
假如沒(méi)有訂單規則，客戶(hù)按自己方便可能就下2000件的貨，結果到了物流，發(fā)現是35托(每托56件，共1960件)還要加上40件，這40件得從一個(gè)整托56件中去拆，或者別的零頭數托盤(pán)中拆，拆托的過(guò)程就是工作量以及增加的出錯機率。
如果訂單規則是整托，比如客戶(hù)下單就是按整數托下(36托)，有小的計算工具自動(dòng)告訴客戶(hù)就是2017件，客戶(hù)按2017件下過(guò)來(lái)的訂單，物流就能整托出庫，簡(jiǎn)化操作、減少出錯。
因此，物流根據每個(gè)品種的整托數、每種車(chē)型的最大裝載托數、每個(gè)客戶(hù)的下單頻率和數量范圍等因素來(lái)制定訂單規則，由銷(xiāo)售發(fā)給客戶(hù)，要求客戶(hù)按訂單規則去下單，這樣能加快訂單完成的速度的提高準確度，不符合的訂單規則的需要額外審批，以降低拆托、剩尾數的比例。
回顧訂單規則執行符合度
訂單規則不可能一旦發(fā)給客戶(hù)，就能?chē)澜z合縫地按規則下單的，法律頒布都做不到這點(diǎn)，所以需要不斷去回顧實(shí)際的執行情況，將不符合的客戶(hù)下單情況與銷(xiāo)售反復溝通，去協(xié)調客戶(hù)不斷提高符合度，最終才能有益于公司整體操作效率及成本的控制。
及時(shí)修改規則以貼合實(shí)際
訂單規則并不是鐵板一塊，制定了以后就一成不變的，應該隨著(zhù)條件變化而進(jìn)行修改，以適應最新運作實(shí)際。
比如一個(gè)新產(chǎn)品面世前需要將該品種的下單規則增加進(jìn)去，計重收費實(shí)施后車(chē)輛運載噸位下降了，也要根據裝載標準及時(shí)修改訂單規則并發(fā)布，而不是在新情況下大量改單后才想起來(lái)要修改規則。
沒(méi)有規則，客戶(hù)會(huì )給你規則，你操作起來(lái)很麻煩的規則;只有不放棄制定規則的權利，讓客戶(hù)按照我們自己的規則來(lái)下單，才能實(shí)現高效低成本的運作。
4、“改單”應有嚴謹的流程
下訂單是很?chē)烂C的事情，但有些情況下客戶(hù)會(huì )出現亂下單，導致臨時(shí)改單、甚至取消訂單的情況，給物流造成不利的影響。
比如倉庫里有A品種(易銷(xiāo))庫存，也有B品種(滯銷(xiāo))，有時(shí)銷(xiāo)售為了清理掉B品種的庫存，特意跟客戶(hù)說(shuō)沒(méi)有A品種的貨，要求客戶(hù)下B品種的訂單。
客戶(hù)下單后到倉庫自提，發(fā)現原來(lái)有A品種的貨，一定要改單換成A品種，于是就產(chǎn)生了改單的一系列操作，增加麻煩、產(chǎn)生庫存積壓甚至影響其他訂單(本來(lái)庫存預著(zhù)給其他訂單的量)。
訂單的修改及取消(以下簡(jiǎn)稱(chēng)改單)應該有嚴謹的流程進(jìn)行控制。
改單審批流程
下單后應該要有確認訂單的過(guò)程，一經(jīng)確認就是有效訂單，必須得到嚴格執行。確認的方式可以是付款、信用額鎖定、審批或其他操作。有效訂單還被取消或修改的，必須記錄原因用于分析。
物流從運作角度要界定清楚運作到哪一段后會(huì )產(chǎn)生額外成本，比如有效訂單到倉庫后，如果訂單還未打印、貨物還沒(méi)有分揀，這期間取消訂單并沒(méi)有發(fā)生實(shí)際運作，所以不會(huì )產(chǎn)生額外成本。
假如貨物已經(jīng)分揀，或者正在裝車(chē)，突然接到訂單取消或修改的通知，又得把貨物卸下來(lái)重新揀新的貨來(lái)滿(mǎn)足新訂單，就會(huì )產(chǎn)生額外成本。
即使銷(xiāo)售為了客戶(hù)關(guān)系，承諾不收取改單的費用，物流還是應該計算并列明改單的成本以讓銷(xiāo)售知道，讓公司了解，從而進(jìn)一步規范訂單管理，減少有效訂單的取消和修改。
訂單品種和數量的修改會(huì )影響庫存，進(jìn)而影響其他訂單。
