生產(chǎn)企業(yè)全面預算管理

　　全面預算管理要求企業(yè)對未來(lái)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行系統、全面、綜合的預測，是對企業(yè)資源進(jìn)行整合優(yōu)化的過(guò)程。

　　摘要：全面預算管理是先進(jìn)的企業(yè)管理經(jīng)驗，貫穿企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的全過(guò)程，有利于促進(jìn)企業(yè)增強市場(chǎng)競爭力、提高財務(wù)績(jì)效和經(jīng)營(yíng)效益。本文針對以鋼結構產(chǎn)品為主要生產(chǎn)對象的生產(chǎn)企業(yè)展開(kāi)討論，闡述了全面預算管理的含義和實(shí)施的必要性，進(jìn)而分析生產(chǎn)企業(yè)全面預算管理中存在的主要問(wèn)題并提出一些合理化建議，以期為企業(yè)妥善運用全面預算管理帶來(lái)積極影響。

　　關(guān)鍵詞：全面預算管理;生產(chǎn)企業(yè);運用

　　一、全面預算管理的含義和必要性

　　(一)全面預算管理的含義

　　全面預算管理是以企業(yè)的戰略發(fā)展目標為出發(fā)點(diǎn)，圍繞企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和財務(wù)結算所進(jìn)行的一項總體預測活動(dòng)，主要分為財務(wù)預算、經(jīng)營(yíng)預算和投資預算三方面，具體包括設立預算目標、建立指標體系、制定全面預算、考核預算控制等。全面預算以銷(xiāo)售預測為起點(diǎn)，依次對生產(chǎn)、成本、現金的收支情況進(jìn)行分析預測，并根據預測數據編制預計損益表、預計資產(chǎn)負債表和預計現金流量表，將其作為反映未來(lái)期間企業(yè)的經(jīng)營(yíng)成果和財務(wù)狀況的重要依據。全面預算要求企業(yè)合理分配人力、物力、財力等企業(yè)資源，分析企業(yè)的資金需求和利潤情況，有效地控制成本費用支出，從而達到內部控制的目的，幫助企業(yè)取得最大化的生產(chǎn)效益。

　　(二)生產(chǎn)企業(yè)實(shí)行全面預算管理的必要性

　　全面預算有助于企業(yè)價(jià)值觀(guān)念的優(yōu)化轉變，通過(guò)對市場(chǎng)和企業(yè)情況的全面掌握，可以加強各部門(mén)的協(xié)作與溝通，在統籌兼顧的基礎上把預算管理觀(guān)念應用到企業(yè)管理的各個(gè)環(huán)節中。全面預算管理運用科學(xué)的管理辦法對企業(yè)資源進(jìn)行整合優(yōu)化，提高效益的同時(shí)避免資源的浪費，從而實(shí)現企業(yè)價(jià)值最大化。除此之外，全面預算有助于企業(yè)的監督和管理效率的提高，財務(wù)預算的編制是經(jīng)營(yíng)管理的起點(diǎn)，是企業(yè)各部門(mén)間聯(lián)系溝通的橋梁，在編制過(guò)程中財務(wù)人員會(huì )根據預算中發(fā)現的問(wèn)題，找出其形成原因并及時(shí)采取措施改善薄弱環(huán)節，進(jìn)而促進(jìn)企業(yè)實(shí)現經(jīng)營(yíng)管理目標。

　　二、生產(chǎn)企業(yè)全面預算管理中常見(jiàn)的問(wèn)題

　　(一)預算意識薄弱，管理體系不完善

　　生產(chǎn)企業(yè)在追求經(jīng)濟效益的同時(shí)，很容易忽視全面預算管理工作的應用和普及，預算管理意識也會(huì )隨之淡化。企業(yè)的預算管理意識不足，將會(huì )造成預算管理方式不能適應經(jīng)營(yíng)管理要求、全面預算管理缺乏執行力度的情況發(fā)生，直接導致管理日漸形式化而難以真正影響企業(yè)的經(jīng)濟活動(dòng)。生產(chǎn)企業(yè)的預算管理本來(lái)就面臨著(zhù)很大的財務(wù)風(fēng)險，再加上管理體系的不完善，會(huì )大大減弱全面預算管理的實(shí)踐性和體系性。

