全面預算管理制度
在充滿(mǎn)活力，日益開(kāi)放的今天，人們運用到制度的場(chǎng)合不斷增多，制度是各種行政法規、章程、制度、公約的總稱(chēng)。那么相關(guān)的制度到底是怎么制定的呢？以下是小編整理的全面預算管理制度，歡迎大家借鑒與參考，希望對大家有所幫助。
全面預算管理制度1
【摘要】全面預算管理涉及面廣、流程鏈條長(cháng)，一個(gè)環(huán)節出現問(wèn)題都會(huì )影響全局。實(shí)現全面預算管理應當重視預算管理制度體系的建立與完善，使全面預算管理的實(shí)施有規可依、有章可循。本文從全面預算管理的意義和構建全面預算管理制度體系的必要性出發(fā)，對交通運輸企業(yè)全面預算管理制度體系的建立提出幾點(diǎn)建議。
關(guān)鍵詞交通運輸業(yè) 預算管理 制度體系
交通運輸業(yè)是我國社會(huì )經(jīng)濟發(fā)展的基礎產(chǎn)業(yè)，是推動(dòng)我國經(jīng)濟發(fā)展和社會(huì )進(jìn)步的強大動(dòng)力�！笆濉笔俏覈煌ㄟ\輸基礎設施集中建設、擴大規模的重要時(shí)期，更是加快成網(wǎng)、優(yōu)化結構的關(guān)鍵時(shí)期，20xx年鐵路公路水路固定資產(chǎn)投資共完成2.79萬(wàn)億元，同比增長(cháng)4.7%；完成營(yíng)業(yè)性客運量190.02億人，比上年下降2.2%，旅客周轉量31239.87億人公里，增長(cháng)3.9%，貨運量431.34億噸，增長(cháng)5.2%，貨物周轉量182432.29億噸公里，增長(cháng)5.0%。
一、實(shí)施全面預算管理的意義
�。ㄒ唬⿲�(shí)施全面預算管理是實(shí)現戰略規劃目標的有力支撐
年度全面預算目標是企業(yè)戰略目標的分解和細化，是確保企業(yè)戰略規劃得以實(shí)現的有效手段和工具。通過(guò)制定年度全面預算目標，可以將發(fā)展戰略分解和細化到產(chǎn)銷(xiāo)規模、成本費用、投自、融資、資金營(yíng)運等生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理各個(gè)環(huán)節和各個(gè)方面；通過(guò)年度全面預算的執行，可以將年度預算目標落實(shí)、量化到各部門(mén)、各環(huán)節和各個(gè)工序，并以月度預算、季度預算的順利實(shí)施，確保年度目標的有效實(shí)現，從而實(shí)現“化戰略為行動(dòng)”，確保企業(yè)戰略規劃目標的最終實(shí)現。
�。ǘ⿲�(shí)施全面預算管理是推動(dòng)企業(yè)加強內部控制的重要工具
通過(guò)全面預算的制定和實(shí)施，可以對企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程和外部環(huán)境進(jìn)行及時(shí)、有效的分析、預測和判斷，揭示經(jīng)營(yíng)管理中的風(fēng)險點(diǎn)所在，進(jìn)而有針對性地加強風(fēng)險管控，使自身所處的環(huán)境與擁有的資源和企業(yè)的發(fā)展目標保持動(dòng)態(tài)平衡，推動(dòng)企業(yè)加強內部控制，提高內部控制的效率和效果。
�。ㄈ⿲�(shí)施全面預算管理是提升企業(yè)價(jià)值創(chuàng )造能力的重要手段
通過(guò)全面預算的編制和執行，可以將企業(yè)有限的資源加以整合、協(xié)調分配到能夠提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)效率效果的業(yè)務(wù)、活動(dòng)、環(huán)節中去，并通過(guò)建立和完善各項控制標準和控制程序，進(jìn)一步加強成本控制，實(shí)施精細化管理，遵循成本效益原則，從而推動(dòng)企業(yè)提升資源的價(jià)值創(chuàng )造能力，提高企業(yè)經(jīng)濟效益。
二、構建全面預算管理制度體系的必要性
制度體系是企業(yè)管理工作的基礎，是企業(yè)賴(lài)以生存的體制基礎，是企業(yè)員工的行為規范，是企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的體制保障。實(shí)現全面預算管理應當重視預算管理制度體系的建立與完善，使全面預算管理的實(shí)施有規可依、有章可循。首先，制度體系的建立有利于預算管理發(fā)揮實(shí)效。預算管理環(huán)節復雜，從編制審核、控制分析到考核評價(jià)，其中任何一個(gè)環(huán)節沒(méi)有制度約束都會(huì )導致該環(huán)節預算流于形式，只有通過(guò)建立系統、規范、有針對性、可操作的制度體系，才能實(shí)現預算管理“全員參與、全過(guò)程跟蹤、全崗位落實(shí)、全內容管控和全方位覆蓋”。其次，制度體系的建立有助于企業(yè)內控機制的有效運行。預算管理并不是孤立的管理模式，必須和企業(yè)資金管理、風(fēng)險管理、物資采購及其他各項業(yè)務(wù)活動(dòng)銜接，只有構建全面預算管理制度體系，與其他內控管理制度相輔相成、共同運行，才能推動(dòng)整個(gè)企業(yè)內控機制的健全完善。
三、構建交通運輸企業(yè)全面預算管理制度體系的建議
�。ㄒ唬┙∪骖A算管理組織體系，營(yíng)造良好的體系建設環(huán)境
健全有效的預算管理組織體系，從頂層設計入手強化全面預算的組織領(lǐng)導。一是健全全面預算管理組織機構，搭建預算管理委員會(huì )、預算管理辦公室和具體預算單位三個(gè)層次的全面預算管理工作架構，其中預算管理委員會(huì )負責決定和處理全面預算管理的重大事宜，預算管理辦公室具體負責全面預算的編制、審核、控制、分析、調整、考評等工作；二是制定預算管理工作規則，明確各部門(mén)在預算管理中的職責，避免出現漏洞、多頭管理、推諉扯皮現象；三是規范預算編制流程，明確部門(mén)預算內容，確保部門(mén)預算項目和部門(mén)工作職責互相支撐，企業(yè)所有管理活動(dòng)閉環(huán)管理。財務(wù)部門(mén)采取合理方法將業(yè)務(wù)部門(mén)預算合理轉換成財務(wù)數據。
�。ǘ┩晟祁A算定額標準制度體系，充分發(fā)揮基礎支撐作用
推行預算定額標準能有效提高預算編制效率，強化預算編制剛性。一是完善人員、資產(chǎn)、價(jià)格、計量等各項基礎資料數據庫，利用基礎數據庫制定、審核全面預算，實(shí)現基本支出預算費用標準化；二是完善交通運輸基礎設施建設項目預算定額，收集歷史數據、同行業(yè)對標企業(yè)的數據，通過(guò)立體交叉式的比較，完善本企業(yè)建設項目定額，實(shí)現相同地域、相同規模、同一性質(zhì)項目預算標準一致，最終實(shí)現基礎設施建設項目管理規范化、標準化；三是完善全面預算管理信息化平臺建設，與企業(yè)資金結算系統、財務(wù)核算系統和報表管理系統相銜接，實(shí)現對企業(yè)業(yè)務(wù)流、資金流、信息流等預算數據的全覆蓋，從而及時(shí)、準確地取得、傳遞和利用各項基礎數據，充分發(fā)揮支出標準在預算編制和管理中的基礎支撐作用。
�。ㄈ┙∪A算分析制度體系，切實(shí)發(fā)揮預算約束控制作用
加強預算執行監控，切實(shí)發(fā)揮預算約束控制作用。一是建立預算執行監控制度，預算管理部門(mén)要加強與各執行部門(mén)的溝通，動(dòng)態(tài)監控預算執行情況，反饋預算執行的進(jìn)度與效果，及時(shí)發(fā)現和糾正預算執行中存在的偏差與問(wèn)題；二是建立定期預算執行分析制度及重大事項應急分析制度，將預算分析的對象，縱向深化到各預算責任中心，橫向分解到各業(yè)務(wù)流程，提高分析的針對性和時(shí)效性；三是完善預算控制責任制度，實(shí)行預算執行結果的非合理性偏差問(wèn)責制，做到職責到位，責任到人。四是制定預算執行審批制度，在金額控制的基礎上，實(shí)行預算項目控制，嚴格控制預算外項目支出。
�。ㄋ模┩晟祁A算考評制度體系，強調考核結果的運用
完善預算考核體系，調動(dòng)實(shí)現預算管理目標的積極性。一是科學(xué)設計預算考核指標體系，在收入、利潤指標的基礎上，增加市場(chǎng)占用率、客戶(hù)滿(mǎn)意度、安全生產(chǎn)事故發(fā)生率等非財務(wù)指標，建立績(jì)效考核的多重標準。二是完善預算考核結果的運用。將預算考核與激勵體系相結合，通過(guò)實(shí)施貨幣與非貨幣獎勵來(lái)加強目標的一致性，使經(jīng)營(yíng)者、員工與企業(yè)形成責、權、利相統一的責任共同體，最大限度地調動(dòng)經(jīng)營(yíng)者和職工的主動(dòng)性和責任性。
�。ㄎ澹┩晟祁A算管理人才培訓制度，打牢體系建設的人才基礎
完善預算管理人才培訓制度，有效提高預算編制質(zhì)量和預算控制效果。員工是全面預算的編織者、參與者和執行者，完善預算管理人才培訓，讓員工了解預算管理對企業(yè)的重要性，預算編制質(zhì)量才能得到保障，才能提高員工參與預算管理的積極性和主動(dòng)性。
參考文獻
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全面預算管理制度2
摘 要：預算管理是將企業(yè)決策目標、資源配置以預算的方式加以量化，使資源得到有效配置，從而提高生產(chǎn)效率，實(shí)現經(jīng)營(yíng)目標的管理活動(dòng)。包括預算編制、執行、監督、考核與激勵的管理控制系統。它有利于強化內部管理，加強支出控制，降低經(jīng)營(yíng)和管理成本，增強競爭能力，提高經(jīng)濟效益。本文就實(shí)行預算管理的意義和如何有效實(shí)行如下探討。
關(guān)鍵詞：預算管理 企業(yè) 應用
隨著(zhù)市場(chǎng)經(jīng)濟不斷發(fā)展，大多數企業(yè)借鑒國外的管理經(jīng)驗，摸索運用預算管理方式，在探索、實(shí)踐中全面預算管理制度在我國逐步建立。國家經(jīng)貿委、財政部頒布的《國有大中型企業(yè)建立現代企業(yè)制度和加強管理的基本規范（試行）》、《關(guān)于企業(yè)實(shí)行財務(wù)預算管理的指導意見(jiàn)》明確了全面預算管理的地位，有力推動(dòng)了企業(yè)建立并實(shí)行全面預算管理制度。
一、實(shí)行全面預算管理的意義
1、重視過(guò)程控制，努力實(shí)現發(fā)展戰略
作為以盈利為目的的生產(chǎn)組織，管理層希望通過(guò)運用各種管理措施促使它不斷發(fā)展壯大，必然會(huì )作出一個(gè)長(cháng)遠發(fā)展戰略。而發(fā)展戰略又從年度工作規劃體現，這就要求工作規劃以發(fā)展戰略為導向，才能促進(jìn)發(fā)展戰略目標逐步實(shí)現。年度工作規劃是以企業(yè)發(fā)展戰略為前提，通過(guò)充分市場(chǎng)調研與分析來(lái)確定的，而市場(chǎng)是瞬息萬(wàn)變的，市場(chǎng)的不斷變化，可能會(huì )影響企業(yè)資源配置的實(shí)現，影響產(chǎn)出結果。如產(chǎn)出結果不能適應市場(chǎng)需求，那生產(chǎn)價(jià)值就不能得以實(shí)現，經(jīng)營(yíng)目標也不能實(shí)現。這就要求企業(yè)能根據市場(chǎng)變化并作出合理預測，及時(shí)調整年度的預算指標，加強過(guò)程控制，以使預算能適應市場(chǎng)行情。
2、有效防范財務(wù)風(fēng)險，促使企業(yè)規范運作
降低和回避財務(wù)風(fēng)險是財務(wù)部門(mén)的一項重要工作。財務(wù)預算作為全面預算的一部分，其核心是現金預算。通過(guò)對現金持有量的合理安排和運作，根據資產(chǎn)運用水平?jīng)Q定負債的種類(lèi)和結構，使企業(yè)保持較高盈利水平。企業(yè)要回避財務(wù)風(fēng)險，就必須努力搞好財務(wù)預算，預測未來(lái)現金流量，盡早統籌安排，確�，F金鏈暢通。充分考慮財務(wù)風(fēng)險對生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的影響，通過(guò)預算合理安排好資金使用，根據應收帳款回收情況和生產(chǎn)情況合理預測，可規劃付款日與企業(yè)未來(lái)現金流量，降低企業(yè)流動(dòng)資產(chǎn)的擁有量，減少不必要的長(cháng)期融資，抑制現金濫用，達到有效降低財務(wù)風(fēng)險的目的。
3、有利于加強考核，促進(jìn)激勵機制實(shí)施。
全面預算是生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計劃數量化和貨幣化的體現，為進(jìn)行業(yè)績(jì)評價(jià)提供了基礎和標準，便于對各部門(mén)實(shí)行量化的業(yè)績(jì)考核和獎懲措施，通過(guò)實(shí)施考核和獎懲措施能激發(fā)員工的積極性、主動(dòng)性，促使企業(yè)順利完成預算任務(wù)，實(shí)現經(jīng)營(yíng)目標和發(fā)展戰略。
二、扎實(shí)推行全面預算，實(shí)現企業(yè)發(fā)展戰略
1、建立組織機構，加強溝通協(xié)調，發(fā)揮預算管理成效