例如，甲客戶(hù)原先下單訂購B品種1000件，提貨時(shí)發(fā)現有A品種1500件庫存，要改成1000件A品種的貨，如果不加控制，原來(lái)下A品種訂單800件貨的乙客戶(hù)就只剩500件可提貨，缺貨300件!遵守下單規則的乙客戶(hù)沒(méi)有得到訂單保障，而隨意改單破壞規則的甲客戶(hù)卻滿(mǎn)足了，長(cháng)此以往將引起越來(lái)越多人去挑戰有效訂單的權威。
除了品種、數量等信息外，修改送貨地址是一個(gè)風(fēng)險更高的改單行為。正常情況下每個(gè)客戶(hù)有一個(gè)或幾個(gè)固定的送貨地址，線(xiàn)路經(jīng)過(guò)確認能保證預算成本內可及時(shí)送達，而客戶(hù)臨時(shí)放到臺面上修改送貨地址的改單操作，最多只是增加額外運費、或者造成不及時(shí)送達的投訴等運作風(fēng)險。
如果客戶(hù)訂單上不修改地址，實(shí)際卻要求物流供應商私底下配合送到別的地方，就有市場(chǎng)、銷(xiāo)售及價(jià)格體系的重大風(fēng)險了。
通常有兩種情況：
一是報遠拉近賺運價(jià)。
例如原訂單是送到300公里外的A客戶(hù)所在市場(chǎng)銷(xiāo)售，但客戶(hù)要求物流公司送到100公里的B客戶(hù)區域的市場(chǎng)(A已安排人接貨)，物流公司跟工廠(chǎng)結費按300公里的線(xiàn)路運費計算，但實(shí)際成本只有100公里的費用，A客戶(hù)則賺了原來(lái)不屬于自己區域市場(chǎng)的銷(xiāo)售額(事實(shí)上惡意擠占了B客戶(hù)的市場(chǎng)份額);
第二種情況是鉆市場(chǎng)差價(jià)的空子，跨區竄貨。
例如A客戶(hù)所在市場(chǎng)競爭激烈，產(chǎn)品定價(jià)在80元一件;B客戶(hù)所在市場(chǎng)屬于壟斷地位，產(chǎn)品定價(jià)是100元一件，于是A客戶(hù)就有動(dòng)力讓物流公司修改地址直接送到B市場(chǎng)，寧愿多出5元一件的運費，也要賺取超額利潤。而B(niǎo)市場(chǎng)原來(lái)缺少競爭對手可以定高價(jià)，結果由于大量竄貨，自己把價(jià)格體系給做崩了。
因此，修改訂單，尤其是修改地址的訂單，一定要嚴格控制，不論是明面的還是私底下進(jìn)行的!
考核改單執行結果
即使對有效訂單的修改制定了審批流程、記錄了每票改單也不能保障完全符合，必須要有考核，知道哪個(gè)銷(xiāo)售負責的哪些客戶(hù)改單最為頻繁、什么原因，采取措施降低改單率，提高有效訂單的徹底執行……考核落實(shí)到人，才能讓有效訂單真正有效。
回顧分析改單數據
除了被動(dòng)的考核，還需要有主動(dòng)的分析回顧，在一段時(shí)間內的改單數據中發(fā)現其中的問(wèn)題和機會(huì )，才能從根本上減少改單行為。
比如前面所說(shuō)的品種A和B，通過(guò)大量像甲客戶(hù)一樣的改單也能發(fā)現，市場(chǎng)上真正需求的是A品種，而不是B品種，工廠(chǎng)就應該多增加A的庫存而減少生產(chǎn)B，讓客戶(hù)真正能下自己想要的訂單;
再比如說(shuō)發(fā)現跨區竄貨情況，光靠鎮壓客戶(hù)和物流供應商是不行的，差價(jià)擺在那里，有利潤自然會(huì )有愿意冒險的人，應該考慮得更長(cháng)遠和全面，對各區域的銷(xiāo)售政策、獎勵標準進(jìn)行適當調整。
訂單修改，不是簡(jiǎn)單的改動(dòng)幾個(gè)字而已，背后涉及到很多運作問(wèn)題，需要看透才能管好。
5、有哪些訂單執行的要求會(huì )被隨意更改呢?
下訂單是件嚴肅的事情，下完單后執行訂單同樣也是很?chē)烂C的事，但有些情況下客戶(hù)會(huì )出現隨意更改運作要求的行為，必須警惕。
有哪些訂單執行的要求會(huì )被隨意更改呢?