　　(二)成本費用管理不當，約束機制不健全

　　在預算編制的過(guò)程中，企業(yè)必須充分考慮實(shí)際管理需要和成本變動(dòng)情況，否則極易造成預算管理不能真實(shí)可靠地反映成本。由于受外部施工單位的影響，生產(chǎn)企業(yè)的生產(chǎn)計劃具有很大的隨機性，對產(chǎn)品種類(lèi)的劃分不夠明確，例如多種產(chǎn)品統稱(chēng)為鋼柱，卻具有不同的產(chǎn)品形態(tài)和市場(chǎng)價(jià)格。除此之外，原材料支出、制造費用、人工費無(wú)法被高效地分配與定量，財務(wù)人員對某些涉及利潤的直接成本和間接費用估算不當，甚至按照實(shí)際結算的費用作為預算數據，這種做法會(huì )直接影響營(yíng)業(yè)利潤，導致利潤忽高忽低。此外，受到市場(chǎng)價(jià)格的波動(dòng)，加之企業(yè)對預算的約束不嚴格，導致每個(gè)月的毛利和單位產(chǎn)品的平均單價(jià)都不相同，財務(wù)人員的工作非常地被動(dòng)。

　　(三)部門(mén)聯(lián)系不緊密，考核監控不到位

　　在生產(chǎn)企業(yè)的實(shí)際預算工作中，財務(wù)部門(mén)負責主要的預算編制工作，而其他部門(mén)參與很少。但是財務(wù)部門(mén)往往對一線(xiàn)市場(chǎng)缺乏直接的接觸和了解，難以高效地預測市場(chǎng)變化，很多時(shí)候是閉門(mén)造車(chē)，只能根據往年數據進(jìn)行預測，這會(huì )使得預算脫離市場(chǎng)的實(shí)際情況和競爭需求，從而導致預算結果不準確。此外，很多企業(yè)在預算管理中重編制、輕考核，考核指標和獎懲措施的相關(guān)規定不夠嚴格和具體，沒(méi)有將預算結果和業(yè)績(jì)評價(jià)結合起來(lái)，對預算中出現的問(wèn)題沒(méi)有及時(shí)解決，預算管理的形式化問(wèn)題日漸嚴重，這無(wú)益于調動(dòng)員工的積極性，且有礙企業(yè)實(shí)現全面預算管理的目標。

　　三、全面預算管理在生產(chǎn)企業(yè)的妥善運用

　　(一)合理編制預算，強化部門(mén)職能

　　第一，選擇適合企業(yè)的全面預算管理模式。全面預算管理模式存在利潤型、投資型、成本管控型、現金管理型四種類(lèi)型，分別以經(jīng)營(yíng)利潤、資本運作、成本管理、現金流量為預算的起點(diǎn)。就鋼結構產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)而言，企業(yè)應當選擇以利潤型為主導的全面預算管理模式，在此基礎上建立以成本控制為基礎、以項目管理為核心、以市場(chǎng)為導向的垂直管理模式。企業(yè)管理層要組織專(zhuān)業(yè)人員實(shí)地考察鋼結構產(chǎn)品的市場(chǎng)價(jià)格、人員成本及投入工程情況，確定適合企業(yè)的特定利潤指標，并以此作為日后的考核標準。

　　第二，確定全面預算的編制方法。目前我國企業(yè)的預算編制主要采用彈性預算、滾動(dòng)預算、零基預算、固定預算等方法。生產(chǎn)企業(yè)應當選擇固定預算，但針對不同的業(yè)務(wù)類(lèi)型要適當改變。預算編制前，財務(wù)人員要對業(yè)務(wù)進(jìn)行詳細的分類(lèi)調查，通過(guò)研究最終選擇合適的預算編制方法。例如綜合項目預算與現金預算以達到控制項目現金流轉的目的，結合生產(chǎn)企業(yè)性質(zhì)費用預算的編制可以實(shí)行零基預算或者增量預算。與此同時(shí)，全面預算編制要遵循總分結合、上下結合、內外結合的原則。

　　第三，增強各部門(mén)的職能。各部門(mén)要發(fā)揮各自作用，全過(guò)程、全方位地參與到預算管理的編制工作中。財務(wù)部要負責控制間接費用和財務(wù)費用，詳細地對間接費用指標進(jìn)行分解，并落實(shí)到相關(guān)部門(mén)和人員。材料設備部負責對不同的材料費項目進(jìn)行逐項分析，確定不同項目、不同時(shí)期成本材料費的目標金額，分析機械設備的利用程度及保養維護費用，同時(shí)對市場(chǎng)進(jìn)行調研，掌握設備租賃的價(jià)格情況，據此編制預算并及時(shí)上報經(jīng)營(yíng)部門(mén)。質(zhì)量檢驗部負責控制、估算質(zhì)量成本，對相關(guān)指標予以量化并上報給經(jīng)營(yíng)部門(mén)。經(jīng)營(yíng)部門(mén)負責匯總各部門(mén)資料并編制預算，并針對鋼結構產(chǎn)品市場(chǎng)價(jià)格的變動(dòng)及時(shí)對預算予以調整。人力資源部負責人工成本的控制，并根據實(shí)際情況劃分不同的費用標準。

