公共管理畢業(yè)論文-成功知識管理模式及其對我國企業(yè)的啟示

為什么在同一國家,一些企業(yè)就是遠比其他的企業(yè)表現出眾？為什么諾基亞、IBM、西門(mén)子、通用電氣和惠普年復一年地勝于對手？盡管人工使用價(jià)格高于發(fā)展中國家20、甚至30倍,為什么許多工業(yè)化國家卻依舊繁榮？這些都是沒(méi)有答案的謎團嗎？當然不是。所有這些企業(yè)都有一個(gè)重要的共同點(diǎn)：他們應用現代的知識管理（knowledgemanagement）。知識管理是這些組織成功的秘密武器。
　　一、知識管理的本質(zhì) 　　在過(guò)去的30年里,有關(guān)企業(yè)的競爭力問(wèn)題有兩種主要觀(guān)點(diǎn)：一種強調市場(chǎng)的占有,另一種強調核心能力或卓越資源。第一種觀(guān)點(diǎn)強調要抓住市場(chǎng)機會(huì ),創(chuàng )造競爭優(yōu)勢；第二種觀(guān)點(diǎn)關(guān)注保持競爭力所需要的有價(jià)值資源（如能力、知識和技能等）,這種強調由內而外提升企業(yè)競爭力的理念就是知識管理。 　　今天,在知識密集型企業(yè)和處于迅速變化的商業(yè)中,知識管理越來(lái)越受歡迎。知識管理是指把觀(guān)念轉化為知識以及把知識轉化為附加的價(jià)值。[1]（P36～38）可以說(shuō),知識管理是指以知識為中心,而且知識被有意識地改變、創(chuàng )造、傳播和貯存的所有實(shí)踐活動(dòng)。這些實(shí)踐活動(dòng)的目的是當需要時(shí),把適當的知識引入到適當的地方并使其發(fā)揮作用。知識管理可以幫助個(gè)人和組織發(fā)現、分享和使用信息,提升知識創(chuàng )造,掌握革新和創(chuàng )造力。 　　按照知識管理的理念,研究智力資本比閱讀當前季報對未來(lái)更有價(jià)值。它是對公司根基的研究,是對隱性的動(dòng)態(tài)因素的衡量。正是這些因素支撐著(zhù)公司的實(shí)體,因為資本以六種形式存在于組織中。 　　1.人力資本,即基礎教育、個(gè)人技能和其他個(gè)體特征的綜合。后者包括團隊工作能力、和他人分享共同的價(jià)值觀(guān)、在相同思維模式下的協(xié)調性和自我控制能力。另一方面,它們影響公司文化和公司哲學(xué)。它們是真正無(wú)形的,因為公司無(wú)法擁有人力資本。雇主可以支付職業(yè)培訓的費用,但當員工離開(kāi)公司的時(shí)候,知識也隨他們而去。 　　2.結構資本,即硬件、軟件、數據庫、組織結構和知識產(chǎn)權。它們是有效利用人力資本的有形結果,多數可被擁有和交易。 　　3.顧客資本,即客戶(hù)和他們的消費習慣。自然,公司無(wú)法脫離顧客而生存。顧客也是商品,因為越來(lái)越多的公司不是因為卓越的技術(shù)而是因為其市場(chǎng)覆蓋率而被收購。最自然的原因來(lái)自著(zhù)名的經(jīng)驗理論,“獲得一位新顧客比留住一位老顧客貴六倍。” 　　4.組織資本,即競爭力的內部來(lái)源。在當今世界,要將奇思妙想和聰明才智轉化為卓越的產(chǎn)品和服務(wù),資金幾乎不是障礙。貪心的國際資金無(wú)時(shí)無(wú)刻不在尋找創(chuàng )造利潤的良機。擁有妙計的人很快就左右逢源。因此,至關(guān)重要的是,管理部門(mén)要有不斷更新的能力,要領(lǐng)導團隊創(chuàng )新。 　　5.程序資本,即內部過(guò)程的有效性。程序即組織內部的任何流動(dòng),廣義是指組織中的事項是如何完成的。也可以是外部活動(dòng),比如,每年同客戶(hù)和供應商的價(jià)格談判,處理投訴、融資、協(xié)調公共關(guān)系的方式等。 　　6.創(chuàng )新資本,即系統的自我更新能力。創(chuàng )新增長(cháng)型公司的典范具有如下特征：（1）公司致力于成為絕對最好的一個(gè)。他們愿意改進(jìn)整體結構,積極地甚至雄心勃勃地持續更新增長(cháng)的動(dòng)力。（2）他們有迅速改進(jìn)的能力。（3）成績(jì)優(yōu)異的公司中,員工動(dòng)力十足。這動(dòng)力不只是成功的結果,而且是成功的內在因素。（4）他們都規劃了增長(cháng)曲線(xiàn),制定戰略方針時(shí)高瞻遠矚而非被動(dòng)響應,從而在瞬息萬(wàn)變的環(huán)境中游刃有余。在他們剛剛進(jìn)入市場(chǎng)的10年或者15年,很少有公司達到快速的收入增長(cháng)。 　　可見(jiàn),知識管理涉及更多有關(guān)知識方面的活動(dòng),而智力資本主要報告并測評這些活動(dòng)。