指定產(chǎn)品
通常每個(gè)工廠(chǎng)都有自己的供應鏈管理原則，比如屬地(就近)供應、先進(jìn)先出等，有些客戶(hù)認為A工廠(chǎng)(遠)的同款貨比B工廠(chǎng)(近)品質(zhì)更好，下單非得指定要A工廠(chǎng)的貨，要不然必須要當月生產(chǎn)的貨，不收上個(gè)月或更老的批次，這些要求就會(huì )對工廠(chǎng)物流造成不利影響：
運輸成本更高、系統操作改供貨方下單更頻繁、出錯率更高、庫存更難以預測準、庫齡越來(lái)越老、過(guò)期報廢更多、客戶(hù)退貨及投訴增加……
修改交貨期
每種不同類(lèi)型的產(chǎn)品、不同運輸方式及運距長(cháng)短都對應著(zhù)不一樣的交貨期，正常情況下客戶(hù)應該被知會(huì )下單至到貨的期限，但有些沒(méi)有被通知到、或者無(wú)視交貨期標準的客戶(hù)，會(huì )提出無(wú)理的要求。
比如下圖，按訂單生產(chǎn)的品種要9天以上才能交貨，按訂單裝配則只需要4-6天，因為原材料已經(jīng)采購到位，按庫存計劃也制造出來(lái)，只需訂單下達，用1天裝配，汽運3天就能送達全國，火車(chē)及船運也就5天，所以全程4-6天交貨期是經(jīng)過(guò)計算后的標準。
如果一個(gè)原來(lái)鐵路供應的遠距離客戶(hù)，下了一張按訂單生產(chǎn)的品種的單，這種訂單正常時(shí)間是11天，客戶(hù)卻要求5天必須送到，那就是屬于修改交貨期標準的過(guò)分要求，硬要完成的話(huà)或許只得靠緊急采購、臨時(shí)加班生產(chǎn)、裝配、鐵路方式改成汽車(chē)運輸……每一項都對應著(zhù)成本和風(fēng)險的增加。
額外服務(wù)
正常裝載后，客戶(hù)可能還要求工廠(chǎng)物流或承運商提供訂單外的其他服務(wù)，比如車(chē)上順便帶點(diǎn)促銷(xiāo)品、待更換的紙箱等，數量少或者不增加額外成本的，為了維護客情關(guān)系就當幫忙了，但也有個(gè)別過(guò)份的客戶(hù)要求一車(chē)貨給他免費卸七八個(gè)二批商(門(mén)店)、或者要求司機免費幫他卸貨(合同是門(mén)到門(mén)運輸不含裝卸的)，不按要求做就不簽單、甚至投訴……
包括但不限于以上三點(diǎn)的訂單執行過(guò)程的變更要求，都會(huì )造成管理成本的增加、業(yè)務(wù)流程的混亂乃至訂單管理不善的惡性循環(huán)。
必須要樹(shù)立起標準的操作規范，嚴格執行，執行不到位及時(shí)反饋糾正、特殊情況(如商超等對批次、收貨標準要求更高的客戶(hù))也設立對應的操作標準，只有按標準執行，才能越做越穩，否則一味滿(mǎn)足客戶(hù)的要求(尤其是過(guò)份要求)，最終只能導致更多客戶(hù)的不滿(mǎn)意。
6、訂單執行結果應該如何嚴肅對待呢?
下訂單是件嚴肅的事情，下完單后應該嚴肅地執行，訂單執行的結果，也必須嚴肅對待。
訂單執行結果應該如何嚴肅對待呢?
分維度統計訂單完成率
每個(gè)公司(工廠(chǎng)或倉庫)通常會(huì )統計訂單完成率，大多公司是按月統計，有些按周，也有能做到按日計算，但往往也僅限于此，很少看到更多維度的訂單完成率統計。
為什么要多個(gè)維度進(jìn)行分析呢?精確到天不是已經(jīng)足夠了嗎?其實(shí)這只是一個(gè)維度——時(shí)間。從時(shí)間上來(lái)說(shuō)，訂單滿(mǎn)足率能達到99%，已經(jīng)足夠高了吧?
但如果有100個(gè)客戶(hù)，99個(gè)客戶(hù)下單都能按時(shí)足量得到滿(mǎn)足，每次都是那1個(gè)客戶(hù)缺貨、晚到，對于這個(gè)客戶(hù)來(lái)講，他的訂單滿(mǎn)足率是不是0%?
所以缺了一個(gè)維度——分客戶(hù)。同樣道理，下了100個(gè)品種的訂單，其他99個(gè)品種都能滿(mǎn)足，每次就缺那1個(gè)品種，這個(gè)品種的滿(mǎn)足率是99%還是0%?