為切實(shí)發(fā)揮全面預算在經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)中的作用，必須健全組織機構，在預算編制、執行和評價(jià)中發(fā)揮應有作用，預算管理機構應包含預算決策機構、編制機構、執行機構，通過(guò)交流、協(xié)作、制約，達到合作、制衡的目的，充分發(fā)揮預算管理在經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中的作用，規范經(jīng)營(yíng)費用和管理支出，降低生產(chǎn)成本，增加經(jīng)濟效益，從而增強單位競爭力，在激烈的市場(chǎng)競爭中立于不敗之地。同時(shí)要強調的是預算編制是全員參與的活動(dòng)，是全方位的整合管理的系統工程，它需要反復研究，綜合平衡各方利益。在預算編制中先急后緩、統籌兼顧、量入為出，以企業(yè)年度發(fā)展目標為基礎，以經(jīng)營(yíng)方針、目標利潤為前提，以銷(xiāo)售預算為起點(diǎn)，層層分解，自上而下、自下而上編制預算。
2、規范并細化全面預算內容。
作為對單位經(jīng)營(yíng)和管理費用全面規劃的預算，應包括以下內容：銷(xiāo)售預算、產(chǎn)量預算、采購預算、成本預算、現金預算和總預算�？蛇x用彈性預算、滾動(dòng)預算、概率預算等方法，圍繞資金管理收支兩條線(xiàn)的理念，將生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)涉及的各個(gè)環(huán)節和方面全部納入預算管理范圍，盡量做到每個(gè)環(huán)節疏而不漏。預算編制時(shí)，每一收支項目的數字指標必須依據翔實(shí)、確鑿的材料，根據發(fā)展規律，進(jìn)行嚴密計算，不能憑主觀(guān)意識隨意編造。
3、全面實(shí)施財務(wù)預算管理
財務(wù)預算是指為適應經(jīng)濟發(fā)展的要求，企業(yè)根據生產(chǎn)和發(fā)展特點(diǎn)及對市場(chǎng)信息的分析，提出財務(wù)預算，有計劃、有步驟地實(shí)施財務(wù)決策，使財務(wù)管理活動(dòng)從被動(dòng)應付和機械算賬轉變?yōu)槭虑翱刂坪涂茖W(xué)理財，對提高經(jīng)營(yíng)管理水平，加強財務(wù)監控，提高經(jīng)濟效益有著(zhù)積極的作用。通過(guò)設定預算管理體制，發(fā)揮預算部門(mén)和責任單位的作用，對預算期內全部投入產(chǎn)出所對應的收入、成本、費用逐級編制預算，分級控制并進(jìn)行嚴格考核，從而實(shí)現企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標。這樣使財務(wù)管理事后反映變?yōu)槭虑邦A算、事中控制和事后考評，變結果控制為過(guò)程控制，實(shí)行全員、全過(guò)程和全方位控制，形成內部控制網(wǎng)絡(luò )，橫向到邊，縱向到底，逐點(diǎn)聯(lián)動(dòng)，使經(jīng)營(yíng)活動(dòng)始終處于有效的控制狀態(tài)。
4、建立控制標準，強化成本管理
成本是決定競爭能力和盈利水平的重要指標，是影響經(jīng)濟效益的關(guān)鍵因素，是預算控制的重心。實(shí)行預算管理應把成本控制作為提高經(jīng)濟效益的主要途徑，建立以成本控制為手段的管理制度。目前部分單位存在一些該計提的不計提、該分攤不分攤以實(shí)現企業(yè)短期經(jīng)濟效益，粉飾經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)的現象，這造成了企業(yè)潛虧隱患，長(cháng)此以往單位會(huì )陷入資金周轉困難，難以為繼的境地。因此必須重視成本預測，編制合理的成本預算，通過(guò)宣傳教育，使每個(gè)職工認識到降低成本是提高經(jīng)濟效益、求得生存發(fā)展的重要突破口，同時(shí)加大考核力度。同時(shí)建立有效的考核激勵機制，對各部門(mén)和責任人成本控制情況進(jìn)行考核，結果與部門(mén)和個(gè)人的政治待遇、經(jīng)濟利益相掛鉤，以激發(fā)員工參加成本控制的熱情，促進(jìn)成本的降低，從而增強經(jīng)濟效益，實(shí)現經(jīng)營(yíng)管理目標。
5、確保預算的嚴肅性和權威性。
在經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中要切實(shí)維護預算的嚴肅性和權威性，將預算層層分解到各分廠(chǎng)、車(chē)間、部門(mén)、落實(shí)到每個(gè)員工和每道工序，使大家圍繞預算目標，為實(shí)現生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標而努力。同時(shí)必須根據規定，由總經(jīng)理具體負責將月度、年度各預算項目實(shí)際發(fā)生值與控制計劃值差額控制在較小范圍內；如遇特殊情況、突發(fā)事件導致支出超出年度預算、月度預算差額控制比例的項目，須由開(kāi)支部門(mén)提出書(shū)面申請，并經(jīng)原批準機構審議通過(guò)后實(shí)施。同時(shí)要建立信息反饋系統，對預算執行情況進(jìn)行跟蹤監控，不斷調整執行偏差，確保預算目標的最終實(shí)現。
參考文獻：
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[2]張振剛.淺談全面預算管理在現代企業(yè)管理中的作用 現代會(huì )計20xx（5）.
全面預算管理制度3
第一條為促進(jìn)公司實(shí)現發(fā)展戰略，支持公司目標管理和計劃管理，為公司各級管理者提供財務(wù)管理工具，發(fā)揮全面預算管理的作用，特制定本制度。
第二條全面預算管理制度是根據公司的發(fā)展戰略，以現金流量為重點(diǎn)，逐層分解相關(guān)指標，對各部門(mén)下達目標，全程管理其經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，并對其實(shí)現的業(yè)績(jì)進(jìn)行考核與評價(jià)的內部管理制度。
1.部門(mén)負責人，指一個(gè)部門(mén)的經(jīng)理，對本部門(mén)業(yè)務(wù)計劃和預算相關(guān)工作承擔最終責任；
2.預算管理委員會(huì )，也稱(chēng)預算委員會(huì )，是董事會(huì )下設的專(zhuān)門(mén)委員會(huì )，負責預算的組織和審定工作，同時(shí)也承擔經(jīng)董事會(huì )授權的部分工作；公司董事長(cháng)任預算委員會(huì )主任，總裁、財務(wù)總監任預算委員會(huì )副主任，成員包括其他副總裁、相關(guān)總監及分管領(lǐng)導、相關(guān)部門(mén)經(jīng)理等其他指定人員；
3.預算管理常務(wù)小組，也稱(chēng)預算常務(wù)小組或者預算小組，為預算委員會(huì )的常設機構，一般設于財務(wù)部門(mén)，因此在編制預算過(guò)程中，不嚴格區分預算常務(wù)小組和財務(wù)部門(mén)的職責，二者�？赏ㄓ�。通常財務(wù)總監任預算常務(wù)小組組長(cháng)，財務(wù)管理部經(jīng)理、企管信息部經(jīng)理任副組長(cháng)，各部門(mén)經(jīng)理、預算協(xié)調員任組員。
第四條全面預算管理工作應當建立以戰略目標為導向、業(yè)務(wù)計劃為主線(xiàn)、全面預算報告為工具、績(jì)效考核為保證的“四位一體”預算管理總體體系，根據企業(yè)經(jīng)營(yíng)和市場(chǎng)環(huán)境特點(diǎn)，建立、調整預算關(guān)鍵績(jì)效指標(按平衡計分卡體系思想設置)內容。
第五條企業(yè)全面預算是指企業(yè)一定期間各項生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的安排，把企業(yè)一年內的經(jīng)營(yíng)目標、經(jīng)營(yíng)計劃和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)內容用數字化、價(jià)值化、表格化的形式表達出來(lái)，然后以公司法規制度的形式下達給各級經(jīng)營(yíng)管理者，要求經(jīng)營(yíng)者必須按照預算的計劃軌道行駛，調整預算要經(jīng)董事會(huì )或預算委員會(huì )審批。
1.全面預算是一種公司整體規劃和動(dòng)態(tài)控制的管理方法和體系，是對公司整體經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的一系列量化的計劃安排。
2.全面預算的有效推行將為公司各下屬單位確定具體可行的年度目標，同時(shí)也建立必須共同遵守的行為規范。
3.全面預算是執行戰略過(guò)程中進(jìn)行管理監控的基準和參照，也是企業(yè)業(yè)績(jì)評價(jià)的基礎和比較對象。
4.全面預算管理的過(guò)程就是企業(yè)戰略和年度目標分解、計劃、執行、控制、實(shí)現和獎懲的過(guò)程。
5.預算管理的目的在于以計劃、預算、控制、協(xié)調、考核為手段，管理公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的全過(guò)程，完成年度經(jīng)營(yíng)目標，最終實(shí)現公司的戰略目標。
6.預算管理是經(jīng)過(guò)對企業(yè)運營(yíng)的規劃、分析和數量化的系統編制，將計劃和行動(dòng)轉化為數字，它使得企業(yè)目標及過(guò)程控制得以具體化。
7.預算目標的制定為控制績(jì)效評估及信息反饋提供標準，從而企業(yè)可以從人治轉變?yōu)橹贫攘鞒坦芾頇C制。
8.計劃和預算制定可以強制管理者提前考慮工作開(kāi)展，預算質(zhì)詢(xún)工作將可行性論證、部門(mén)沖突提前進(jìn)行推演，預算制定過(guò)程的充分溝通可以減少操作中的隔閡，同時(shí)也明確各部門(mén)責任分工。
9.計劃和預算的編制可以協(xié)調企業(yè)資源，使企業(yè)達到資源最優(yōu)化配置，并通過(guò)預算的分析調整達到利潤最大化。
10.預算管理也為企業(yè)考核、獎勵、激勵員工提供了依據。
第六條公司戰略、全面計劃、全面預算與績(jì)效管理的關(guān)系。全面預算管理涉及公司戰略管理、全面計劃管理、全面預算管理和績(jì)效管理四個(gè)一級流程。
1.企業(yè)首先應根據企業(yè)的愿景、使命和戰略目標制定明確的戰略規劃，包括公司中長(cháng)期發(fā)展戰略，并于每年分解和調整年度戰略行動(dòng)計劃。
2.公司每年第四季度前進(jìn)行企業(yè)評估工作，在對經(jīng)營(yíng)及市場(chǎng)情況進(jìn)行分析的基礎上，根據戰略規劃和分解或者調整的年度戰略行動(dòng)計劃編制公司年度經(jīng)營(yíng)計劃及部門(mén)的年度行動(dòng)計劃。年度經(jīng)營(yíng)計劃應涵蓋戰略要求、年度經(jīng)營(yíng)目標、資源投入需求、任務(wù)(業(yè)務(wù)活動(dòng))盤(pán)點(diǎn)、任務(wù)安排、重大時(shí)間節點(diǎn)等多方面內容，以便生成公司及部門(mén)兩級關(guān)鍵財務(wù)績(jì)效指標和非財務(wù)關(guān)鍵績(jì)效指標。
3.各部門(mén)根據公司年度經(jīng)營(yíng)計劃及自身的年度行動(dòng)計劃編制部門(mén)預算，主要包括收入預算、生產(chǎn)預算、研發(fā)預算、成本費用預算和投資預算等；管理與業(yè)務(wù)支持部門(mén)編制費用預算，同時(shí)生成各部門(mén)財務(wù)類(lèi)關(guān)鍵績(jì)效指標；財務(wù)部門(mén)(預算委員會(huì ))匯總各部門(mén)行動(dòng)計劃和預算編制現金流量預算，并進(jìn)行綜合平衡；最終形成公司的財務(wù)預算，即形成損益表預算、現金流量表預算、資產(chǎn)負債表預算等報表預算，并得出最終公司財務(wù)績(jì)效控制指標。
4.企業(yè)各級管理層利用預算執行情況報告定期對計劃和預算的執行情況進(jìn)行分析、監控及決策。其中預算執行情況報告的主要內容包括定期的經(jīng)營(yíng)分析、財務(wù)分析與評估報告，經(jīng)營(yíng)分析主要考查非財務(wù)類(lèi)指標的執行和完成情況，財務(wù)分析主要考核財務(wù)類(lèi)指標的執行和完成情況；經(jīng)營(yíng)分析與財務(wù)分析可以分開(kāi)，也可以合并，但半年和年度分析必須分開(kāi)。
5.在年度經(jīng)營(yíng)目標執行的過(guò)程中，管理者可以借助于各種層次、不同頻度的計劃和預算執行情況報告來(lái)監控經(jīng)營(yíng)進(jìn)度，并通過(guò)高效的管理評估機制迅速采取相應的行動(dòng)方案，及時(shí)解決出現的問(wèn)題。如果有必要，可以向最高權利機構申請對計劃和預算體系及關(guān)鍵績(jì)效指標體系做出必要的調整，使預算更好地適應實(shí)際經(jīng)營(yíng)情況和市場(chǎng)環(huán)境不斷變化的需要，實(shí)現公司既定的戰略目標。
