讓你明白營(yíng)銷(xiāo)的決策能力才是真本事
如今，快速變化的經(jīng)濟環(huán)境對營(yíng)銷(xiāo)人員提出了更高要求：他們必須成為戰略家，也就是為支持公司的優(yōu)先決策、提高投資回報率，他們要懂得合理配置稀缺資源;他們還必須成為技術(shù)專(zhuān)家，在浩瀚的技術(shù)海洋中追蹤并利用最有用的尖端技術(shù);他們更必須是科學(xué)家，因為未來(lái)他們的業(yè)務(wù)或許跟過(guò)去大不相同：方案測試曾被認為是一場(chǎng)大規模市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)的配菜，而今已經(jīng)成為營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)的重心。
多年來(lái)，我們看到很多營(yíng)銷(xiāo)人員勇敢嘗試去應對這些挑戰。但是大部分人囿于企業(yè)內部結構或能力的限制，無(wú)法有所建樹(shù)。到底應從何處改變?一些有先見(jiàn)之明的企業(yè)創(chuàng )建了一種新型營(yíng)銷(xiāo)組織，它的互動(dòng)性、協(xié)作性更強，并且增加營(yíng)銷(xiāo)價(jià)值，提高效率。下面跟著(zhù)yjbys小編一起來(lái)看看。
決策導向視角
在面臨組織結構障礙時(shí)，決策團隊通常會(huì )試著(zhù)重繪組織結構圖。不過(guò)，這最多只能算不完整的解決方案，因為它更可能導致更多部門(mén)隔閡。一些先行者發(fā)現，更有效的方法是找出為成功產(chǎn)品或者服務(wù)營(yíng)銷(xiāo)所需的、最重要的決策，然后著(zhù)重提高這些決策的效率。以決策為導向的視角，可以幫助他們在過(guò)渡期為重組和發(fā)展打下更牢固的基礎。
跨部門(mén)決策：
戰略規劃涉及調整營(yíng)銷(xiāo)目標，以及使其與公司業(yè)務(wù)、客戶(hù)戰略保持協(xié)同;同時(shí)營(yíng)銷(xiāo)和銷(xiāo)售的重點(diǎn)要統一。這類(lèi)決策通常要解決的問(wèn)題是：
我們應該為哪一客戶(hù)群和產(chǎn)品線(xiàn)提供營(yíng)銷(xiāo)支持?
最優(yōu)預算是多少，如何正確分配媒介和渠道?
測試和學(xué)習計劃的內容是什么?
執行類(lèi)決策：
如今，人們普遍追求更快的執行速度和更少的預算，而營(yíng)銷(xiāo)工具的激增和數字技術(shù)的發(fā)展，使信息創(chuàng )造和傳遞產(chǎn)品本身都變得更復雜。此類(lèi)決策要解決的問(wèn)題如下：
我們應該在營(yíng)銷(xiāo)時(shí)突出哪種產(chǎn)品特色?
我們應該怎樣激勵客戶(hù)，讓他們去嘗試或者購買(mǎi)我們的產(chǎn)品?
傳統和數字營(yíng)銷(xiāo)的比例，該如何分配?
運營(yíng)類(lèi)決策：
如何評估、購買(mǎi)、管理新的營(yíng)銷(xiāo)技術(shù)和工具?
數字和傳統營(yíng)銷(xiāo)的整合應該達到什么程度?
整合對數字營(yíng)銷(xiāo)意味著(zhù)什么?