因此，統計訂單滿(mǎn)足率，不能只到時(shí)間維度，必須要分客戶(hù)、分品種、分庫存地點(diǎn)、分生產(chǎn)方式……等各種運作需要的原因進(jìn)行分析。
未達成原因分析及行動(dòng)
將訂單未滿(mǎn)足的原因分不同維度進(jìn)行分析，不是沒(méi)事找事、增加工作量，而是為了找到未達成的根本原因，以采取相對應的行動(dòng)，最終提高訂單滿(mǎn)足率，其實(shí)長(cháng)期來(lái)講是減少問(wèn)題和工作量的方式。
例如前面所舉的例子，分品種維度來(lái)看，僅僅是那一個(gè)產(chǎn)品的訂單老是缺貨，找到的根本原因是這個(gè)品種訂單批量太小，每個(gè)客戶(hù)每周只下一點(diǎn)點(diǎn)貨，整周的訂單量也達不到生產(chǎn)的啟動(dòng)量，于是生產(chǎn)計劃員往往先保住大品類(lèi)的訂單，都得到滿(mǎn)足了才安排這個(gè)小品種的換線(xiàn)生產(chǎn)，于是在這個(gè)小品種未生產(chǎn)出來(lái)之前下的訂單，就通通成了不能達成的了。
分析原因后要提升滿(mǎn)足率，方法就容易出來(lái)了，按預測提前生產(chǎn)幾周的小品種做庫存，反正量小，加多幾周的量也占不了多少庫位和庫存金額，但只要下了小品種的訂單都有庫存可以滿(mǎn)足。
接下來(lái)的幾周騰出生產(chǎn)線(xiàn)集中生產(chǎn)大品種就行了，也減少了后期按照小品種訂單到達才開(kāi)始生產(chǎn)，頻繁換線(xiàn)造成的產(chǎn)能損失。
其他維度的原因分析也類(lèi)似，總之只有維度分細，才能找到根本原因，行動(dòng)方案也才真正對口可靠。
訂單相關(guān)投訴處理
正常的訂單完成率統計之外，最好還有與運作相關(guān)的不同方式能夠對統計數據進(jìn)行確認及驗證，比如訂單執行相關(guān)的客戶(hù)投訴。
因為數據是經(jīng)過(guò)計算的，過(guò)濾掉了一些運作信息，如果只看數字，可能沒(méi)法直觀(guān)了解數據對應的運作實(shí)際如何，假如數據還有水份(不真實(shí))，那背后的運作質(zhì)量可能就完全不可控了。
而有渠道專(zhuān)門(mén)收集客戶(hù)關(guān)于訂單送達的反饋及投訴(類(lèi)似網(wǎng)購產(chǎn)品除了評價(jià)商品本身，還能單獨評價(jià)物流服務(wù))，則對于企業(yè)認清訂單完成率數據與真實(shí)運作水平的一致(或差異)性，有直接的幫助，通過(guò)處理關(guān)于訂單執行的投訴，也能找到未達成的一些原因，并采取有效措施提高訂單滿(mǎn)足率，提升客戶(hù)滿(mǎn)意度。
7、訂單完成的第一手信息有哪些呢?
貨物裝走發(fā)出后，訂單并沒(méi)有就此完成，因為貨物還存在遲到、破損甚至丟失的可能性。
很多工廠(chǎng)或倉庫的物流運作部門(mén)不太關(guān)注貨物發(fā)走后的情況，往往是銷(xiāo)售反饋訂單執行有問(wèn)題了，才打電話(huà)去問(wèn)運輸商，得到的答案也往往與銷(xiāo)售口徑不一致，反復溝通、扯皮浪費了大量時(shí)間精力。其實(shí)，就是因為物流沒(méi)有掌握訂單完成的第一手信息。
訂單完成的第一手信息有哪些呢?
回單信息
一式幾聯(lián)的發(fā)運單除了發(fā)貨地留幾聯(lián)、送達客戶(hù)后留一聯(lián)，承運人也會(huì )帶回客戶(hù)簽章后的剩余幾聯(lián)。這幾聯(lián)通常只是作為運費結算之用，沒(méi)有充分去挖掘回單背后的信息和數據價(jià)值。
比如你仔細分析會(huì )發(fā)現同一個(gè)承運商送同一個(gè)城市的訂單，其回單簽收顯示的合格率是不一樣的：送經(jīng)銷(xiāo)商的往往是零破損，完好簽收;送倉庫的簽單顯示有一些破損;送超市的破損比較嚴重，還經(jīng)常有退貨……
真的是承運商在運輸相同線(xiàn)路時(shí)會(huì )表現出不同的運作水平嗎?