總之，戰略、計劃、預算和績(jì)效管理是一個(gè)密不可分的有機整體，應確保四者形成真正閉環(huán)運作體系。只有通過(guò)四者的高效互動(dòng)，企業(yè)才可能按預想達成既定的戰略目標。在此過(guò)程中，預算起到的是承前啟后的重要作用。一方面，全面預算是公司戰略規劃和經(jīng)營(yíng)計劃的細化及量化體現；另一方面，全面預算也是形成公司及部門(mén)關(guān)鍵績(jì)效指標的主要來(lái)源，是公司整體績(jì)效管理的基礎和依據。管理層應通過(guò)提高計劃與預算的效率，并建立相應的績(jì)效管理，使公司的各項經(jīng)營(yíng)活動(dòng)更好地體現公司戰略規劃的要求，提升企業(yè)的核心競爭力。
全面預算管理應遵循“沒(méi)有業(yè)務(wù)就沒(méi)有預算，沒(méi)有預算就沒(méi)有業(yè)務(wù)”的剛性原則�！皼](méi)有業(yè)務(wù)就沒(méi)有預算”指編制預算之前應制定相應的業(yè)務(wù)工作計劃，沒(méi)有工作計劃就沒(méi)有預算；公司年度行動(dòng)經(jīng)營(yíng)計劃對應公司年度預算，部門(mén)年度行動(dòng)計劃對應部門(mén)年度預算；預算是對工作計劃的數字化和價(jià)值化，工作計劃應對預算金額提供合理依據�！皼](méi)有預算就沒(méi)有業(yè)務(wù)”指業(yè)務(wù)的發(fā)生和業(yè)務(wù)支出以預算為基礎，沒(méi)有預算或者超出預算的，應對業(yè)務(wù)發(fā)生的必要性、可行性、經(jīng)濟效益性等進(jìn)行評估，申請追加預算，報權限領(lǐng)導和機構審批，否則不允許支出。
1、全面預算管理與企業(yè)經(jīng)濟活動(dòng)控制的關(guān)系。全面預算管理是內部控制制度的重要組成成分；控制經(jīng)濟活動(dòng)是全面預算管理的一項基本職能。
(1)通過(guò)預算編制過(guò)程控制，可以預先控制哪些經(jīng)濟活動(dòng)發(fā)生或不發(fā)生；
(2)通過(guò)預算執行過(guò)程控制，可以允許或不允許哪些經(jīng)濟活動(dòng)發(fā)生；
(3)通過(guò)預算考核過(guò)程控制，可以了解哪些經(jīng)濟活動(dòng)已經(jīng)或尚未發(fā)生；
(4)通過(guò)預算評價(jià)過(guò)程控制，可以知道哪些經(jīng)濟活動(dòng)應該或不應該發(fā)生；
(5)通過(guò)預算獎懲過(guò)程控制，可以激勵或約束經(jīng)濟活動(dòng)的發(fā)生。
(1)計劃和預算的聯(lián)系和區別：計劃和預算都與整個(gè)企業(yè)有關(guān)，注重未來(lái)；不同的是計劃主要是用文字來(lái)描述的，預算則對未來(lái)的認識用數字和價(jià)值來(lái)描述；
(2)預算與計劃融合：計劃是預算的前提，沒(méi)有計劃就沒(méi)有預算，預算是對計劃的數字化和價(jià)值化并納入財務(wù)管理體系。計劃目標與預算目標具有本源一致性，預算目標制定后，要層層分解，各環(huán)節緊密結合很重要。評估計劃是否可行，是否要對計劃做出調整等，都要發(fā)揮財務(wù)管理的職能，編制時(shí)時(shí)行數據匯總平衡，執行中收集準確、完整的基礎數據，與預算數據做出對比分析，科學(xué)的決策。
預測是對市場(chǎng)趨勢的理性預期，預算是基于預測提出的對策性方案、計劃的數量表述，是對未來(lái)收入、現金流量和財務(wù)狀況進(jìn)行的預測量化。
財務(wù)管理是對企業(yè)中籌資決策、投資決策、資金流轉活動(dòng)的管理，財務(wù)預算最初是管理會(huì )計的一個(gè)工具，財務(wù)預算發(fā)展為全面預算后雖然已經(jīng)超出了財務(wù)管理的范疇，但其核心仍是現金流量和財務(wù)指標的控制，各項戰略指標和其他管理指標最終都可以從財務(wù)指標體系體現出來(lái)；全面預算也為總經(jīng)理和財務(wù)部門(mén)提供了加強業(yè)務(wù)過(guò)程中的財務(wù)管理提供了工具。
全面預算管理是企業(yè)運營(yíng)管理的重要組成部分，它與企業(yè)中其他相關(guān)業(yè)務(wù)管理如生產(chǎn)管理、銷(xiāo)售管理、采購管理等的共同作用才承載了企業(yè)管理的成功，為了避免全面預算可能更多關(guān)注財務(wù)目標而忽略非財務(wù)目標的弊端，在年度經(jīng)營(yíng)目標設定時(shí)應按平衡計分卡體系思想設置目標體系，堅持計劃與預算并行的管理，不能只做預算不編計劃。
第八條實(shí)行全面預算管理應加強預算風(fēng)險控制，主要包括經(jīng)營(yíng)風(fēng)險和合規風(fēng)險。
不編制預算或預算不健全，可能導致企業(yè)經(jīng)營(yíng)缺乏約束或盲目經(jīng)營(yíng)；
預算目標不合理、編制不科學(xué)，可能導致企業(yè)資源浪費或發(fā)展戰略難以實(shí)現；
預算缺乏剛性、執行不力、考核來(lái)嚴，可能導致預算管理流于形式；
預算調整、下達未經(jīng)適當審批或越權審批，可能因重大差錯、舞弊行為而導致?lián)p失；
考核結果、獎懲不公平、不合理，造成預算失去其應有的權威性和嚴肅性，導致預算控制流于形式。
預算編制、執行和控制不符合國家法律法規和企業(yè)內部規章制度，導致外部監管部門(mén)和機構的質(zhì)疑；
預算調整、考核和控制不符合企業(yè)的相關(guān)規章制度，導致企業(yè)員工的工作積極性下降。
第九條為有效控制風(fēng)險，全面預算管理應有嚴密的程序性，需要做到：
2.以企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展戰略分解的年度目標為依據編制全面預算方案；
3.預算管理機構設置科學(xué)、合理、健全；必須有強有力的領(lǐng)導人管理預算工作；職責分工明確，不相容崗位分離；
4.建立有效的預算啟動(dòng)、編制、執行、分析、調整、考核、評估控制流程，各環(huán)節清晰嚴密，防止工作扯皮；
第十條全面預算管理體系是企業(yè)戰略管理體系的重要組成部分，由目標管理體系、計劃管理體系、預算管理體系、考核管理體系等組成。預算文件包括企業(yè)評估報告、資源盤(pán)點(diǎn)報告、任務(wù)盤(pán)點(diǎn)報告、各類(lèi)經(jīng)營(yíng)計劃、預算表格、預算及預算差異分析表格、預算制度、指引和編制表格說(shuō)明組成，根據公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的前后銜接、相互關(guān)聯(lián)、有序排列形成一套完整的報告和報表體系，它體現了公司對未來(lái)經(jīng)濟活動(dòng)的預測能力，通過(guò)實(shí)際經(jīng)營(yíng)結果與預算進(jìn)行對比分析，可以對公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)實(shí)行全過(guò)程控制，保障公司經(jīng)營(yíng)目標的完成，促進(jìn)發(fā)展戰略的實(shí)現。
增量預算是把前一年度實(shí)際發(fā)生數作為基數，以預算年度企業(yè)內外部環(huán)境對業(yè)務(wù)的影響程度作為調整依據進(jìn)行編制預算的方法�！俺姓J過(guò)去發(fā)生的是合理的”是使用增量預算方法的前提條件。適用于影響因素簡(jiǎn)單和以前年度基本合理的預算指標；合理使用增量法，可以減少預算編制的工作量，但應詳細說(shuō)明增減變動(dòng)原因。
零基預算“只考慮未來(lái)需求，不考慮歷史慣性”，以零為起點(diǎn)對預算期內各項收支的可行性、必要性、合理性逐項審議予以確定收支水平的預算，一般適用于預算編制基礎變化較大的預算項目。適用于以前年度可能存在不合理或潛力比較大的預算指標編制；但使用周期不宜過(guò)短，否則會(huì )增加工作量。
彈性預算是在按照成本(費用)習性分類(lèi)的基礎上，根據量、本、利之間的依存關(guān)系編制的預算，一般適用于與業(yè)務(wù)量有關(guān)的成本(費用)、利潤等預算項目。適用于變動(dòng)成本費用預算的編制；變動(dòng)成本費用的劃分，對于某些選擇性固定成本費用預算也可也考慮用這種方法編制。
固定預算，又稱(chēng)靜態(tài)預算。是以預算期內正常、可實(shí)現的某一業(yè)務(wù)量(如生產(chǎn)量、銷(xiāo)售量)水平作為惟一基礎，以上期實(shí)際業(yè)績(jì)?yōu)橐罁�，以單一的�?huì )計年度為預算期，確定各項預算指標數據的方法。固定成本費用預算的編制通常適用固定預算編制方法。
概率預算指對在預算期內不確定的各預算構成變量，根據客觀(guān)條件上，做出近似的估計，估計可能變動(dòng)的范圍及出現在各個(gè)變動(dòng)范圍的概率，再通過(guò)加權平均計算有關(guān)變量在預期內期望值的預算編制方法。適用于預算期變化大的預算指標的編制，也適合長(cháng)期預算的編制。
定期預算，也稱(chēng)為階段性預算，是指在編制預算時(shí)以不變的會(huì )計期間（如日歷年度）作為預算期的一種編制預算的方法。適用于固定資產(chǎn)、部門(mén)費用、咨詢(xún)費、保險費、廣告費等預算的編制。合理使用定期預算，可以減少預算編制的工作量。
滾動(dòng)預算，又稱(chēng)連續預算或永續預算，是指在編制預算時(shí)，將預算期與會(huì )計年度脫離開(kāi)，隨著(zhù)預算的執行不斷延伸補充預算，逐期向后滾動(dòng)，使預算期始終保持為一個(gè)固定期間的一種預算編制方法。適用于定期預算以外的指標預算的編制。通常按季度滾動(dòng)，每季度第三個(gè)月中旬著(zhù)手滾動(dòng)預算工作。公司全面預算管理在實(shí)行兩三年后應采用滾動(dòng)預算編制方法，并進(jìn)行動(dòng)態(tài)的考核，始終保持預算的完整性、連續性，在動(dòng)態(tài)中把握企業(yè)的未來(lái)。從而使管理層保持對未來(lái)一定時(shí)期的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)作周詳的考慮和全盤(pán)規劃，保證企業(yè)的各項工作有條不紊地進(jìn)行。
第十二條公司的預算管理組織機構包括股東會(huì )、董事會(huì )、董事會(huì )下設的預算管理委員會(huì )及其預算常務(wù)小組、財務(wù)部門(mén)、經(jīng)營(yíng)分析會(huì )、預算分析會(huì )以及預算責任體系。
第十三條根據公司法規定，股東(大)會(huì )是預算的權利機構，負責審議批準公司的年度財務(wù)預算方案、決算方案；為提高決策效率，股東(大)會(huì )閉會(huì )期間可授權董事會(huì )行使預算的決策權。
第十四條控股公司董事會(huì )是預算管理的決策機構，在預算組織機構中居于核心地位，負責批準預算管理的制度和流程指引、確定年度經(jīng)營(yíng)目標、預算目標和部門(mén)及成員企業(yè)的業(yè)績(jì)合同，審議和批準全面預算方案、預算調整方案和年度財務(wù)決算、預算考核方案、預算考核結果及其他相關(guān)重大事項。
第十五條預算管理委員會(huì )是董事會(huì )預算管理工作的執行機構，以預算專(zhuān)項會(huì )議的形式審議或審查各項預算事項，聽(tīng)取預算實(shí)施結果的分析匯報。預算管理工作由預算管理委員會(huì )統一規劃、統一標準、統一管理。預算專(zhuān)項會(huì )議由公司總裁主持，各副總裁、部門(mén)總監、相關(guān)部門(mén)經(jīng)理、子公司負責人參加會(huì )議。預算管理委員會(huì )在財務(wù)部門(mén)設立預算常務(wù)小組負責日常工作。
1.組織公司有關(guān)部門(mén)根據中長(cháng)期發(fā)展戰略，討論分解戰略目標為年度經(jīng)營(yíng)目標，并擬定具體的年度經(jīng)營(yíng)目標體系報董事會(huì )批準；
2.審定公司預算組織、規劃、編制、控制的指導原則、編制方法和程序；
3.組織召開(kāi)質(zhì)詢(xún)會(huì )，對各部門(mén)提交的經(jīng)營(yíng)分析、行動(dòng)計劃、預算草案和財務(wù)匯總平衡的財務(wù)預算(公司整體預算)草案提出質(zhì)詢(xún)，并就必要的修改與調整提出意見(jiàn)；
4.根據公司的年度經(jīng)營(yíng)目標和年度經(jīng)營(yíng)計劃，審議公司年度預算；
6.將董事會(huì )最終批復的公司預算下發(fā)各預算單位執行；
7.每季度末聽(tīng)取公司預算執行情況的匯報，審議各部門(mén)提出的預算調整方案；
8.定期檢查和分析預算執行情況，聽(tīng)取財務(wù)部門(mén)及其他部門(mén)的匯報，提出改進(jìn)意見(jiàn)，督促預算管理目標的實(shí)現；
9.制定預算考核管理辦法，組織落實(shí)各項考核工作并在每年年初向董事會(huì )提交上一年度公司及各下屬企業(yè)預算考核情況及獎懲方案；
10.在董事會(huì )的授權下審定超預算申請，報董事長(cháng)簽發(fā)；
11.董事會(huì )、預算委員會(huì )實(shí)行集體決策或聯(lián)簽制度。
第十七條公司總裁是全面計劃和全面預算編制的第一責任人，負責組織相關(guān)部門(mén)根據董事會(huì )或預算委員會(huì )確定的年度經(jīng)營(yíng)目標編制經(jīng)營(yíng)計劃和預算草案報董事會(huì )審批，并根據審批后的計劃和預算組織執行。
第十八條人力資源及企業(yè)管理中心為全面計劃管理的牽頭部門(mén)，其他部門(mén)應予以協(xié)助配合。在總裁的領(lǐng)導下，主要職責包括：