更廣泛地說(shuō)，營(yíng)銷(xiāo)人員必須決定哪些環(huán)節在企業(yè)內部完成，哪些實(shí)行自動(dòng)化操作，哪些外包給其他公司。
造銜接地帶
營(yíng)銷(xiāo)應如何改進(jìn)部門(mén)間的決策環(huán)節?一家國際金融服務(wù)公司利用“三步走”方法重新設計了決策流程：先為決策做X光透視，然后進(jìn)行決策復位，最后實(shí)施決策。
營(yíng)銷(xiāo)應如何改進(jìn)部門(mén)間的決策環(huán)節?一家國際金融服務(wù)公司利用“三步走”方法重新設計了決策流程：先為決策做X光透視，然后進(jìn)行決策復位，最后實(shí)施決策。
X光透視，可以診斷決策制定過(guò)程中的每個(gè)細節。在此案例中，一個(gè)團隊首先通過(guò)采訪(fǎng)和調查，從主要參與者處收集有關(guān)營(yíng)銷(xiāo)預算分配決策的信息。之后，該團隊詳細描繪出決策的過(guò)程，組織研討會(huì )議，和參與者一起討論收集到的信息。一系列問(wèn)題隨之浮出水面：人們并未明確各自在決策中的角色——誰(shuí)是決策者、誰(shuí)負責提供分配方案，在這些問(wèn)題上人們各執一詞;決策的過(guò)程缺乏基本規定，既沒(méi)有貫穿始終的方法和指導分配原則，也沒(méi)有明確說(shuō)明所需數據的類(lèi)型;會(huì )議結束時(shí)，通常不能得出關(guān)于下一步的`清晰結論或共識;毫無(wú)疑問(wèn)，決策的質(zhì)量和效率都欠佳。
決策復位需要重新設計決策過(guò)程，提高效率。在這里，團隊召集配置決策需涉及的高管，包括營(yíng)銷(xiāo)、財務(wù)和相關(guān)業(yè)務(wù)部門(mén)代表共同成立工作組，重新設計決策過(guò)程。
在一連三個(gè)研討會(huì )中，該組從各個(gè)方面審視決策。它們的任務(wù)是詳細闡明新決策流程涉及的內容、人物、方法和時(shí)間。
定義內容——我們決定的是什么?這涉及要在資源配置范圍和資源配置指導原則上達成共識。
闡明人物，意味著(zhù)定義并認同每個(gè)參與者在決策中的具體角色——誰(shuí)來(lái)起草建議方案，誰(shuí)來(lái)提供信息，誰(shuí)來(lái)實(shí)際做決策等。
決定方式和時(shí)間，意味著(zhù)在以下方面達成一致：資源配置的方法和標準、參與者需要提供的數據和決策時(shí)限。
重新設計決策過(guò)程需要大量時(shí)間和智力投入，角色定位尤其需要經(jīng)過(guò)多次討論才能得到參與者的認同。但這樣的投入物有所值，因為新的決策過(guò)程有更強的紀律性，也更有效。最重要的是，決策可以獲得參與部門(mén)的認同。
然后，公司在重新預測下一個(gè)季度預算時(shí)，對新方法進(jìn)行試點(diǎn)，以便評估決策的步驟和角色，以及資源配置的結果。最后，他們重新設計整個(gè)決策過(guò)程，作為下一預算周期制定過(guò)程的一部分。
如今，該公司的市場(chǎng)資源配置和業(yè)務(wù)戰略更加一致。而且，預先確定角色可以極大提高決策的速度。
“三步走”方法可以更廣泛地應用于銜接地帶的營(yíng)銷(xiāo)決策。為證明這一觀(guān)點(diǎn)，我們來(lái)看看三個(gè)重要的協(xié)作關(guān)系：營(yíng)銷(xiāo)和戰略;營(yíng)銷(xiāo)和銷(xiāo)售;營(yíng)銷(xiāo)、IT和數據分析。
營(yíng)銷(xiāo)和戰略
在很多公司，營(yíng)銷(xiāo)基本就是營(yíng)銷(xiāo)戰術(shù)的規劃和執行。如此狹隘的營(yíng)銷(xiāo)角色定位，在一個(gè)永不停滯、快速多變、渠道眾多的世界中是低效且危險的。這會(huì )讓各部門(mén)在公司的重要事項上無(wú)法形成統一意見(jiàn)。
當杰夫·瓊斯(Jeff Jones)在2012年以CMO的身份進(jìn)駐塔吉特(Target)時(shí)，該公司的營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)延續著(zhù)其“變魔術(shù)”的決策傳統——極高的創(chuàng )新性，同時(shí)其決策帶有很強的主觀(guān)性。瓊斯希望保留創(chuàng )造性，同時(shí)采用系統方式來(lái)限制此前的主觀(guān)性。這需要一種新的戰略思維，瓊斯將之歸納為3條原則：提高流量，深化投入，強化顧客對品牌的支持。
瓊斯和他的團隊改變了運營(yíng)模式，開(kāi)發(fā)出一個(gè)更有序的決策流程。他們設計了名為“戰略概要”的工具——一個(gè)標準模板，用來(lái)規劃每一個(gè)重要的營(yíng)銷(xiāo)方案或產(chǎn)品宣傳。“概要”特別強調關(guān)注公司的業(yè)務(wù)難點(diǎn)。
“戰略概要”提供的統一性、明確度和透明度，協(xié)助塔吉特的品類(lèi)營(yíng)銷(xiāo)團隊有效地同銷(xiāo)售團隊合作，一同實(shí)現公司的業(yè)務(wù)目標和更廣泛的營(yíng)銷(xiāo)戰略。
營(yíng)銷(xiāo)和銷(xiāo)售