其實(shí)是因為簽收方的要求不同，運輸過(guò)程中可能有幾箱里面的幾罐破損了，如果是倉庫的簽收人就會(huì )在挑選、更換紙箱完了，將不能處理的貨物計入不合格數量后進(jìn)行訂單簽收;
而經(jīng)銷(xiāo)商本身就是賣(mài)貨的，有不合格的產(chǎn)品讓司機直接買(mǎi)賠了，司機回單顯示完好還能完整結算運費;超市的收貨要求很挑剔，一箱里面有一罐變形，要求整箱拒收……
所以回單數據不能只看表面，需結合運作實(shí)際去看，才能透過(guò)現象看本質(zhì)，找到提高運作水平的關(guān)鍵。
回單信息要充分利用好，首先要求簽單的流程得規范。目前主流的紙質(zhì)回單要做到規范，難度比較大，往往需要投入大量人力物力去培訓、宣貫、檢查、糾正……
而新型的電子回單方式，通過(guò)系統設置的流程，讓回單相關(guān)的人員不得不走標準的步驟，所以回單數據的質(zhì)量就提高了，能用于分析和改善運作。
在途信息
過(guò)去很長(cháng)一段時(shí)期，車(chē)輛的在途信息是不透明的，貨主方需要找承運商、承運商再通過(guò)電話(huà)聯(lián)系到司機才能知道所謂的在途情況。為什么說(shuō)“所謂的”?
因為你不大容易鑒定司機提供的信息到底真實(shí)性如何，他說(shuō)車(chē)還有5公里就到了，其實(shí)還遠在50公里外;他說(shuō)車(chē)在半路壞了、被扣罰了，可能是偷懶在半道打牌;他說(shuō)送到客戶(hù)那里卸完車(chē)了，真實(shí)情況卻是他配合客戶(hù)把貨卸在半路(協(xié)同竄貨)賺運費差價(jià)去了……
缺少真實(shí)有效的在途信息，訂單執行的完整性就大打折扣，不僅物流服務(wù)的水平上不去，還會(huì )影響銷(xiāo)售的業(yè)績(jì)。
隨著(zhù)GPS、物聯(lián)網(wǎng)、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)等技術(shù)成為主流，目前市面上已經(jīng)有不少在途跟蹤的工具和手段，能實(shí)時(shí)監控并長(cháng)期記錄車(chē)輛的軌跡、運動(dòng)狀態(tài)、溫濕度顯示甚至對駕駛室和車(chē)廂內進(jìn)行錄像，能更有效地提高在途信息的透明度，提升物流服務(wù)水平。
客戶(hù)反饋
傳統的物流管理比較欠缺客戶(hù)反饋的收集，對于提供的物流服務(wù)要么自我感覺(jué)良好(沒(méi)有收集客戶(hù)對訂單完成的反饋)，要么感覺(jué)很糟(總是收到銷(xiāo)售、客戶(hù)關(guān)于訂單執行過(guò)程的投訴)，這些其實(shí)都是對客戶(hù)反饋缺乏系統性管理的表現。
如果全面、系統、正規地收集到貨后客戶(hù)的反饋，就像我們網(wǎng)購完每一單后對快遞公司要進(jìn)行評價(jià)一樣，匯總后你會(huì )發(fā)現其實(shí)數據并不太難看，也不很好看，之前感覺(jué)良好是由于反饋沒(méi)傳遞到你這里，感覺(jué)糟糕只是因為只有差的反饋才到達你這里，真實(shí)情況是大多訂單都是OK的，少部分需要分析原因，改善服務(wù)。
因此，我們要通過(guò)客戶(hù)反饋的第一手信息來(lái)提升物流運作水平，先要做到的是完整收集每一票的客戶(hù)反饋信息。目前的信息技術(shù)也能夠實(shí)現，并且讓相關(guān)信息在工廠(chǎng)、倉庫、運輸商、客戶(hù)、司機等有關(guān)人員都能實(shí)時(shí)看見(jiàn)的平臺上共享，增加透明度。
訂單發(fā)出不代表完成，訂單收貨也還不能代表，只有當單據回傳、在途和簽收數據得到收集統計、客戶(hù)反饋第一線(xiàn)信息用于分析，讓供應鏈服務(wù)得以改善，能讓下次的訂單更好完成了，上一批的訂單才算完成其使命。小小的訂單，就是這樣串起大大的供應鏈。
如何管理好訂單以提高物流效率 篇1