1.負責全面預算的啟動(dòng)、計劃、推進(jìn)、協(xié)調和考核工作；
2.負責組織各部門(mén)開(kāi)展企業(yè)評估，進(jìn)行內外經(jīng)營(yíng)分析，進(jìn)行資源盤(pán)點(diǎn)和任務(wù)盤(pán)點(diǎn)；
3.負責公司年度經(jīng)營(yíng)計劃的匯總編制，編制本部門(mén)行動(dòng)計劃，組織各部門(mén)編制各部門(mén)年度行動(dòng)計劃；
第十九條預算常務(wù)小組，通常與預算部或者財務(wù)部門(mén)合一辦公，是財務(wù)預算編制部門(mén)，在財務(wù)總監的領(lǐng)導下，負責全面預算的總體匯總和平衡，其他部門(mén)應予以協(xié)助配合。主要職責包括：
1.根據公司的年度經(jīng)營(yíng)目標和計劃，制定、修改公司的預算政策、預算管理的具體措施和指引，預算的表格體系等，報預算管理委員會(huì )批準實(shí)施；
2.向其他部門(mén)傳達預算的編制方針、程序，具體指導各部門(mén)的業(yè)務(wù)預算編制；
3.根據預算的編制原則，平衡各部門(mén)的業(yè)務(wù)預算，編制公司的財務(wù)預算草案；
4.召開(kāi)各部門(mén)預算編制會(huì )議，與企管部門(mén)共同檢查確認預算編制進(jìn)度，組織討論平衡預算，并報預算管理委員會(huì )審批；
5.按預算管理委員會(huì )的要求，組織和監督財務(wù)預算實(shí)施，具體跟蹤檢查預算實(shí)際執行情況；
6.預算執行完畢后，按要求及時(shí)形成預算執行反饋和差異分析報告，月度預算提交預算執行差異反饋給各部門(mén)，季度提交預算差異分析報告給各部門(mén)和預算管理委員會(huì )，提出預算考核方案；
7.對預算調整進(jìn)行審查，有權拒絕不符要求的預算調整申請；
8.協(xié)助預算管理委員會(huì )協(xié)調、處理預算執行過(guò)程中出現的問(wèn)題。
第二十條公司的各部門(mén)及各子公司(各級責任中心)全面參與公司全面預算工作，與并具體負責本部門(mén)預算管理工作，主要包括以下內容：
1.實(shí)施部門(mén)評估，進(jìn)行資源盤(pán)點(diǎn)和分析，進(jìn)行任務(wù)盤(pán)點(diǎn)；
2.擬定部門(mén)年度行動(dòng)計劃，協(xié)助企管部門(mén)編制公司年度經(jīng)營(yíng)計劃；
3.各自業(yè)務(wù)預算的編制、執行、分析、控制、監督等工作；
4.配合財務(wù)部門(mén)做好公司財務(wù)預算的綜合平衡、協(xié)調、分析、控制等工作；
5.部門(mén)負責人和預算協(xié)調員參與公司財務(wù)預算工作的全過(guò)程，部門(mén)負責人對本部門(mén)預算執行結果承擔責任；
6.組織落實(shí)執行計劃和預算，對結果負責，接受預算委員會(huì )、財務(wù)、人力資源、審計監查中心的監督和考核。
第二十一條子公司總經(jīng)理(或履行類(lèi)似職責的負責人)負責按本制度的要求組織本公司范圍內的年度計劃和預算的編制，并配合控股公司編制合并的計劃和預算。
1.按預算控制目標：分全面預算、重點(diǎn)預算和一般預算；
2.按預算控制期限：分長(cháng)期預算、中期預算和短期預算；
�。�1）公的年度預算期限為公歷當年1月1日至12月31日，它是以公司的年度經(jīng)營(yíng)目標為依據，年度預算的編制以銷(xiāo)售預算為起點(diǎn)，編制全年的銷(xiāo)售、生產(chǎn)、采購、費用、資本性支出等預算，組成年度預算。年度預算總目標分解落實(shí)到每個(gè)季度和月度，列出月度目標，便于月度檢查，季度調整，以確保年度目標的實(shí)現。年度預算是制定月度目標的重要依據。
�。�2）月度預算的期限從當月1日至當月最后一天。根據年度預算和月度經(jīng)營(yíng)情況，編制月度資金預算，用于公司的資金平衡和費用管理。
�。�3）長(cháng)期預算是公司未來(lái)３～５年的發(fā)展規劃性預算，是公司中長(cháng)期戰略的數字化，長(cháng)期預算是制訂短期預算的重要依據。公司在年度全面預算體系基本建立之后啟動(dòng)長(cháng)期預算的編制工作。
5.按預算內容：分業(yè)務(wù)預算（也稱(chēng)經(jīng)營(yíng)預算）、資本預算、籌資預算、財務(wù)預算，通常四者合一編制報表預算稱(chēng)為總預算；
6.按預算管理功能：經(jīng)營(yíng)預算和管理控制預算兩類(lèi)，分為整體預算、部門(mén)預算、項目預算三個(gè)層次；
7.按預算項目：資本專(zhuān)項預算、銷(xiāo)售專(zhuān)項預算、研發(fā)預算等專(zhuān)項預算；
8.按預算指導性質(zhì)：指導性預算（戰略預算）、操作預算；
9.按預算形態(tài)：貨幣形式預算、非貨幣式預算。非貨幣運算往往是計劃的一部分。
第二十三條全面預算工作的起點(diǎn)是年度經(jīng)營(yíng)目標，年度經(jīng)營(yíng)目標未定則預算無(wú)法啟動(dòng)；銷(xiāo)售預算是其他預算的編制起點(diǎn)；財務(wù)預算包括利潤預算、現金流量預算、資產(chǎn)負債預算等是全部預算的綜合反映。具體預算所包括的主要內容結構圖。
1.一致性原則：一致性原則包括目標一致性和計劃一致性。
2.全面性原則：做到橫向到邊、縱向到底、領(lǐng)導主持，全員參與，全員控制；
3.剛性原則：年度預算總額具有剛性，除非極特殊情況不得突破，月度出現差異一般不進(jìn)行調整；如需調整，需編制補充預算，審批流程與編制發(fā)布相同；
4.適度性原則：實(shí)事求是，防止低估或高估預算目標，保證預算在執行過(guò)程中切實(shí)可行。預算管理可以建立適度的彈性預算機制，當預算假設和企業(yè)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境發(fā)生重大變化時(shí)，在控股公司統一規劃下，可在年中對預算進(jìn)行一次調整；
5.權利義務(wù)對等原則：預算必須堅持誰(shuí)做事、誰(shuí)預算；誰(shuí)控制、誰(shuí)預算；誰(shuí)花錢(qián)、誰(shuí)預算；誰(shuí)受益，誰(shuí)承擔；先預算、后做事；無(wú)預算，禁付款等原則；
6.持續改進(jìn)原則：嚴控各項成本費用支出，強化投入產(chǎn)出、運作效率的理念，推進(jìn)精細化預算與核算；各項財務(wù)指標的目標是持續改進(jìn)，提升總體盈利能力；
7.獎罰分明原則：定期考核，有獎?dòng)辛P。公司績(jì)效考核應以計劃和預算為基礎進(jìn)行，不得業(yè)務(wù)與績(jì)效兩張皮，年終總結兌現績(jì)效考核方案。
第二十五條預算編制可根據項目的不同，綜合運用基數法、因素法、定率法、定額法、趨勢分析法、比率分析法等預算編制方法。各企業(yè)在編制預算時(shí)，應結合實(shí)際情況選定編制方法，并在編制說(shuō)明中加以注明。通常，固定成本、人工成本預算、期間費用預算可以采用基數法編制；銷(xiāo)售預算、生產(chǎn)預算、采購預算及銷(xiāo)售成本預算應綜合采用因素法、趨勢分析法、比率分析法進(jìn)行編制。企業(yè)應保持預算編制方法的連續性和預算指標的可比性。
第二十六條公司的預算編制采用表格式，并需附有預算的編制假設及編制說(shuō)明（詳見(jiàn)預算編制指引附件）。
1.公司年度全面預算的編制實(shí)行全員參與、上下結合、分級編制、分類(lèi)匯總、綜合平衡的方式編制。各部門(mén)對各自歸口的業(yè)務(wù)做行動(dòng)計劃和預算，并對預算編制負責，公司對各部門(mén)予以監控審批。
2.企業(yè)預算編制應當按照先工作計劃，再經(jīng)營(yíng)預算、資本預算、籌資預算，后財務(wù)預算的流程進(jìn)行。各預算執行單位可按所承擔經(jīng)濟業(yè)務(wù)的類(lèi)型及其責任權限，編制不同形式的經(jīng)營(yíng)預算，但必須編制統一格式的財務(wù)預算，以便編制控股公司合并的財務(wù)預算。
經(jīng)營(yíng)預算，是反映預算期內可能形成現金收付的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的預算，包括銷(xiāo)售預算、生產(chǎn)預算、制造費用預算、生產(chǎn)成本(開(kāi)發(fā)成本)預算、期間費用預算(銷(xiāo)售費用預算、管理費用預算、財務(wù)費用預算)、其他業(yè)務(wù)預算等。
�。�1）銷(xiāo)售預算是公司銷(xiāo)售各種產(chǎn)品或者提供各種勞務(wù)可能實(shí)現的銷(xiāo)售量或者業(yè)務(wù)量及其收入的預算，依據年度目標利潤、預測的市場(chǎng)銷(xiāo)量或勞務(wù)需求及提供的產(chǎn)品結構以及市場(chǎng)價(jià)格編制。
�。�2）生產(chǎn)預算是在預算期內所要達到的生產(chǎn)規模及其產(chǎn)品結構的預算，是在銷(xiāo)售預算的基礎上，依據各種產(chǎn)品的生產(chǎn)能力、各項材料及人工的消耗定額及其物價(jià)水平和期末存貨狀況編制；包括直接人工預算和直接材料預算。對于房地產(chǎn)類(lèi)子公司生產(chǎn)預算可稱(chēng)為開(kāi)發(fā)預算，是公司根據銷(xiāo)售預算和公司庫存情況制定的項目開(kāi)發(fā)計劃，包括開(kāi)發(fā)項目情況、開(kāi)發(fā)產(chǎn)品構成、開(kāi)發(fā)進(jìn)度計劃、規劃設計計劃、工程施工計劃、采購計劃、成本結算計劃等構成。
�。�3）制造費用預算是在預算期內為完成生產(chǎn)預算所需各種間接費用的預算，主要在生產(chǎn)預算基礎上，按照費用項目及其上年預算執行情況，根據預算期降低成本、費用的要求編制。房地產(chǎn)類(lèi)子公司制造費用預算為開(kāi)發(fā)間接費用預算，是與項目部現場(chǎng)管理相關(guān)的費用（不是所有項目都有），作為開(kāi)發(fā)成本預算的一部分，但應由人力資源和企管部門(mén)負責編制。
�。�4）產(chǎn)品成本預算是公司在預算期內生產(chǎn)產(chǎn)品所需的生產(chǎn)成本、單位成本和銷(xiāo)售成本的預算，主要依據生產(chǎn)預算、直接材料預算、直接人工預算、制造費用預算等匯總編制。對于房地產(chǎn)類(lèi)子公司產(chǎn)品成本預算即開(kāi)發(fā)成本預算，包括房地產(chǎn)項目的土地征用及拆遷補償費用、前期工程費、建筑安裝工程費、基礎設施費、公共配套設施費、開(kāi)發(fā)間接費用等。開(kāi)發(fā)成本以項目為平臺設置目標動(dòng)態(tài)成本，然后根據開(kāi)發(fā)計劃分解進(jìn)入公司年度經(jīng)營(yíng)計劃和年度預算，開(kāi)發(fā)成本預算由成本管理部統籌開(kāi)發(fā)、設計、工程等部門(mén)編制。
�。�5）采購預算是公司在預算期內為保證生產(chǎn)或者經(jīng)營(yíng)的需要而從外部購買(mǎi)各類(lèi)商品、各項材料、低值易耗品等存貨的預算，主要根據銷(xiāo)售預算、生產(chǎn)預算、期初存貨情況和期末存貨經(jīng)濟存量編制。房地產(chǎn)類(lèi)子公司采購預算分兩類(lèi)，一類(lèi)是屬于開(kāi)發(fā)成本預算的應進(jìn)入建安成本的采購預算，根據開(kāi)發(fā)計劃編制，是項目合同規劃的內容之一，由采購部門(mén)單獨編制，并納入開(kāi)發(fā)成本預算；另一類(lèi)是應進(jìn)入管理費用計劃的采購。
�。�6）期間費用預算是公司在預算期內組織經(jīng)營(yíng)活動(dòng)必要的管理費用、財務(wù)費用、銷(xiāo)售費用等預算，在區分變動(dòng)費用與固定費用、可控費用與不可控費用的基礎上，根據上年實(shí)際費用水平和預算期內的變化因素，結合費用開(kāi)支標準和降低成本、費用的要求，分項目、分責任單位進(jìn)行編制。其中：研究開(kāi)發(fā)費用、業(yè)務(wù)招待費、會(huì )議費、廣告宣傳費等重要項目，應當重點(diǎn)列示。
�。�7）其他經(jīng)營(yíng)預算，包括其他業(yè)務(wù)的收支、繳納稅金、政策性補貼、對外捐贈支出及其他營(yíng)業(yè)外支出等，根據實(shí)際情況和國家有關(guān)政策規定編制。
�。�8）房地產(chǎn)類(lèi)子公司項目啟動(dòng)時(shí)均應以項目為平臺編制開(kāi)發(fā)計劃、工程計劃、營(yíng)銷(xiāo)計劃、目標動(dòng)態(tài)成本等生產(chǎn)預算、成本費用預算資料。編制年度預算的時(shí)候，相關(guān)部門(mén)應根據項目實(shí)際開(kāi)發(fā)、銷(xiāo)售進(jìn)度將項目的生產(chǎn)計劃分解到年度生產(chǎn)計劃，將項目的預算分解到年度的預算。
資本預算是公司在預算期內進(jìn)行資本性投資活動(dòng)的預算，包括固定資產(chǎn)投資預算、權益性資本投資預算、債券投資預算等。
�。�1）固定資產(chǎn)投資預算是公司在預算期內購建、改建、擴建、更新各類(lèi)固定資產(chǎn)進(jìn)行資本投資的預算，根據公司有關(guān)投資決策資料和年度固定資產(chǎn)投資計劃編制。處置固定資產(chǎn)所引起的現金流入，也列入資本預算；
