如何打破相持與僵局
相持與僵局的局面在銷(xiāo)售的過(guò)程中是會(huì )經(jīng)常出現的，那么大家知道應該如何打破銷(xiāo)售過(guò)程中的相持與僵局嗎?
面對相持
當談判進(jìn)入相持階段，看似窮途末路，其實(shí)有很多解決分歧的方法。
假如你是醫療器械生產(chǎn)企業(yè)的銷(xiāo)售代表，某天拜訪(fǎng)一家著(zhù)名的大型醫院，當你完成產(chǎn)品介紹后，主治醫師緊鎖眉頭地看完了報價(jià)單，隨后一字一句地對你說(shuō)：“你的產(chǎn)品的確非常出色，就是價(jià)格太高，在你之前有兩家企業(yè)已經(jīng)找過(guò)我，產(chǎn)品功能基本相同，但價(jià)格比你低10個(gè)百分點(diǎn)，如果你要堅持這個(gè)價(jià)位，我們之間沒(méi)有合作的可能。”你公司有嚴格的規定，只能在售價(jià)的基礎上降低5個(gè)百分點(diǎn)，顯然你不能滿(mǎn)足對方的要求，認為此次談判談判即將結束。有經(jīng)驗的談判手卻不會(huì )放棄，因為他們知道這只是一次普通的相持，此時(shí)一定會(huì )努力地尋找各種解決辦法。
你捧著(zhù)幾種新產(chǎn)品走進(jìn)家樂(lè )�？偛康牟少忁k公室，遺憾的是對方經(jīng)理甚至沒(méi)有品嘗就把產(chǎn)品推還給你，隨后說(shuō)：“你的產(chǎn)品雖然價(jià)格很底，但在我看來(lái)沒(méi)有任何吸引消費者的賣(mài)點(diǎn)，目前我店里銷(xiāo)售的同類(lèi)產(chǎn)品都各具特點(diǎn)，我沒(méi)有必要再引進(jìn)新品了，更何況我們衡量產(chǎn)品的方法是單位面積的利潤貢獻率，我認為你的產(chǎn)品不會(huì )有很好的銷(xiāo)售前景，會(huì )影響到店里的總體業(yè)績(jì)，所以我沒(méi)辦法與你合作。”這又是一次普通的相持，我如果是你就不會(huì )輕易放棄努力。
當你面對以上兩種狀況時(shí)，我的第一個(gè)建議是：不要走進(jìn)某一個(gè)問(wèn)題的死胡同，將分歧問(wèn)題延后討論，先解決可達成一致的項目，在談判的尾聲通常會(huì )出現大幅度的讓步。經(jīng)驗欠佳的談判手會(huì )認為應該首先解決原則性問(wèn)題，如果在重大問(wèn)題上沒(méi)有達成一致的意見(jiàn)，那么解決小問(wèn)題也毫無(wú)意義。這是一個(gè)觀(guān)念上的錯誤，事實(shí)上只有在大部分問(wèn)題達成一致意見(jiàn)時(shí)，談判才會(huì )簡(jiǎn)單化，會(huì )有助于交易的深入進(jìn)行。
回到在前面的例子。在第一個(gè)例子中，雖然分歧出在價(jià)格上面，但主治醫師已經(jīng)認可了你的產(chǎn)品，這就是達成交易的機會(huì )，你可以先把價(jià)格的事情暫放一旁，再次深入地介紹產(chǎn)品的與眾不同之處，刺激他的購買(mǎi)欲望，比如：在同類(lèi)型產(chǎn)品中治療效果最佳、你公司具備快捷與完善的售后服務(wù)、后期維護費用低廉等，我相信總能找到幾項賣(mài)點(diǎn)，假如你在產(chǎn)品特性方面成功的說(shuō)服了主治醫師后，最后在討論價(jià)格上會(huì )占據有利地位，對方同樣會(huì )做出一定幅度的讓步。
第二個(gè)例子相對簡(jiǎn)單，因為對方在最重要的價(jià)格方面沒(méi)有異議，只是擔心日后會(huì )出現糟糕的銷(xiāo)售情況，我認為你首先應該向對方強調價(jià)格上的優(yōu)勢，這是規模效益的前提保證，對于新產(chǎn)品上市，你公司必然會(huì )有一套上市方案，把綜合優(yōu)勢逐條分析給她聽(tīng)，你會(huì )發(fā)現事情并非你想象的那樣困難。