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采購訂單的明細管理主要是通過(guò)對采購訂單各項目的管理，使企業(yè)相關(guān)部門(mén)能夠明確掌握商品訂貨的情況。當采購單位決定采購對象后，企業(yè)通常會(huì )寄發(fā)訂購單給供應商，以作為雙方將來(lái)交貨、驗收、付款的依據。訂購單內容主要側重于交易條件、交貨日期、運輸方式、單價(jià)、付款方式等。因用途不同，訂購單可分為廠(chǎng)商聯(lián)（第一聯(lián)），作為供應商交貨時(shí)間的憑證；回執聯(lián)（第二聯(lián)），由供應商簽字確認后寄回給企業(yè)物料聯(lián)（第三聯(lián)），作為企業(yè)控制存量和驗收的參考；請款聯(lián)（第四聯(lián)），作為結算貨款的依據；承辦聯(lián)（第五聯(lián)），由制發(fā)訂購單的單位自存。
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訂單跟蹤是采購人員的重要職責，訂單跟蹤的目的有三個(gè)：促進(jìn)合同正常執行、滿(mǎn)足企業(yè)的商品需求、保持合理的庫存水平。在實(shí)際訂單操作過(guò)程中，合同、需求、庫存三者之間會(huì )產(chǎn)生矛盾，突出地表現為由于各種原因合同難以執行、需求不能滿(mǎn)足導致缺貨、庫存難以控制。恰當地處理供應、需求、緩沖余量之間的關(guān)系是衡量采購人員能力的關(guān)鍵指標。采購訂單跟蹤過(guò)程如圖所示。
1.合同執行前訂單跟蹤。訂單人員在完成訂單合同之后，要及時(shí)了解供應商是否接受訂單，是否及時(shí)簽返訂單合同。在采購環(huán)境里，同一商品往往有幾家供應商可供選擇，獨家供應商的情況很少。雖然每個(gè)供應商都有分配比例，但在具體操作時(shí)可能會(huì )遇到因為各種原因的拒單現象，由于出現變化，供應商可能要提出改變某些合同條款，包括價(jià)格、質(zhì)量、交貨日期等。如果供應商按時(shí)返簽訂單合同，則說(shuō)明供應商的選擇正確；如果供應商確實(shí)難以接受訂單，可以在采購環(huán)境里另外選擇其他供應商。與供應商正式簽訂的合同要及時(shí)存檔，以備后查。
2.合同執行過(guò)程中訂單的跟蹤。進(jìn)人訂單實(shí)際作業(yè)階段的第一項工作，就是要簽訂一份與供應商的正式合同。這份合同具有法律效力，訂單人員應全力跟蹤，并且應和供應商相互協(xié)調，建立起相互之間的業(yè)務(wù)銜接、作業(yè)規范的合作框架。合同跟蹤應注意以下事項：
�。�1）嚴密跟蹤供應商準備商品的詳細過(guò)程，保證訂單正常執行。在跟蹤過(guò)程中，發(fā)現問(wèn)題要及時(shí)反饋，需要中途變更的要立即解決，不可貽誤時(shí)間。不同種類(lèi)的商品，其準備過(guò)程不同�？傮w上可分為兩類(lèi)：一類(lèi)是供應商需要按照樣品或圖紙定制的商品，存在著(zhù)加工過(guò)程的周期長(cháng)，變化多的特點(diǎn)。對于這類(lèi)訂單的跟蹤管理，可以向供應商單位派常駐代表，以起到信息溝通、技術(shù)指導和監督檢查的作用。常駐代表應當深入到生產(chǎn)線(xiàn)各個(gè)工序、各個(gè)管理環(huán)節，幫助發(fā)現問(wèn)題，提出改進(jìn)措施，切實(shí)保證徹底解決有關(guān)問(wèn)題；另一類(lèi)是供應商有存貨，不存在加工過(guò)程，周期短。對這類(lèi)訂單的跟蹤管理可視情況分別采用定期或不定期到工廠(chǎng)進(jìn)行監督檢查，或者設監督點(diǎn)對關(guān)鍵工序或特殊工序進(jìn)行監督檢查；要求供應商自己報告生產(chǎn)條件情況、提供相應檢驗記錄、讓大家進(jìn)行評議等辦法實(shí)行監督控制。
�。�2）緊密響應生產(chǎn)需求形勢。如果因市場(chǎng)原因需求緊急，要求本批商品立即到貨，應馬上與供應商協(xié)調，必要時(shí)可幫助供應商解決疑難問(wèn)題。有時(shí)市場(chǎng)需求出現滯銷(xiāo)，企業(yè)經(jīng)研究決定延緩或取消本次訂單商品供應，訂單人員也應盡快與供應商進(jìn)行溝通，確定其可承受的延緩時(shí)間，或終止本次訂單操作，給供應商相應的賠款。