�。�2）權益性資本投資預算是在預算期內為獲得其他企業(yè)單位的股權及收益分配權而進(jìn)行資本投資的預算，根據有關(guān)投資決策資料和年度權益性資本投資計劃編制。公司轉讓權益性資本投資或者收取被投資單位分配的利潤（股利）所引起的現金流入，也列入資本預算。
�。�3）債券投資預算是企業(yè)在預算期內為購買(mǎi)國債、企業(yè)債券、金融債券等所做的預算，應當根據企業(yè)有關(guān)投資決策資料和證券市場(chǎng)行情編制。企業(yè)轉讓債券收回本息所引起的現金流入，也應列入資本預算。
籌資預算是公司在預算期內需要新借入的長(cháng)短期借款以及對原有借款、債券還本付息的預算，依據公司有關(guān)資金需求決策資料、期初借款余額、年度資金需求、預計利率等編制。
財務(wù)預算主要以預計資金流量表、預計現金流量表、預計資產(chǎn)負債表和預計損益表等形式反映。
�。�1）預計現金流量表是按照現金流量表主要項目?jì)热菥幹频姆从彻绢A算期內一切現金收支及其結果的預算。以業(yè)務(wù)預算、資本預算和籌資預算為基礎，是其他預算有關(guān)現金收支的匯總，主要作為公司資金頭寸調控管理的依據；
�。�2）預計資產(chǎn)負債表是按照資產(chǎn)負債表的內容和格式編制的綜合反映公司期末財務(wù)狀況的預算報表。根據預算期初實(shí)際的資產(chǎn)負債表和銷(xiāo)售預算、生產(chǎn)預算、采購預算、資本預算、籌資預算等有關(guān)資料分析編制；
�。�3）預計損益表是按照損益表的內容和格式編制的反映公司在預算期內利潤目標的預算報表。根據銷(xiāo)售預算、生產(chǎn)預算、產(chǎn)品成本預算、期間費用預算、其他預算等有關(guān)資料分析編制。
�。�1）企業(yè)預算年度的基本情況：包括企業(yè)決算年度（本年度）生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)預計完成情況；企業(yè)預算年度（下年度）生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)基本概況；納入預算年度合并范圍的企業(yè)變化情況；預算報表編制基礎及假設前提。
�。�2）企業(yè)預算年度內預計實(shí)現經(jīng)營(yíng)成果及利潤分配情況：包括企業(yè)預算年度預計完成利潤；預計達到的生產(chǎn)、銷(xiāo)售或營(yíng)業(yè)規模，及其帶來(lái)的各項收入、發(fā)生的各項成本和費用情況，對主營(yíng)業(yè)務(wù)收入增減變化影響應從銷(xiāo)量（業(yè)務(wù)量）、銷(xiāo)售價(jià)格（業(yè)務(wù)價(jià)格）、業(yè)務(wù)結構變動(dòng)和新增生產(chǎn)能力(新增項目)等角度進(jìn)行綜合分析，對成本費用增減變化影響應分主要成本要素從采購成本、材料消耗費用、資產(chǎn)修造租賃折舊費用、財務(wù)費用、人工成本和其他運營(yíng)費用等角度按價(jià)格、數量變化進(jìn)行分析；企業(yè)預計利潤分配情況。
�。�3）企業(yè)預算年度重大投融資資金收支安排：包括預計發(fā)生新建、改擴建、外購、融資租入等固定資產(chǎn)支出情況；預計權益性資本支出內容和資金籌措計劃，重大固定資產(chǎn)、長(cháng)期股權投資預計處置計劃和現金收支情況，重大股權投資的預計股利分配計劃。
�。�4）企業(yè)預算年度內預計資產(chǎn)、負債及所有者權益規模、質(zhì)量及結構狀況。
�。�5）企業(yè)預算年度內與控股公司內部其他單位的關(guān)聯(lián)交易分析。
�。�6）企業(yè)預算年度績(jì)效評價(jià)指標預計完成情況和財務(wù)風(fēng)險預計情況。
�。�7）房地產(chǎn)類(lèi)子公司應特別關(guān)注項目拓展計劃了已有項目的開(kāi)發(fā)周期控制。
第二十九條所有部門(mén)都要編制部門(mén)計劃、部門(mén)人員預算(需求計劃)、費用預算和投資(主要指固定資產(chǎn)需要)預算。具體分工及要求如下：
第三十條公司的年度預算編制期通常為9～12月。計劃和預算指標及編制方法由公司于9月底前下發(fā)至各單位。各部門(mén)最終預算在10月底前上報預算小組，11月30日前預算小組編制好預算報告上報待批復。每年預算啟動(dòng)會(huì )議前，預算小組應按本制度第31條具體時(shí)間參考要求的基本框架編制詳細的年度預算工作計劃，保障預算按時(shí)開(kāi)展和完成，以在每年12月底完成預算報告審批為原則反推預算準備、編制、審核、審批的時(shí)間要求。
1.每年9月，開(kāi)始進(jìn)行企業(yè)評估，企業(yè)管理部門(mén)統籌各部門(mén)對公司內外部環(huán)境進(jìn)行分析，盤(pán)點(diǎn)公司人財物等資源，盤(pán)點(diǎn)預算年度主要期望成果和任務(wù)，應在9月底30日前編制經(jīng)營(yíng)分析及預測報告，上報預算管理委員會(huì )。
2.每年10月1-15日，公司董事會(huì )或授權預算管理委員會(huì )根據公司中長(cháng)期發(fā)展戰略和企業(yè)評估結果提出預算年度公司年度經(jīng)營(yíng)目標，包括財務(wù)的及非財務(wù)關(guān)鍵績(jì)效指標(平衡計分卡體系)，財務(wù)指標以銷(xiāo)售目標、利潤目標和現金流量目標為主，并確定財務(wù)預算編制的政策，由預算管理委員會(huì )下達各部門(mén)。
3. 10月16-31日，各職能部門(mén)按照公司下達的預算目標和政策，結合實(shí)際情況及預測的條件，編制部門(mén)行動(dòng)計劃和預算方案，經(jīng)部門(mén)負責人審核的，10月31日前報企管部門(mén)和財務(wù)部門(mén)；
4. 11月1-5日，企管部門(mén)組織編制公司年度經(jīng)營(yíng)計劃和管理費用預算，于11月5日前報財務(wù)部門(mén)；
5. 11月5-20日，財務(wù)部門(mén)對各部門(mén)上報的行動(dòng)計劃和預算方案進(jìn)行審查、匯總，結合公司年度經(jīng)營(yíng)計劃，提出綜合平衡的建議；編制公司財務(wù)預算，包括資金預算表、預計資產(chǎn)負債表、預計利潤表、預計現金流量表及其他有關(guān)資料。財務(wù)在審查、平衡過(guò)程中，由預算常務(wù)小組進(jìn)行協(xié)調，對發(fā)現的問(wèn)題提出初步調整的意見(jiàn)，各部門(mén)在收到平衡意見(jiàn)后應在2個(gè)工作日內反饋回常務(wù)小組。11月20日前，常務(wù)小組應將經(jīng)財務(wù)總監審核的各部門(mén)計劃、預算及財務(wù)預算草案的上報預算委員會(huì )。
6. 11月21-25日，預算管理委員會(huì )組織召開(kāi)全面預算質(zhì)詢(xún)會(huì )，審議各部門(mén)及公司整體全面預算草案，提出修正意見(jiàn)，形成書(shū)面記錄；
7.各部門(mén)在預算質(zhì)詢(xún)會(huì )結束的3個(gè)工作日內修改各自的行動(dòng)計劃和預算并報企管部門(mén)和財務(wù)部門(mén)。
8.企管部門(mén)在質(zhì)詢(xún)會(huì )議結束5個(gè)工作日內修改完成公司行動(dòng)計劃報財務(wù)部門(mén)。
9.財務(wù)部門(mén)在收到修改后的年度經(jīng)營(yíng)計劃和各部門(mén)預算后的5個(gè)工作日內修改財務(wù)預算草案，并報預算常務(wù)小組審核待批。
10.預算小組應于12月8日前形成最終的年度全面預算報告(包括年度經(jīng)營(yíng)計劃、經(jīng)營(yíng)預算表、財務(wù)預算表、年度績(jì)效考核方案)報預算委員會(huì )審定后報董事會(huì )審批。預算小組應根據這一時(shí)間節點(diǎn)要求適當調整和壓縮前述各節點(diǎn)時(shí)間要求。
11. 12月9-15日，董事會(huì )審議批準的年度全面預算報告，12月15日之前下達各部門(mén)執行。企業(yè)管理部根據審批的預算報告擬定經(jīng)營(yíng)績(jì)效合同，在預算下發(fā)1個(gè)月內由董事會(huì )與總裁(總經(jīng)理)、總裁(總經(jīng)理)與各部門(mén)負責人簽訂執行。
第三十二條季度預算應遵循年度預算，月度預算應遵循季度預算。季度預算于每季上月15日前上報到財務(wù)部門(mén)，月度預算于上月25日前上報到財務(wù)部門(mén)。月度預算方案編制的具體時(shí)間要求為：
1.每月20日，各部門(mén)在全面分析以前月度、預計未來(lái)各項業(yè)務(wù)情況的基礎上，編制下三個(gè)月的計劃，上報分管副總經(jīng)理(總監)審核，提出意見(jiàn)并進(jìn)行修改；
2.每月25日之前，各部門(mén)將審核后的預算草案上報財務(wù)部門(mén)。財務(wù)部門(mén)審查各部門(mén)上報的月度滾動(dòng)預算草案是否符合公司目標，若不符合，返回各部門(mén)重新編制；
3.每月28日前，財務(wù)部門(mén)對各部門(mén)的月度滾動(dòng)預算草案匯總平衡，編制公司月度預算草案，提交總經(jīng)理審議；
4.每月28日前，由預算管理委員會(huì )召開(kāi)月度預算質(zhì)詢(xún)會(huì )，審議各部門(mén)及公司月度預算草案。財務(wù)部門(mén)組織各部門(mén)，根據月度預算質(zhì)詢(xún)會(huì )的精神，修改月度預算草案，報預算管理委員會(huì )審批；
5.每月30日前，財務(wù)部門(mén)將經(jīng)預算管理委員會(huì )審批后的月度預算方案下發(fā)執行。
1.會(huì )前準備：預算委員會(huì )提前1周下達會(huì )議議程和材料要求，各部門(mén)提前準備好年度計劃、預算草案及相關(guān)材料；
2.參加人員：公司董事長(cháng)、總裁、副總裁、總監、各部門(mén)經(jīng)理、其他有關(guān)人員等；
3.主要內容：董事長(cháng)（總裁）介紹公司的總體經(jīng)營(yíng)目標、財務(wù)目標以及各單位分解目標；各部門(mén)匯報各自的計劃，接受與會(huì )人員質(zhì)詢(xún)，明確修改方向；董事長(cháng)（總裁）明確各部門(mén)計劃修改方向；
4.會(huì )后事項：預算委員會(huì )提出預算草案修改的要求和時(shí)間表；跟蹤預算的修改，并重新匯總，重新編制公司的預算草案，報預算委員會(huì )審核、公司董事會(huì )批準。
第三十四條公司預算一經(jīng)批準下達，各部門(mén)必須認真組織實(shí)施，將預算指標層層分解，從橫向和縱向落實(shí)到內部各部門(mén)、各環(huán)節和各崗位。
第三十五條費用預算剩余可以跨月使用，但不能跨年度使用。成本、費用預算如遇特殊情況確需突破時(shí)，必須由相關(guān)部門(mén)提出申請，說(shuō)明原因，報追加預算審批。
第三十六條公司正式下達執行的預算，一般不作調整。但當市場(chǎng)環(huán)境、經(jīng)營(yíng)條件、國家法規政策等發(fā)生重大變化，或出現不可抗力的重大自然災害、公共緊急事件等致使預算的編制基礎不成立，或者將導致預算執行結果產(chǎn)生重大差異，需要調整預算的，由責任部門(mén)提出申請。在申請獲得批準前，不得突破原預算金額限制。
1.預算收入和支出的時(shí)間調整：指預算總額不變，額度在不同的執行期間（月度和季度）可以適當調整。
2.預算的減少：預算的減少主要指營(yíng)業(yè)收入、現金流入的減少和成本費用的節約。成本費用的節約一般不做調整，收入和現金流量的減少涉及年度經(jīng)營(yíng)目標的調整，只有符合第三十六條的情況下，才對預算減少進(jìn)行調整。
3.預算的增加：預算的增加主要指成本費用支出增加，需要做追加預算。預算應堅持硬預算原則，保持嚴肅性，除出現第三十六條情況外，平常一般不做追加，可以在半年總結的同時(shí)統一進(jìn)行一次調整申請，報預算管理委員會(huì )和董事會(huì )審批。
第三十八條公司預算的調整除應以第三十六條應為基礎外，還應符合以下要求：
1.預算調整事項符合發(fā)展戰略和現實(shí)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀況；
2.預算調整重點(diǎn)放在預算執行中出現的重要的或非正常的關(guān)鍵性差異方面；
第三十九條調整預算時(shí)，由主責部門(mén)書(shū)面報告，闡述預算執行的具體情況、客觀(guān)因素變化情況及其對預算執行造成的影響程度、預算的調整幅度等，報部門(mén)負責人或子公司負責人審核提出意見(jiàn)上報申請。
根據《業(yè)務(wù)審批權限及流程》的預算調整流程，財務(wù)部門(mén)對職能部門(mén)提交的預算調整報告進(jìn)行審核分析后，集中編制公司年度預算調整預案，然后報財務(wù)總監、地產(chǎn)業(yè)務(wù)副總裁、常務(wù)副總裁評審，提交預算委員會(huì )進(jìn)行審定，報董事長(cháng)審批簽發(fā)后下達執行。
對于不符合要求的預算調整申請，財務(wù)部門(mén)應予以否決。
1.預算內資金的支出，由部門(mén)經(jīng)理(部門(mén)負責人)審核、成本費用會(huì )計審核、財務(wù)經(jīng)理審核、分管副總經(jīng)理審批后，根據不同的資金審批權限由子公司總經(jīng)理、財務(wù)總監、副總裁、常務(wù)副總裁、總裁批準，財務(wù)部門(mén)辦理資金撥付手續；