第二個(gè)建議：更換談判代表或小組成員往往會(huì )產(chǎn)生奇效。隨著(zhù)談判的深入，雙方對議題的分歧慢慢地演變成對人的分歧，很多談判僵局是人為造成的，雙方因為不同的`思想而產(chǎn)生不可調和地隔閡，甚至個(gè)人恩怨凌駕于企業(yè)利益之上，及時(shí)調換談判人員可以緩和雙方緊張的關(guān)系。在團隊談判時(shí)，為了整體利益某位成員會(huì )扮演一些不受歡迎的角色，即前面講到的“黑臉/白臉策略”，當談判進(jìn)入相持狀態(tài)時(shí)，必要時(shí)請這位談判手離席，請放心，他不會(huì )因此感到?jīng)]有面子。
第三個(gè)建議：修改交易條件，如果是價(jià)格上的分歧，可以嘗試提高付款比例、承擔物流運輸費用、縮短回款期限、調整交貨時(shí)間等辦法，找到符合買(mǎi)賣(mài)雙方利益而總體金額不變的雙贏(yíng)方式。你在某方面讓步的同時(shí)，作為回報要求對方在其他問(wèn)題也做出讓步，切勿在僵局時(shí)單方面讓步。
第四個(gè)建議：暫停談判，雙方進(jìn)一步收集信息，重新評估談判方案。進(jìn)行換位思考，推測對方的替代方案、價(jià)格底線(xiàn)以及談判壓力，判斷其下一步的舉措�；蛘咧v一些有趣的故事緩和一下雙方的緊張氣氛。
面對僵局
僵局與相持最大的區別是：談判雙方的各種解決辦法都無(wú)法達成一致，致使談判逐步走向破裂。解決的辦法一是請各方的高層決策人員會(huì )晤，緩解雙方的壓力，在此期間與上層領(lǐng)導溝通，共同分析目前遇到的困難，制定可執行的應對方案。其二是請一位中立的第三方充當調解人的角色。
很多談判代表并不愿意自己的上級領(lǐng)導介入談判，他們認為這是一種失職的表現，會(huì )影響到日后的職業(yè)發(fā)展，事實(shí)上恰恰相反，這是一種談判策略，相信你的領(lǐng)導會(huì )很樂(lè )意在最后時(shí)刻加入談判。當高層領(lǐng)導出席時(shí)，他可以在你不能許諾的事情上拍板決定，并態(tài)度強硬地要求對方做出讓步(有時(shí)候這是事先制定的策略)，這時(shí)對方往往容易妥協(xié)，因為他們很清楚，如果拒不讓步此次談判即將以失敗告終。
如果你作為上級領(lǐng)導出席談判時(shí)，對方并不會(huì )信任你，你必須給他們一種中立的感覺(jué)，讓他們認為你參與談判的目的是解決問(wèn)題而不是爭取利益，最有效的辦法是在介入的初期做出一些讓步，表明你的誠意。
當局者迷，旁觀(guān)者清。談判雙方的思想可能陷入具體問(wèn)題之中，很難客觀(guān)、長(cháng)遠地看待問(wèn)題。此時(shí)中立調解人的進(jìn)入可以公正地聽(tīng)取各方的利益，因為不會(huì )偏袒某一方，談判代表會(huì )知無(wú)不言，也許還會(huì )闡述更多的擔心和困難，有助于彼此的深入了解。當熟知雙方的真實(shí)需求和利益后，中立調解人可以從容地對雙方進(jìn)行說(shuō)服工作，在沒(méi)有個(gè)人利益的情況下，任何調解語(yǔ)言都具有很強的說(shuō)服力。
最后一點(diǎn)，雖然你會(huì )盡力地化解僵局，但還要有放棄談判的準備。如果沒(méi)有足夠的心理準備，在談判期間某個(gè)問(wèn)題上面出現不堅定的表現，你當然不會(huì )告訴對手，但他們不會(huì )放過(guò)任何一個(gè)表情和微小的動(dòng)作，你將獨自扛起談判的壓力，后果可想而知。
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