�。�3）慎重處理庫存控制。庫存水平在某種程度上體現了訂單人員的水平。訂單人員既要保證銷(xiāo)售正常，又要保持最低的庫存水平，也就是必須保持與正常經(jīng)營(yíng)相適應的.商品庫存量。因為企業(yè)庫存過(guò)大，占用資金，增加管理費用；庫存過(guò)小，則品種不全，數量不足，容易造成脫銷(xiāo)。
�。�4）控制好商品驗收環(huán)節。商品到達訂單規定的交貨地點(diǎn)，對國內供應商來(lái)說(shuō)一般是企業(yè)倉庫，對境外交貨則是企業(yè)國際物流中轉中心。境外交貨的情況下，供應商在交貨前會(huì )將到貨情況表傳真給訂單人員，訂單操作者應按照原先所下的訂單對到貨的物品、批量、單價(jià)及總金額等進(jìn)行確認，并進(jìn)行錄入歸檔，開(kāi)始辦理付款手續。境外的付款條件可能是預付款或即期付款，一般不采用延期付款，因此訂單人員必須在交貨前把付款手續辦妥。
3.合同執行后訂單跟蹤。應按合同規定的支付條款對供應商進(jìn)行付款，并進(jìn)行跟蹤。訂單執行完畢的柔性條件之一是供應商收到本次訂單的貨款，如果供應商未收到付款，訂單人員有責任督促付款人員按照流程規定加快操作，否則會(huì )影響企業(yè)信譽(yù)。商品在使用過(guò)程中，可能會(huì )出現問(wèn)題，偶發(fā)性的小問(wèn)題可由采購：人員或現場(chǎng)督驗者聯(lián)系供應商解決，重要的問(wèn)題可由質(zhì)檢人員解決。
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對于尚未使用電腦系統的公司，一份訂單通常有7～9份副本。而在使用計算機的條件下，將一份采購訂單分寄到每個(gè)部門(mén)的電子郵箱就可以了。供應商在原件上簽字后將其送回買(mǎi)方，就表明供應商已收到訂單并同意訂單的內容。從法律上來(lái)講，發(fā)送訂單的采購部門(mén)構成了合同提供者，而確認訂單的供應商則構成合同接受者，提交和接受是具有法律約束力的合同的兩個(gè)重要組成部分。
采購部門(mén)將一份訂單副本送達會(huì )計部門(mén)（例如應付賬款），提出需求的部門(mén)接收并進(jìn)行交易。采購部門(mén)通常保留有幾份訂單的副本及相關(guān)收據，其他部門(mén)應對采購訂單和收款收據有很高的透明度：
1.會(huì )計部門(mén)能夠得知未來(lái)的支付條件，同時(shí)還持有一份訂單副本，以便在：貨物到達時(shí)對付款進(jìn)行核對。
2.采購訂單應有訂單編號以便相關(guān)部門(mén)備案。
3.接收部門(mén)持有與商品收據相匹配的訂單副本，該部門(mén)還可以用特殊的采購訂單幫助預測進(jìn)貨的作業(yè)量。
4.提出需求者在需要查詢(xún)一份訂單狀況時(shí)可參考的采購訂單數字。
5.運輸部門(mén)知曉交貨要求，針對每一次交貨安排承運人或使用公司內部運輸。
6.訂單將在所有的部門(mén)長(cháng)期有效，直到買(mǎi)方公司確認貨物已收且符合數量及質(zhì)量要求為止。
如何管理好訂單以提高物流效率 篇2
1、目的
規范采購管理工作，加強采購過(guò)程控制，強化供應商管理，確保適時(shí)、適價(jià)、適量地供應公司生產(chǎn)所需物料。
2、適用范圍
適用于公司生產(chǎn)物料的采購過(guò)程控制、對賬發(fā)票管理以及新開(kāi)發(fā)廠(chǎng)商和合格供應商定期或不定期的評估選擇等。
3、職責
3.1采購文員：負責采購訂單的下達，物料的催貨，異常的追蹤，訂單對賬、請款和發(fā)票的催繳以及協(xié)助進(jìn)行供應商的評估等。
3.2采購專(zhuān)員：負責物料價(jià)格的談判、定價(jià)，選擇合格的供應商，物料異常的處理、追蹤及異常信息的傳遞，對賬單、請款單的初審，物料采購成本的控制分析以及合作供應商關(guān)系的協(xié)調等。