2.預算內支出審批控制流程為：各類(lèi)預算內管理審批權限詳見(jiàn)附件控股公司及子公司《費用報銷(xiāo)管理程序》等制度指引。
1.先做追加預算，再做用款申請，沒(méi)有追加預算的不得進(jìn)行用款審批；
3.業(yè)務(wù)部門(mén)應該在按時(shí)完成原計劃和申請補充計劃之間找尋平衡，不得為了避免追加預算而拖延業(yè)務(wù)工作推進(jìn)；
4.追加預算經(jīng)審批通過(guò)后，再執行費用報銷(xiāo)和款項支付申請。
第四十二條各職能部門(mén)應對照已確定的責任指標，定期或不定期地對部門(mén)及人員責任指標完成情況進(jìn)行檢查，實(shí)施考評。公司對重大預算項目和內容，將密切跟蹤其實(shí)施進(jìn)度和完成情況，實(shí)行嚴格監控，由人力資源及企業(yè)管理中心對計劃完成情況進(jìn)行持續的考評。
第四十三條對已納入公司預算，但支付手續不健全、憑證不合規的支出項目，財務(wù)部門(mén)不得辦理支付。
第四十四條企業(yè)應當建立預算分析制度，預算管理委員會(huì )應定期召開(kāi)預算執行分析會(huì )議，從定量與定性?xún)蓚�(gè)層面分析預算執行企業(yè)的現狀、發(fā)展趨勢，研究、落實(shí)解決預算執行中存在問(wèn)題的措施，糾正預算執行的偏差。
第四十五條預算年度終了，預算管理委員會(huì )應當向董事會(huì )報告預算執行情況，并依據預算完成情況兌現績(jì)效考核方案，落實(shí)獎懲。
第四十六條公司各部門(mén)應當加強溝通和聯(lián)系，確保相關(guān)業(yè)務(wù)預算的執行情況能夠相互監督、協(xié)調一致。并利用有關(guān)財務(wù)、業(yè)務(wù)、市場(chǎng)、技術(shù)、政策、法律等方面的信息資料，從定量與定性?xún)蓚�(gè)層面充分分析預算執行的現狀、發(fā)展趨勢及其存在的問(wèn)題。對于預算執行差異，客觀(guān)分析產(chǎn)生的原因，提出解決措施或建議。
第四十七條財務(wù)部門(mén)應當運用財務(wù)報告和其他有關(guān)資料，采用比率分析、比較分析、因素分析等方法監控預算執行情況，及時(shí)向預算委員會(huì )和各部門(mén)報告或反饋預算執行進(jìn)度、執行差異及其對公司預算目標的影響，促進(jìn)公司完成預算目標。并應當定期組織召開(kāi)預算執行分析會(huì )議，通報預算執行情況，研究、解決預算執行中存在的問(wèn)題，提出改進(jìn)措施。
1.財務(wù)部門(mén)（預算小組）每月15號（季度末當月提前到10號）前形成月度預算執行情況反饋給相關(guān)部門(mén)，對重大差異向相關(guān)部門(mén)提出預警；
2.各部門(mén)核對檢查預算的執行情況，尋找和分析差異的原因，制定應對措施應于每月20日（季度末當月提前到15號）前上報財務(wù)部門(mén)，可以在月度例會(huì )上進(jìn)行分析和評價(jià)；
3.財務(wù)部門(mén)根據各部門(mén)的預算執行情況分析，復核分析差異產(chǎn)生的原因，每季度形成一次預算分析報告，上報預算委員會(huì )相關(guān)領(lǐng)導；
4.人力資源部根據月度執行差異和季度預算分析報告，根據考核制度和方案落實(shí)考核責任。
5.對重大的預算差異，預算小組可以提請預算委員會(huì )舉行臨時(shí)會(huì )議進(jìn)行討論分析，落實(shí)修正措施。
1.本期預算額、實(shí)際發(fā)生額、差異額，累計預算額、發(fā)生額、差異額；
3.產(chǎn)生不利差異的原因、責任歸屬、改進(jìn)措施以及形成有利差異的原因和今后進(jìn)行鞏固、推廣的建議等。
第五十條公司實(shí)行對預算執行情況的評價(jià)、考核制度，與相應的激勵機制掛鉤，實(shí)施事后控制，增強預算管理過(guò)程的完整性和權威性。預算編制質(zhì)量和執行情況考核是效績(jì)評價(jià)的重要內容，應當結合年度業(yè)績(jì)考核指標進(jìn)行，與預算執行單位(部門(mén))負責人的獎懲掛鉤，并作為評價(jià)優(yōu)秀部門(mén)、優(yōu)秀管理人員的參考指標。
1.預算啟動(dòng)準備及預算啟動(dòng)會(huì )議召開(kāi)當月，相關(guān)工作占各部門(mén)考核比重應設定為5-10%之間；
2.預算編制期間(啟動(dòng)會(huì )議結束至預算報告獲得董事會(huì )審批)，相關(guān)工作考核占部門(mén)考核比重應設定為20-30%之間；
3.董事會(huì )的預算管理思想必須堅決貫徹，要有“不換思想就換人”的決心推進(jìn)戰略管理、經(jīng)營(yíng)計劃管理和全面預算管理；不能按預算委員會(huì )要求提交企業(yè)評估、經(jīng)營(yíng)計劃、預算資料、完成預算，報預算委員會(huì )審批取消部門(mén)和部門(mén)負責人年度評優(yōu)資格；
第五十一條企業(yè)預算執行情況考核原則：量化指標采取彈性預算考核，以經(jīng)審批的預算作為預算執行情況考核基礎，在設定的彈性區間內進(jìn)行考核。對于效益指標考核的剔除因素，以及非企業(yè)本身產(chǎn)生的客觀(guān)因素，應由各預算執行單位上報相關(guān)證明文件，由預算管理部門(mén)審核，并報經(jīng)預算管理委員會(huì )批準后剔除。
1.是否按預算編制程序及日程進(jìn)度完成預算的編制；
5. 評價(jià)公司的預算管理系統及預算的完成情況，分析公司財務(wù)狀況和經(jīng)營(yíng)狀況。
第五十三條對預算的考核包括預算完成的情況、預算編制準確性與及時(shí)性等指標�？己酥笜艘云胶庥嫹挚w系為基礎設定，其中財務(wù)指標一般包括：利潤額預算指標、利潤率預算指標、銷(xiāo)售收入預算指標、現金流量預算指標、毛利預算指標、費用預算指標、周轉率預算指標、投資回報率指標等等。非財務(wù)指標視各子公司主業(yè)不同在年度經(jīng)營(yíng)目標中分別設置，報預算委員會(huì )批準。
第五十四條考核結果按公司考核管理制度及相關(guān)制度規定，對相關(guān)責任部門(mén)、責任人進(jìn)行獎懲。
第五十五條短期的(如周、月、季度)預算分析會(huì )議與經(jīng)營(yíng)分析會(huì )議一般可以合并舉行，并可與企業(yè)辦公例會(huì )合并，主要以企管部門(mén)和財務(wù)部門(mén)匯總各部門(mén)分析總結為主。對于半年度、年終經(jīng)營(yíng)分析會(huì )議和預算分析會(huì )議應專(zhuān)門(mén)舉行，經(jīng)營(yíng)分析偏重于經(jīng)營(yíng)計劃的執行分析和非財務(wù)指標的達成情況總結，預算分析會(huì )議偏重于預算經(jīng)濟指標的考查，分析各類(lèi)財務(wù)指標的實(shí)現情況。半年度和年度分析會(huì )議，各部門(mén)均須形成獨立的部門(mén)分析報告，企管部門(mén)和財務(wù)部門(mén)再形成公司的整體分析報告。
第五十六條本辦法由預算管理委員會(huì )制定，報董事會(huì )討論通過(guò)后發(fā)布執行。
第五十七條本辦法執行過(guò)程中的問(wèn)題由控股公司財務(wù)管理中心負責解釋。需要時(shí)由財務(wù)管理中心匯總修改意見(jiàn)，報預算管理委員會(huì )審定后，報董事會(huì )批準對本辦法進(jìn)行修訂。
全面預算管理制度4
1、目的和意義
為加強集團的經(jīng)營(yíng)管理，強化內部控制，防范經(jīng)營(yíng)風(fēng)險，降低成本，提高公司管理水平和經(jīng)濟效益，實(shí)現公司經(jīng)營(yíng)目標，特制定本制度。
2、定義：預算是所有以貨幣及其他數量形式反映的有關(guān)企業(yè)未來(lái)一段期間內全部經(jīng)營(yíng)活動(dòng)各項目標的行動(dòng)計劃與相應措施的數量說(shuō)明。預算管理是指對預算的編制、審批、執行、控制、追加調整、修正、檢查及考核等管理方式的總稱(chēng)。公司預算管理是以提高經(jīng)濟效益為目標、以財務(wù)管理為核心、以資金管理為重點(diǎn)，全面控制公司經(jīng)濟活動(dòng)的一種管理方式。
3、預算期間：年度預算期間與會(huì )計期間一致，即公歷1月1日至12月31日。
4、預算管理范圍：本規定適用集團及所屬各公司。
5、預算管理的基本任務(wù)：
5.1確定經(jīng)營(yíng)目標并組織實(shí)施；
5.2明確集團所屬公司內部各部門(mén)預算管理的職責和權限；
5.3對集團所屬公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行控制、監督和分析。
6、預算管理的基本原則：“量入為出，綜合平衡；效益優(yōu)先，確保重點(diǎn)；全面預算，過(guò)程控制；權責明確，分級實(shí)施；規范運作，防范風(fēng)險�！�
7、預算的內容：預算內容包括業(yè)務(wù)預算、財務(wù)預算、專(zhuān)項預算及其他預算。
7.1業(yè)務(wù)預算：是指與企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)直接相關(guān)的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的各種預算。具體包括成本預算、工資福利預算、銷(xiāo)售預算、生產(chǎn)預算、采購預算、銷(xiāo)售費用預算、管理費用預算等；
7.2財務(wù)預算：是指一系列專(zhuān)門(mén)反映企業(yè)未來(lái)一定預算期內預計財務(wù)狀況和經(jīng)營(yíng)成果，以及現金收支等價(jià)值指標的各種預算的總稱(chēng)，具體包括現金預算、預計利潤表、預計資產(chǎn)負債表和預計現金流量表等內容；
7.3專(zhuān)項預算：包括資本投資預算與籌資預算；
7.4其他預算：包括黨、工、團、婦聯(lián)等預算經(jīng)費支出。
8、預算管理的組織機構：集團建立由董事會(huì )、預算管理委員會(huì )、各預算責任部門(mén)構成的三級預算管理體系。
8.1集團董事會(huì )是預算管理的最高決策機構，負責確定集團所屬公司年度經(jīng)營(yíng)目標，審批年度預算方案及其調整方案。
8.2集團成立預算管理委員會(huì )，由董事長(cháng)、總裁及所屬公司總經(jīng)理、有關(guān)部門(mén)的主要負責人組成。各公司預算管理委員會(huì )主任由總經(jīng)理?yè)�。預算管理委員會(huì )負責審查預算草案、預算調整草案及審議預算執行情況報告，向董事會(huì )提交預算草案和預算調整草案，組織考核與監督預算執行。
8.3預算管理委員會(huì )的辦事機構設在集團所屬公司財務(wù)部，財務(wù)部負責預算的編制、初審、平衡、調整和考核等具體工作，并跟蹤監督預算執行情況，分析預算與實(shí)際執行的差異，提出改進(jìn)措施和建議。
8.4集團所屬公司各部門(mén)及公司內部核算單位為預算責任部門(mén)，負責本部門(mén)分管業(yè)務(wù)預算編制、執行、分析和控制等工作，并配合財務(wù)部做好公司財務(wù)預算的綜合平衡。
8.5集團所屬公司各部門(mén)之間和部門(mén)內部班組之間的預算管理權限，必須劃分清楚，做到權責明確。各部門(mén)根據工作需要設相應的機構或專(zhuān)人負責本部門(mén)分管業(yè)務(wù)的預算管理工作。
9、預算管理組織的組成、職責及部門(mén)目標
9.1公司預算管理委員會(huì )組成：
主任委員：總經(jīng)理副主任委員：副總經(jīng)理委員：廠(chǎng)長(cháng)、各部門(mén)主管、車(chē)間主任執行秘書(shū)：財務(wù)部經(jīng)理
9.2預算管理委員會(huì )的職責：
9.2.1起草、修改、擬定并上報公司的年度經(jīng)營(yíng)目標及方針；
9.2.2審查公司各部及生產(chǎn)廠(chǎng)的初步預算并討論建議修正事項；
9.2.3協(xié)調各部門(mén)間的矛盾或分歧事項；
9.2.4編制、修改、擬定并上報公司的年度預算；
9.2.5環(huán)境變更時(shí)，經(jīng)營(yíng)方針的變更及預算的修正；
9.2.6向集團上報本公司預算執行情況表和預算執行分析報告。
9.2.7根據集團批準的公司年度預算起草、修改、擬定并上報公司的相關(guān)經(jīng)營(yíng)管理政策規定。
9.3主任委員職責：
9.3.1負責起草、修改、擬定并上報公司年度經(jīng)營(yíng)規劃；
9.3.2負責平衡公司各部門(mén)的業(yè)務(wù)預算；
9.3.3決定公司年度財務(wù)預算草案；
9.3.4核準上報公司與預算相關(guān)經(jīng)營(yíng)管理政策和規定；
9.3.5審批公司各部門(mén)預算執行相關(guān)業(yè)績(jì)考核。
9.4預算執行秘書(shū)的職責：
9.4.1提供各部門(mén)編制預算所需的表單格式及進(jìn)度表等；
9.4.2督促預算編制的進(jìn)度；
9.4.3編制、審核、匯總各部門(mén)的初步預算并提交公司預算委員會(huì )討論；
9.4.4提出預算執行建議事項，向集團董事會(huì )報告公司預算執行情況；
9.4.5比較與分析實(shí)際執行結果與預算的差異情況；
9.4.6監督各部門(mén)切實(shí)執行預算有關(guān)事宜；