　　(二)設置定額體系，規范生產(chǎn)

　　預算生產(chǎn)企業(yè)要取得高效益需要實(shí)行低成本戰略，低成本主要取決于企業(yè)對成本的控制能力。生產(chǎn)企業(yè)必須對與鋼構產(chǎn)品生產(chǎn)相關(guān)的所有消耗制定預算定額。預算定額的設立可以避免生產(chǎn)操作中由于人為因素而造成的找不到控制點(diǎn)的情況，從而減少人為因素對全面預算管理的影響。全面預算管理的定額方法有以下五種：費用定額、資金定額、物資定額、生產(chǎn)及設備定額、勞動(dòng)定額。對于鋼結構產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)來(lái)講，面對復雜的品種類(lèi)型，企業(yè)在全面預算中可以采用工時(shí)定額的方法，根據不同產(chǎn)品的工序計算加工完成一個(gè)單位的合格產(chǎn)品所需要的準備、工作、休息、生理時(shí)間的總和，并以此作為成本核算的標準。在此基礎上，結合材料定額法、費用定額法、管理費用定額法進(jìn)行調整。

　　(三)落實(shí)預算指標，明確考核標準

　　企業(yè)全面預算管理的核心是預算的執行，企業(yè)要深入分解預算指標，落實(shí)到各個(gè)部門(mén)，同時(shí)建立預算控制權限來(lái)對預算執行進(jìn)行有效控制。生產(chǎn)企業(yè)可以采用診斷、松緊兩種控制方式，管理人員每年都要進(jìn)行預算編制、預算審查與修訂、預算批準等工作，并于月末和季末召開(kāi)會(huì )議針對全面預算管理執行情況展開(kāi)討論，將實(shí)際利潤與預算指標進(jìn)行對比分析，并根據實(shí)際經(jīng)營(yíng)狀況的變化對預算進(jìn)行修訂，同時(shí)預算委員會(huì )要對修訂結果予以考察和批準。為了保障全面預算的順利執行，企業(yè)要加快激勵與約束機制的建立，以預算指標作為考核的重點(diǎn)，促進(jìn)定期反饋機制的形成，評價(jià)考核各項業(yè)務(wù)的預算完成情況。具體來(lái)講，考核指標要涉及內部和外部?jì)煞矫�，內部指標主要包括單位成本利潤率、員工平均利潤率及管理失誤引起的成本，外部指標主要涵蓋工程和服務(wù)質(zhì)量、時(shí)間觀(guān)念。

　　(四)樹(shù)立預算意識，調動(dòng)全員參與

　　首先生產(chǎn)施工企業(yè)要深入理解預算管理的概念，將其區別于經(jīng)營(yíng)方式對待，規劃出全面預算管理中可用的制度，發(fā)揮意識形態(tài)的積極作用。其次，在企業(yè)內部培養專(zhuān)業(yè)能力強、綜合素質(zhì)高的管理人員，利用其專(zhuān)業(yè)意識帶動(dòng)財務(wù)人員在預算管理中發(fā)揮服務(wù)性，并對預算信息進(jìn)行有效管理和控制。最后，企業(yè)管理者要調動(dòng)全體員工積極參與到預算管理中，將全面預算延伸細化到各個(gè)部門(mén)、各個(gè)崗位，調動(dòng)員工的創(chuàng )新意識，為企業(yè)的發(fā)展提供源源不斷的動(dòng)力。

　　四、結束語(yǔ)

　　全面預算管理要求企業(yè)對未來(lái)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行系統、全面、綜合的預測，是對企業(yè)資源進(jìn)行整合優(yōu)化的過(guò)程。通過(guò)對預算進(jìn)行編制、執行和調整，加強了企業(yè)各部門(mén)間的交流、溝通與協(xié)作;通過(guò)對預算結果的考核與激勵，明確了各部門(mén)職責，從而強化了生產(chǎn)企業(yè)的內部管理。面對全面預算管理中存在的漏洞，生產(chǎn)企業(yè)必須加強體系的建立、落實(shí)執行預算指標的責任主體，在此基礎上加強對鋼結構產(chǎn)品成本費用的管理與控制，同時(shí)調動(dòng)員工的積極性，在企業(yè)內部形成全面的預算管理意識，為企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標的實(shí)現和經(jīng)濟效益的提高打下堅實(shí)的基礎。

　　參考文獻：

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