這兩個(gè)部門(mén)是“天敵”，缺乏溝通是常態(tài)，更不要說(shuō)相互合作。此時(shí)，決策導向型策略再次發(fā)揮作用。
幾年前，一家國際技術(shù)企業(yè)就處于這種情況。跟大多數B2B公司一樣，它非常依賴(lài)銷(xiāo)售人員，靠他們獲得大客戶(hù)的訂單，增加收入。營(yíng)銷(xiāo)人員負責推廣產(chǎn)品，設計資料協(xié)助銷(xiāo)售代表。不幸的是，這些資料通常無(wú)法滿(mǎn)足銷(xiāo)售人員的需求，很多銷(xiāo)售人員拿到材料后會(huì )自己修改甚至重寫(xiě)。一項公司內部調查顯示，為了滿(mǎn)足自身需要，銷(xiāo)售人員每周要花一天的時(shí)間在公司系統內查找資料，而不是聯(lián)絡(luò )客戶(hù)。這種行為不僅浪費資源，還導致了宣傳資料從外觀(guān)、語(yǔ)氣到內容都不一致，使公司打造獨特品牌的努力付諸東流。
首先，管理者重新劃分銷(xiāo)售部門(mén)(或銷(xiāo)售支持部門(mén))的職責，該部門(mén)由銷(xiāo)售主管負責。管理者特許它跟營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)密切合作。其次，明確決策權和決策流程。銷(xiāo)售部門(mén)根據客戶(hù)主任、專(zhuān)家、售前經(jīng)理等不同銷(xiāo)售人員的需求，為所有宣傳資料設定標準。營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)則針對不同類(lèi)型的內容，為每一份資料設計模板，但最終決定權在銷(xiāo)售部門(mén)手中。銷(xiāo)售部門(mén)需監督每份資料的視覺(jué)，保證品牌視覺(jué)的一致性。這樣，在目標明確又能夠獲得必要數據的情況下，營(yíng)銷(xiāo)人員可以設計出既讓銷(xiāo)售滿(mǎn)意，又滿(mǎn)足品牌需求的資料。
現在，宣傳資料滿(mǎn)足了銷(xiāo)售人員的需要，他們因手中那些實(shí)時(shí)更新，能夠反映銷(xiāo)售部門(mén)信息的材料而充滿(mǎn)自信。這樣銷(xiāo)售人員能有更多的時(shí)間進(jìn)行銷(xiāo)售，這必然可以提高公司的收益。
營(yíng)銷(xiāo)、IT和數據分析
具有營(yíng)銷(xiāo)優(yōu)勢的企業(yè)越來(lái)越依賴(lài)科技：客戶(hù)關(guān)系管理系統(CRM)，大數據分析，營(yíng)銷(xiāo)優(yōu)化工具，還有很多專(zhuān)業(yè)軟件。長(cháng)期以來(lái)，IT部門(mén)負責研發(fā)并管理大多數技術(shù)，分析中心負責挖掘和加工數據。但這一切很快改變了。
諾德斯特龍(Nordstorm)公司的營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)面臨著(zhù)新的挑戰，其中之一是要在四個(gè)銷(xiāo)售渠道(諾德斯特龍百貨、特龍百貨特賣(mài)場(chǎng)、Nordstrom.com和HauteLook)追蹤客戶(hù)，吸引他們參與。公司在應對這些新挑戰時(shí)，采取了比以前更復雜的分析和測試手段。
營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)了解到，多渠道購買(mǎi)產(chǎn)品的客戶(hù)比單一渠道購買(mǎi)產(chǎn)品的客戶(hù)更具終身價(jià)值。同樣，在主線(xiàn)產(chǎn)品消費100美元的客戶(hù)比在其他產(chǎn)品上消費同樣金額的客戶(hù)有更高的終身價(jià)值。這一分析促使公司的營(yíng)銷(xiāo)人員將客戶(hù)定為工作重點(diǎn)，而不再是產(chǎn)品類(lèi)別或者品牌。
為了加速開(kāi)發(fā)這種強大的客戶(hù)洞察力，諾德斯特龍將許多分析活動(dòng)的責任和決策權交給營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)，讓它和IT部門(mén)合作�，F在，為獲得所需的分析能力，營(yíng)銷(xiāo)部同IT部門(mén)協(xié)作，共同評估和挑選技術(shù)。當然，IT部門(mén)在決策中仍然扮演重要角色，它必須從互聯(lián)性、安全性和網(wǎng)絡(luò )穩定性3個(gè)方面評估技術(shù)。為營(yíng)銷(xiāo)分析和IT部門(mén)重新界定決策權，明確各自職責的方式，確保了諾德斯特龍快速升級重要營(yíng)銷(xiāo)工具和技術(shù)的能力。
對于任何一個(gè)公司的營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)來(lái)說(shuō)，都會(huì )有一些銜接地帶尤為重要。那些能區分最重要決策、學(xué)習如何有效決策的公司，其營(yíng)銷(xiāo)能力一定會(huì )發(fā)展得更好、更強大。
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