9.4.7對公司各部門(mén)擬定的相關(guān)政策規定提出評審意見(jiàn)；
9.4.8其他有關(guān)預算執行的策劃與聯(lián)絡(luò )事項。
9.5公司各部門(mén)預算執行責任人的職責：
9.5.1根據公司年度經(jīng)營(yíng)目標起草、修改、擬定并上報各部門(mén)年度工作規劃即業(yè)務(wù)預算；
9.5.2編制、修改、擬定并遞交本部門(mén)業(yè)務(wù)預算；
9.5.3向公司財務(wù)部提供部門(mén)業(yè)務(wù)預算及相關(guān)預算資料，如部門(mén)工作規劃關(guān)鍵資料、材料消耗定額、工時(shí)定額、設備產(chǎn)能、各部門(mén)人員崗位編制及薪資標準等；
9.5.4執行本部門(mén)業(yè)務(wù)預算；
9.5.5向公司預算委員會(huì )報告本部門(mén)預算執行情況；
9.5.6根據公司年度業(yè)務(wù)預算指標起草、修改和擬定上報本部門(mén)的經(jīng)營(yíng)管理政策和規定；
9.5.7其他有關(guān)預算執行的策劃與聯(lián)絡(luò )事項。
10、預算的編制與審批
10.1公司預算編制的主要依據：
10.1.1國家有關(guān)政策法規和公司章程；
10.1.2公司經(jīng)營(yíng)發(fā)展戰略和目標；
10.1.3公司年度經(jīng)營(yíng)計劃；
10.1.4公司確定的年度預算編制原則和要求；
10.1.5以前年度公司預算執行情況。
10.2公司預算的編制程序：
10.2.1集團董事會(huì )確定公司預算年度的經(jīng)營(yíng)目標；
10.2.2財務(wù)部根據公司預算年度的經(jīng)營(yíng)目標，于每年10月下旬制定印發(fā)公司預算編制綱要，確定公司下一年度預算編制的'方法和要求；
10.2.3公司各預算責任部門(mén)按照統一格式，編制本部門(mén)歸口管理業(yè)務(wù)的下一年度預算草案，于每年11月10日前送財務(wù)部，年度預算必須同時(shí)分解到月度預算；
10.2.4財務(wù)部對各項預算責任部門(mén)提交的預算建議方案進(jìn)行初審、匯總和平衡，并就平衡過(guò)程中發(fā)現的問(wèn)題進(jìn)行充分協(xié)調，提出初步調整的建議，在此基礎上提出公司下一年度預算草案，于11月25日前報公司預算管理委員會(huì )審查，通過(guò)后上報集團董事會(huì )；
10.2.5經(jīng)集團重事會(huì )對公司年度預算草案提出修改意見(jiàn)后，財務(wù)部對預算草案進(jìn)行修改后重新上報集團董事會(huì )審批。
10.3公司預算的審批程序：
10.3.1公司預算管理委員會(huì )應于11月25日召開(kāi)預算管理委員會(huì )會(huì )議，審查公司下一年度預算草案。對未能通過(guò)預算管理委員會(huì )審查的項目，有關(guān)預算責任部門(mén)應進(jìn)行調整；
10.3.2經(jīng)公司預算管理委員會(huì )審查后的預算草案，應于12月10日前報董事會(huì )，董事會(huì )原則上在12月20日前審批預算；
10.3.3公司預算草案經(jīng)董事會(huì )審批后，由財務(wù)部下達公司各預算責任部門(mén)執行；
11、預算的執行與控制
11.1公司預算一經(jīng)批準下達，即具有指令性，各預算責任部門(mén)必須認真組織實(shí)施。各預算項目在實(shí)際執行中進(jìn)行
11.2公司預算作為預算期內組織公司內部生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)、進(jìn)行籌融資活動(dòng)的基本依據。
11.3預算內資金的撥付報銷(xiāo)
11.3.1預算內資金撥付報銷(xiāo)的基本條件為：
11.3.1.1預算責任部門(mén)下達的計劃或簽署的審查意見(jiàn)；
11.3.1.2合同正本或其他具有法律效力的文件；
11.3.1.3經(jīng)審批同意準確填寫(xiě)的《付《全面預算管理制度》出自：款申請單》或《費用報銷(xiāo)結算單》；
11.3.1.4按照財務(wù)制度需要提供的其他有關(guān)憑證。
11.3.2預算內資金撥付報銷(xiāo)的程序：由資金使用單位或預算責任部門(mén)填寫(xiě)《付款申請單》或《費用報銷(xiāo)結算單》，并附相關(guān)文件、合同或資料，送財務(wù)部審核，按公司授權審批權限審批后，辦理?yè)芨秷箐N(xiāo)手續。
11.3.3預算內資金支出，由財務(wù)部根據資金的周轉情況和項目進(jìn)度情況撥付。合同或法律文件規定支付時(shí)間的，按規定的時(shí)間支付。
11.3.4財務(wù)部建立預算資金撥付臺賬制度，各預算責任部門(mén)建立預算執行臺賬，每季度末與財務(wù)部核對。
11.4預算外資金的拔付報銷(xiāo)：預算外資金拔付報銷(xiāo)的基本條件除了11.3.1規定外，預算必須先進(jìn)入追加調整程序，再進(jìn)行付款申請和費用報銷(xiāo)審批。
11.5預算追加調整程序：
11.5.1公司正式批準執行的預算，在預算期內一般不予調整。但當產(chǎn)品改良、公司經(jīng)營(yíng)管理工作調整、公司發(fā)生重大經(jīng)營(yíng)管理事故等原因時(shí)，可以申請預算追加調整。
11.5.2預算追加調整由責任部門(mén)提出，經(jīng)公司財務(wù)經(jīng)理審核，總經(jīng)理核準上報集團董事會(huì )批準。超預算金額10%以?xún)扔杉瘓F財務(wù)總監審批，超預算金額10%以上由集團董事長(cháng)審批，超預算10%以上但金額較小的由集團財務(wù)總監審批。
11.5.3經(jīng)批準的預算調整金額僅適用于報銷(xiāo)，但不涉及年度或月度預算報表金額的調整，預算對比分析與考核仍按原批準下達的年度財務(wù)預算目標為準。
11.6公司建立預算執行情況月度分析報告制度。各預算責任部門(mén)應于每月終了12日內將預算執行分析報告送財務(wù)部。財務(wù)部全面分析每月預算執行情況，并提出對策和建議，提交公司預算管理委員會(huì )主任和集團財務(wù)審計處。由預算管理委員會(huì )主任決定召開(kāi)預算管理委員會(huì )會(huì )議審議。
11.7年度終了，各預算責任部門(mén)應清理當年預算執行情況，并提出需結轉下年度安排的本年未執行完的項目及金額，送財務(wù)部初審、匯總后，由財務(wù)部編制當年的公司預算執行報告，報預算管理委員會(huì )、董事會(huì )審批。預算執行報告一經(jīng)審批，對未提出在下年度繼續安排的未執行完預算項目予以注銷(xiāo)。
12、預算修正
12.1預算修正的條件：在預算執行中由于市場(chǎng)環(huán)境、經(jīng)營(yíng)條件、政策原因等客觀(guān)因素發(fā)生重大變化，致使預算編制基礎不成立，或者將導致執行結果產(chǎn)生重大偏差的，在目標偏離值達到20%以上時(shí)，公司預算委員會(huì )可以在年度中期即每年6月份進(jìn)行預算修正。
12.2預算修正的基本原則：
12.2.1目標一致原則，即預算修正事項不能偏離公司發(fā)展戰略和年度經(jīng)營(yíng)目標的要求；
12.2.2講求效益原則，即預算修正方案在經(jīng)濟上應當能夠實(shí)現最優(yōu)化；
12.2.3責任落實(shí)原則，即對常規事項產(chǎn)生的預算執行差異，應當責成預算執行單位采取措施加以解決；
12.2.4例外管理原則，即將預算修正的重點(diǎn)放在預算執行中出現的重要的、不正常的、不符合常規的關(guān)鍵差異方面。
12.2.5先有預算、后有支出原則。
12.2.6收支平衡原則。
12.2.7節約就是創(chuàng )收原則。
12.3預算修正的程序：
12.3.1預算修正可以由公司預算目標責任人根據外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境變化情況向集團董事會(huì )提出修正申請。
12.3.2公司財務(wù)部對申請修正事項提出預算修正方案，上報公司預算管理委員會(huì )審查后報董事會(huì )審批；
12.3.3集團董事會(huì )對公司提出的預算修正事項實(shí)行逐項審查、充分論證后審批通過(guò)。公司按修正后的目標值執行下半年度的經(jīng)營(yíng)預算。
12.3.4財務(wù)部對集團董事會(huì )批準的預算修正項目進(jìn)行監督執行。
12.3.5公司其他責任部門(mén)按批準的預算修正值嚴格執行。
13、預算的考核與監督
13.1公司建立預算考核制度，公司預算考核的具體政策由公司預算管理委員會(huì )制定。
13.2公司預算考核采取年度考核方式，由財務(wù)部會(huì )同人事部門(mén)進(jìn)行。
13.3公司建立預算責任人制度，各預算責任人為各預算責任部門(mén)的負責人。
13.4公司建立年度預算執行評價(jià)制度，根據年初預算與年終預算執行結果的差異水平對各預算責任部門(mén)的執行情況進(jìn)行評價(jià)，評價(jià)結果作為各部門(mén)負責人年度工作業(yè)績(jì)考核的重要依據。
13.5公司預算的編制、審批、執行、控制、調整和追加、修正必須認真實(shí)施財務(wù)監督和審計監督。
13.6公司建立預算財務(wù)內部稽核制度，財務(wù)部負責對各預算責任部門(mén)的預算執行情況進(jìn)行跟蹤監督檢查�；烁鞑块T(mén)資金的收支、財產(chǎn)的盤(pán)點(diǎn)、收入、成本、費用和利潤的確認。
14、預算執行審計檢查：為確保預算的有效執行，由集團財務(wù)和審計處組織實(shí)施，不定期對各公司的預算執行過(guò)程實(shí)行監控和檢查，檢查內容主要包括：預算報銷(xiāo)的正確性、預算追加調整流程是否符合規定、是否有超標準定額報銷(xiāo)、預算執行報表的及時(shí)性、準確性，預算執行分析報告的及時(shí)性完整性有效性，各公司總經(jīng)辦是否按規定進(jìn)行人事行政可控費用的登記控制等方面進(jìn)行檢查，預算執行跟蹤及整改的及時(shí)性有效性等。
14、本規定由集團財務(wù)和審計處負責解釋。
15、本規定自頒布之日起執行。
全面預算管理制度5
第一章總則
第一條為加強全面預算管理，建立健全內部約束機制，規范公司管理行為，根據財政部《企業(yè)國有資本與財務(wù)管理暫行辦法》、《關(guān)于企業(yè)實(shí)行財務(wù)預算管理的指導意見(jiàn)》、集團公司《管理總綱等規定，制定本制度。
第二條本制度適用于公司及其直接管理的全資和控股子公司、分公司及其他單位（以下簡(jiǎn)稱(chēng)“各單位”）。
第三條本制度所稱(chēng)全面預算是指根據公司及各單位發(fā)展規劃戰略及生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀況，在科學(xué)預測和決策的基礎上，以貨幣單位和其他計量單位為形式，綜合反映公司及各單位未來(lái)一定期間全部經(jīng)營(yíng)活動(dòng)各項目的量化說(shuō)明。
第四條全面預算管理應遵循的主要原則：
�。ㄒ唬┤珕T、全面、全過(guò)程。全員指要求全員參與，即預算各階段工作均由各單位財務(wù)部門(mén)組織本單位全員參與，實(shí)現資源在部門(mén)之間高度協(xié)同、科學(xué)配置，做到預算目標層層分解，并落實(shí)預算責任。全面指預算內容的全面性，包括經(jīng)營(yíng)預算、投資預算和財務(wù)預算。全過(guò)程指預算貫穿于經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)的全過(guò)程，具體包括預算的編制、下達、分解、監督、控制、分析、考核等。
�。ǘ┠繕斯芾�。年度預算目標經(jīng)公司財務(wù)資產(chǎn)部確定后，以正式文件下達、分解至各單位執行。各單位對預算目標運行過(guò)程實(shí)行動(dòng)態(tài)實(shí)時(shí)監控，對目標完成情況進(jìn)行分析、考核，同時(shí)承擔相應責任。
�。ㄈ┖侠硇�。預算的編制和目標的確定應實(shí)事求是，與整體發(fā)展戰略規劃、預算單位的經(jīng)營(yíng)情況相結合。
�。ㄋ模﹪烂C性。預算目標一經(jīng)確定，除特殊事項，不得隨意調整。各單位應明確預算責任，嚴格執行預算管理規定，保證預算目標的有效實(shí)施。
�。ㄎ澹┲卮笫马�、例外事項報告。在預算執行過(guò)程中，因自然災害、市場(chǎng)環(huán)境、國家宏觀(guān)政策調整等例外事項，導致預算無(wú)法執行，應及時(shí)溝通報告。
第二章組織機構及職責
第五條公司設預算管理委員會(huì )（以下簡(jiǎn)稱(chēng)“預算委”），由公司領(lǐng)導班子成員和各職能部門(mén)組成，公司主要領(lǐng)導擔任主任。預算委的主要職責如下：
�。ㄒ唬╊I(lǐng)導全面預算管理體系的建設工作，審議全面預算管理綱領(lǐng)性文件及相關(guān)規定；
�。ǘ└鶕l(fā)展戰略規劃及目標，合理分配資源，確定年度預算目標及年度預算方案；
�。ㄈ┒酱僦笇鶎賳挝徽J真執行預算，履行預算審批監控職責；
�。ㄋ模⿲徸h預算執行分析結果，及時(shí)關(guān)注預算執行差異的跟蹤落實(shí)；
�。ㄎ澹⿲徸h預算調整方案；
�。﹨f(xié)調、解決預算管理過(guò)程中出現的問(wèn)題，確保預算管理工作的順利開(kāi)展。