3.3供應管理員：根據物料供應商需求預測分析，為采購專(zhuān)員提供經(jīng)評估合格的供應商供其選擇，供應商的定期或不定期評估結果的制定和傳達，跟進(jìn)新物料或新供應商的打樣情況。
3.4計劃組主管：對物料采購訂單的審核，協(xié)調物料異常情況的處理和跟蹤處理結果，審核供應商的考評和選取，完善物料采購管理。
3.5生產(chǎn)部經(jīng)理：負責采購對賬單和請款單的批準，物料采購成本控制的審核，供應商合作關(guān)系的協(xié)調，以及跨部門(mén)之間異常的協(xié)調。
4、采購訂單管理流程
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5、采購訂單管理內容
5.1供應商選用規定
5.1.1采購專(zhuān)員根據訂單要求和供應商管理員提供的供應商評估報告，合理選擇合作廠(chǎng)商并進(jìn)行價(jià)格確認。5.1.2采購專(zhuān)員必需選擇經(jīng)供應商管理評估合格的供應商或經(jīng)生產(chǎn)部經(jīng)理核準的選用供應商作為訂單下單的對象，未經(jīng)評估合格的供應商暫時(shí)不做考慮（特殊物料的供應商除外）。
5.1.3合作供應商在未經(jīng)評估合格（特殊物料除外）的`情況下選用的，造成的異常損失由下單人員負責并記錄個(gè)人考評。
5.1.4采購訂單的供應商選擇和價(jià)格評定需由計劃組主管審核，生產(chǎn)部經(jīng)理批準后才能下單達給合作供應商。未經(jīng)供應商選用審核或批準而下達的采購訂單，其造成的責任由下單人員負責，并記錄個(gè)人考評。
5.2價(jià)格管理規定
5.2.1采購專(zhuān)員依物料規格、交期、品質(zhì)要求及其它交易條件，選擇適當的供應商，作詢(xún)價(jià)、比價(jià)、議價(jià)作業(yè)。
5.2.2采購專(zhuān)員合理選擇供應商之后，根據其收集的市場(chǎng)信息跟供應商進(jìn)行價(jià)格談判（老供應商的物料進(jìn)行價(jià)格確認）并確認物料訂價(jià)。比價(jià)作業(yè)：在詢(xún)價(jià)作業(yè)完成后需有兩家以上供應商提供價(jià)格做比較，并考慮品質(zhì)、成本、交期等符合本公司需求的供應商，若客戶(hù)指定要求或獨有技術(shù)等特殊案件可不作比較范圍。議價(jià)作業(yè)：合格供應商只有獨家時(shí)則依供應商提供之價(jià)格，比照以往采購記錄及平時(shí)收集的價(jià)格信息，由采購專(zhuān)員與供應商議價(jià)。
5.2.3采購文員根據采購專(zhuān)員和供應商最終確認的價(jià)格列入采購訂單，并將采購訂單交由計劃組主管審核及生產(chǎn)部經(jīng)理批準。未經(jīng)采購價(jià)格審核和批準的采購訂單不能下達給供應商，由此造成的損失由下單人員負責。
5.3下單管理規定
5.3.1采購專(zhuān)員在接到生管員的物料采購需求之后，及時(shí)核實(shí)訂單所要求的資料文件和供應商的工藝技術(shù)文件是否準確和齊全。并由采購文員整理歸檔，作為訂單下達的資料準備。采購專(zhuān)員對資料不全或有錯誤的訂單需及時(shí)協(xié)調業(yè)務(wù)員或研發(fā)組主管進(jìn)行確認，未經(jīng)確認前需及時(shí)傳達信息給生管員和物控員進(jìn)行訂單調整。
5.3.2采購專(zhuān)員根據供應商管理員提供的供應商綜合評估表以及備用合格新供應商名單，合理選擇物料供應商，并依據價(jià)格管理規定對供應商進(jìn)行價(jià)格確認。
5.3.3采購文員根據采購專(zhuān)員提供的物料供應商和確認的價(jià)格及時(shí)編制采購訂單，并由計劃組主管審核和生產(chǎn)部經(jīng)理批準后交由采購專(zhuān)員蓋章并下達給供應商。采購文員需確認訂單是否下達到供應商，需追蹤供應商的訂單回傳并存檔。
5.3.4未經(jīng)確認的采購訂單不得下達給供應商，由此而造成的損失由下單人員負責。
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