第六條預算委下設辦公室（以下簡(jiǎn)稱(chēng)“預算辦”），設在公司財務(wù)部辦公。預算辦主任由主管全面預算管理工作的公司領(lǐng)導擔任，預算辦成員由各歸口管理部門(mén)負責人組成。歸口管理部門(mén)包括負責戰略規劃、投資、生產(chǎn)計劃與運行、資源勘探與開(kāi)發(fā)、物資采購、設備管理、科研管理、產(chǎn)品銷(xiāo)售、人力資源、財務(wù)管理等方面的職能部門(mén)。預算辦的主要職責如下：
�。ㄒ唬┙M織協(xié)調預算管理的日常工作；
�。ǘ┙⒔∪A算管理體系，擬定預算管理綱領(lǐng)性文件及相關(guān)制度規定，提交預算委審批；
�。ㄈ┙M織實(shí)施年度預算的編制與匯審工作；
�。ㄋ模┙M織實(shí)施預算目標的預測、預算編制、分解、監督控制、分析、調整、考核等工作；
�。ㄎ澹┒酱�、指導并監控各單位認真貫徹落實(shí)預算目標，匯總審核各單位提出的預算申請，履行相關(guān)審批程序；
�。┒ㄆ诮M織預算分析，追蹤預算執行差異，提交預算執行分析報告；
�。ㄆ撸┙M織預算調整工作；
�。ò耍┙ㄔO、維護預算管理信息系統；
�。ň牛┩瓿善渌A算管理工作。
第七條各單位應參照公司機構設置成立相應機構，負責本單位全面預算管理工作
第三章預算的內容
第八條全面預算主要包括經(jīng)營(yíng)預算、專(zhuān)項預算、投資預算、融資預算、財務(wù)預算及關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標（以下簡(jiǎn)稱(chēng)“KPI”）預算等。
�。ㄒ唬┙�(jīng)營(yíng)預算具體包括各單位在預算年度的預計工作量及預算金額信息，同時(shí)也包含物資采購、期間費用等預算信息；
�。ǘ⿲�(zhuān)項預算指需要重點(diǎn)關(guān)注的預算內容，如經(jīng)營(yíng)預算中涉及的大修理預算等；
�。ㄈ┩顿Y預算指各類(lèi)投資活動(dòng)涉及的預算項目，如基本建設投資、對外投資、設備采購等；
�。ㄋ模┤谫Y預算指資金籌措和管理的預算；
�。ㄎ澹┴攧�(wù)預算及KPI預算指預計利潤表、預計資產(chǎn)負債表、預計現金流量表等財務(wù)報表預算和主要財務(wù)指標、經(jīng)濟技術(shù)指標等KPI預算。
第四章預算的編制、目標的確定與分解
第九條預算目標是公司及各單位經(jīng)營(yíng)期內生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)所要達到的目標和結果，同時(shí)也是發(fā)展戰略目標在預算期的具體體現。預算目標編制的主要依據如下：
�。ㄒ唬﹪曳�、法規、財經(jīng)政策和有關(guān)規定；
�。ǘ┍締挝话l(fā)展戰略；
�。ㄈ┍締挝回攧�(wù)狀況；
�。ㄋ模┍締挝坏臍v史情況；
�。ㄎ澹┍締挝坏慕�(jīng)營(yíng)能力；
�。┍締挝坏耐獠凯h(huán)境和內部資源；
�。ㄆ撸┍締挝坏氖袌�(chǎng)開(kāi)拓能力；
�。ò耍┕緦︻A算編制的相關(guān)要求等。
第十條預算目標的確定應遵循以下原則：
�。ㄒ唬┛尚行�，即預算目標要體現既先進(jìn)又合理的要求，經(jīng)過(guò)預算執行單位的努力能夠達到，不能過(guò)高或過(guò)低。
�。ǘ┛陀^(guān)性，即預算目標既要適應市場(chǎng)變化又能滿(mǎn)足本單位生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的需要。
�。ㄈ┛煽匦�，即預算目標是本單位整體規劃目標的具體化，要求全面、細致和可控。
�。ㄋ模┫到y性，即預算目標應涉及產(chǎn)、供、銷(xiāo)、投融資以及所屬單位、部門(mén)和全體員工，并與各預算單位的責權相適應。預算總目標與本單位內部分目標之間、以及同一預算層面的不同預算目標之間必須互相銜接，各預算分目標必須服從總預算目標。
第十一條預算目標確定后應橫向分解落實(shí)到各單位、各部門(mén)及員工，縱向分解落實(shí)到各預算責任單位、車(chē)間、班組及員工，并將年度預算目標分解為季度、月度目標。年度預算目標確定的工作流程如下：
�。ㄒ唬┟磕�9月初，預算辦組織各歸口管理部門(mén)根據內外部環(huán)境因素、歷史信息、年度預測等提出公司各主要預算指標，形成公司年度預算目標建議，報預算委審議。
�。ǘ╊A算委結合發(fā)展規劃及對預算年度各單位的經(jīng)營(yíng)預測情況，確定公司預算年度的整體預期目標。
�。ㄈ┟磕�9月上旬預算辦根據預算委確定的年度預期目標，下達年度預算編制文件。
第十二條各單位應建立規范的全面預算編制流程，認真做好年度預算編制工作。
年度預算編制應以確定的年度預算目標為基礎，以年度綜合計劃中所列業(yè)務(wù)實(shí)際運行情況為依據，將年度業(yè)務(wù)計劃中包含的業(yè)務(wù)活動(dòng)預計轉化為預測數據形成預算編制方案。
第十三條年度預算編制方案在提交時(shí)應附有預算編制說(shuō)明。預算編制說(shuō)明應包括但不限于以下內容：
�。ㄒ唬┊斈昵叭径阮A算執行情況回顧及全年預測；
�。ǘ╊A算年度的預算編制工作組織情況；
�。ㄈ╊A算年度宏觀(guān)形勢和行業(yè)分析；
�。ㄋ模╊A算編制基礎和主要假設；
�。ㄎ澹╊A算年度生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)主要預算指標分析說(shuō)明；
�。╊A算執行保障措施以及可能影響預算指標事項說(shuō)明；
�。ㄆ撸┢渌枵f(shuō)明的情況。
第十四條預算編制分為年度預算、季度預算和月度預算，其中年度預算編制明細到季度，各季度之和形成年度預算值。年度預算下達后，按照月度進(jìn)行月度預測，生成月度預算。
第十五條年度預算編制的工作流程采用“兩上兩下”的方式：
�。ㄒ唬┟磕�9月份，各單位根據本單位預算目標和公司編制要求，結合本單位實(shí)際，組織開(kāi)展所屬單位預算編制工作；
�。ǘ┟磕�10月底，各單位應將本單位整體預算方案，上報公司審核；
�。ㄈ╊A算辦對公司及各單位上報的預算方案及預算編制說(shuō)明匯總審核和平衡；
�。ㄋ模╊A算委根據總體發(fā)展規劃及管理需要，最終確定預算年度全公司整體預算目標，分解確定公司及各單位預算目標，并于每年11月中旬下發(fā)；
�。ㄎ澹┟磕�12月上旬，各單位對下屬單位上報修訂后的預算進(jìn)行預算匯總、整體平衡，經(jīng)本單位預算管理委員會(huì )審核批準后，上報公司審核。
�。╊A算辦對調整后的預算方案進(jìn)行再次匯總審核，報預算委審定，并于每年12月下旬下發(fā)正式文件；
�。ㄆ撸┟磕�12月底，各單位應根據公司下達的預算目標，結合本單位實(shí)際情況，完成對本單位各部門(mén)和所屬單位間的細化、分解和下達工作；
第十六條各單位以月度生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計劃為基礎，編制月度預算，按照月度預測目標確定預算的可用額度，以此作為預算執行過(guò)程中的控制目標值。月度預算口徑與年度預算口徑一致。
第十七條月度預算編制的工作流程采用“一上一下”的方式，每月25號前編制上報次月預算，經(jīng)上級單位或部門(mén)審核，報預算管理委員會(huì )批準后，于次月下達各單位或部門(mén)執行。
第五章預算的執行監控
第十八條預算的執行單位應嚴格執行批準下達的預算目標，設置預算崗位，建立預算事前審核機制和部門(mén)預算管理臺賬，形成全員、全面、全過(guò)程的預算執行責任體系，監控預算執行情況。
第十九條預算執行監控的原則：
�。ㄒ唬┴撠煂炯案鲉挝坏念A算執行情況進(jìn)行監控；各單位負責對本單位的預算執行情況進(jìn)行監控；
�。ǘ┰陬A算執行過(guò)程中，對于預算范圍內的預算項由授權部門(mén)審批即可，而對于超預算以及預算外事項則要認真分析，查找原因，嚴格加以控制；
�。ㄈ└鳉w口管理部門(mén)應對下級歸口單位提交的預算項目和內容進(jìn)行認真審核，并對本部門(mén)歸口管理的預算承擔預算監控責任；
�。ㄋ模╊A算執行監控以月度預算為基準進(jìn)行。
第六章預算的分析
第二十條各單位應定期進(jìn)行預算分析，通過(guò)編制預算分析報告、召開(kāi)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)分析會(huì )等方式，發(fā)現預算執行差異，尋找差異發(fā)生原因，并采取適當措施，確保預算目標的實(shí)現。對預算執行中出現的問(wèn)題，應明確解決問(wèn)題的責任單位和部門(mén)，并在下一次分析會(huì )上通報檢查落實(shí)情況。
第二十一條預算分析由各預算執行單位或部門(mén)，以及歸口管理部門(mén)共同完成，并通過(guò)預算管理辦公室對預算總體執行情況進(jìn)行綜合分析。財務(wù)部門(mén)是預算分析的牽頭部門(mén)，與其他業(yè)務(wù)歸口部門(mén)共同負責完成預算分析報告的模板制定、匯總、審核。
第二十二條預算分析報告包括KPI及報表分析、經(jīng)營(yíng)預算分析、專(zhuān)項預算分析、投資預算分析等內容。預算分析報告要求數據準確、形式多樣、原因分析到位，并包含改進(jìn)方案和責任落實(shí)，通過(guò)預算分析和改進(jìn)措施，確保年度預算目標實(shí)現。
第二十三條預算分析報告分為月報、季報、年度報告及專(zhuān)項報告，各單位應于每月結束10日內向公司上報月度分析報告，于每季結束15日內上報季度分析報告，年度預算分析報告隨下一年度第一月度預算分析報告一并上報，并根據公司及本單位管理需要編制專(zhuān)項報告并上報。
第七章預算年度目標的調整
第二十四條已發(fā)生的超預算和預算外事項，僅有符合調整原則的方可納入年度預算目標調整范圍。年度預算原則上不得調整，如出現以下可能導致預算編制基本假設發(fā)生重大變化的事項，可在年中予以調整：
�。ㄒ唬w制改革；
�。ǘI(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)范圍變更；
�。ㄈ┙M織結構變更；
�。ㄋ模┦袌�(chǎng)競爭形勢發(fā)生重大變化、戰略目標調整；
�。ㄎ澹﹪液暧^(guān)政策大幅度調整；
�。﹪艺谓�(jīng)濟生活中不可抗拒事件發(fā)生；
�。ㄆ撸┲卮笞匀粸暮凸簿o急事件的影響；
�。ò耍⿲︻A算編制基礎具有重大影響的其他事項。
第二十五條每年7月初，公司啟動(dòng)預算調整流程。各單位應及時(shí)完成預算調整方案，于7月底前上報公司審批。
第八章預算的考核
第二十六條公司將預算執行情況及預算管理工作質(zhì)量納入對各單位的年度考核范圍，考核以調整后的年度預算為基準。
第二十七條各單位應建立預算考核機制，遵循可控性、責權利對等、整體利益最大化、分級考核、公平公正、例外等原則，對本單位及所屬單位的預算執行情況及預算管理工作質(zhì)量進(jìn)行考核。
第二十八條各預算執行部門(mén)應承擔本部門(mén)的預算考核責任，預算歸口管理部門(mén)要承擔所歸口管理的預算考核連帶責任。
第九章附則
第二十九條各單位應根據本辦法制定相應辦法或實(shí)施細則，報公司備案。
全面預算管理制度6
第1章總則
第1條為公司建立、健全內部約束機制，通過(guò)全面預算管理工作的推動(dòng)來(lái)貫徹、監控企業(yè)戰略目標和經(jīng)營(yíng)目標的實(shí)施，規范企業(yè)管理和財務(wù)管理行為，制訂本管理制度。
第2條全面預算是對企業(yè)在一定時(shí)期內（一般為一年）各項業(yè)務(wù)活動(dòng)、財務(wù)表現等方面的總體預測。
第3條管理原則
1.經(jīng)濟業(yè)務(wù)活動(dòng)全部納入預算管理，全員參與、綜合平衡；
2.預算管理應以完成企業(yè)經(jīng)營(yíng)計劃目標為出發(fā)點(diǎn)；
3.“量入為出”和“輕重緩急”相結合工作方法；
4.“自上而下”和“自下而上”相結合預算編制流程；
5.符合真實(shí)性和可行性原則；
6.實(shí)行重大事項、例外事項預算報告制度和開(kāi)展預算執行情況分析。
第2章預算管理組織體系
第4條預算管理委員會(huì )預算管理委員會(huì )（以下簡(jiǎn)稱(chēng)“預委會(huì )”）是企業(yè)預算管理的最高決策機構，由企業(yè)總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總經(jīng)理助理和各部門(mén)負責人組成。其主要職責為：
1．負責主持制定、修訂企業(yè)有關(guān)預算管理的制度或辦法；
2．討論決定企業(yè)經(jīng)營(yíng)預算、投資預算、財務(wù)預算中上報的預算指標；
3．討論決定企業(yè)預算考核辦法及兌現方案；
4．討論決定企業(yè)年度預算考核指標的重要調整及考核辦法的修訂。
5．審議分析預算執行報告。
第5條預算監督部門(mén)
財務(wù)部是全面預算的監督部門(mén)，其主要職責為：
1．匯總編制公司預算、調整預算方案；
2．協(xié)調、監督各部門(mén)預算統計人員工作；
3．復核預算外付款申請是否經(jīng)過(guò)適當審批；
4．匯總編制公司預算執行報告；
5．定期向預算委員會(huì )反映預算執行中的問(wèn)題，提出預算工作改進(jìn)的意見(jiàn)與建議。
第6條預算責任單位企業(yè)各部門(mén)是全面預算的責任單位，其主要職責為：
1．編制部門(mén)預算；
2．執行、統計本部門(mén)預算，并控制預算實(shí)施；
3．申請調整預算；
4．接受上級預算指導、監督、考核。
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