JohanRoos有獨到的論述：知識管理通常與核心能力、學(xué)習型組織以及知識創(chuàng )造過(guò)程相聯(lián)系；而智力資本的概念更吸引經(jīng)理們,因為它能被直接應用并且在一開(kāi)始就能運用于商業(yè)策略。今天許多成功的公司都應用智力資本參與競爭。競爭的關(guān)鍵并不是這個(gè)公司有什么,而是這個(gè)公司能做什么。作為一個(gè)策略性工具,知識管理能幫助各種組織處理和利用員工的技術(shù)和信息,從而建立公司的堡壘以迎接市場(chǎng)的挑戰。[2] 　　二、提升組織創(chuàng )造力的方式 　　知識管理的核心在于提升組織的創(chuàng )造力。知識型的組織是由人、人的能力和人際關(guān)系組成的有生命的機體。加上創(chuàng )造力,就組成了創(chuàng )新的配方。創(chuàng )造力是最變化多端的元素而且掩著(zhù)神秘的面紗。它是創(chuàng )造新事物的能力,以全新的方式結合已知的事實(shí),或者為老問(wèn)題提供新答案。其實(shí)智商水平相當的人擁有同樣的創(chuàng )造力,只是有些人太懶惰,有些人的創(chuàng )造力得不到鼓舞,因此以下兩點(diǎn)尤為重要。 　�。ㄒ唬┘ぐl(fā)員工的能力 　　能力是諸多特征的綜合,比如基礎教育、職業(yè)培訓、經(jīng)驗和內驅力�；�礎教育至關(guān)重要,它是未來(lái)行為和態(tài)度的基礎。職業(yè)培訓能使人們適應工作環(huán)境,學(xué)會(huì )使用儀器設備和了解后勤狀況。 　　同時(shí)經(jīng)驗也是能力的重要方面。有些人認為經(jīng)驗仿佛是無(wú)所不在的障礙。長(cháng)期的經(jīng)驗會(huì )帶給人保守和不愿適應變化的印象。但對知識經(jīng)濟來(lái)說(shuō),只有后者才是缺點(diǎn)。深思熟慮的保守堪稱(chēng)美德。在財務(wù)方面的謹慎或者對公司價(jià)值的尊重時(shí)常被理解為保守,其實(shí)它們并不算成功的障礙。另外,有經(jīng)驗的人比無(wú)經(jīng)驗的人更少犯錯誤。 　　內驅力是能力的最重要的組成部分。即使是最有技術(shù)和經(jīng)驗的員工,如果內驅力不足或者根本沒(méi)有內驅力,他也將一事無(wú)成。當然在某種程度上他們也能讓機器運轉,可是一旦涉及到改革和創(chuàng )新,這些員工就失去了用武之地。更嚴重的是,低落的情緒很容易傳播、污染組織的氣氛。在關(guān)于內驅力的研究中,當研究者詢(xún)問(wèn)員工什么使他們最受激勵時(shí),答案往往另人費解。根據這些研究,能激發(fā)員工的事情依次排列如下：有趣的工作、默契的搭檔、美好的前景、有效的職業(yè)培訓,雖然工資排在第11位,但是提供這個(gè)答案的人會(huì )因為多賺50塊錢(qián)下個(gè)月就跳槽。事實(shí)就是誰(shuí)也不能激發(fā)別人,雇主唯一能做的是保持積極的氛圍以利員工自我激發(fā)。 　�。ǘ�）分享內隱知識 　　知識可分為三種,即外顯知識（ExplicitKnowl edge）、內隱知識（TacitKnowledge）和新知識,這是現代知識管理的核心發(fā)現之一。外顯知識不需要進(jìn)一步解釋就能被輕松理解。它的接收者可將這種知識加入自己的經(jīng)驗背景,不用任何特殊輔助即可應用。內隱知識是所有不能被書(shū)面化或者不能僅用言語(yǔ)解釋的知識。在擁有共同語(yǔ)言和文字的條件下,某人擁有并能夠使用的信息和技能,無(wú)法輕而易舉地傳授給他人,這就是內隱知識。傳遞內隱知識同樣障礙重重。最常見(jiàn)的困難如下：有經(jīng)驗的雇員不愿意和他人分享內隱知識；沒(méi)有分享內隱知識的體系；缺少時(shí)間或者環(huán)境不斷變化。
　　野中郁次郎和竹內弘高在數家國際組織內深入研究。[3]（P99～127）他們將發(fā)現總結為知識創(chuàng )新螺旋,就像四個(gè)輪片的飛輪。在第一階段,人們分享彼此的內隱知識。這個(gè)過(guò)程叫做社會(huì )化。它可能是交換信息和經(jīng)驗最普通的方式。然而,要在整個(gè)組織傳播內隱知識,社會(huì )化是一個(gè)較慢的方法。為了將信息傳遞到內部圈子之外需要第二階段,它叫做外部化,老員工把他們的知識與不在同一組的同事分享。經(jīng)驗和內隱知識被蘊藏在逸聞趣事和比喻模型中,這種形態(tài)的知識容易理解而且能很快地在較大的人群中流通。第三階段叫做組合,內隱知識將與現存的外顯知識結合,它發(fā)生在日常工作和正式會(huì )議上。這是組織有機層面通過(guò)討論制造新信息的典型方法。組織由此獲得了新知識,而這些知識很快只屬于少數人。顯形的知識又以隱性的形式存在,這叫做內部化階段。 　　據估計,超過(guò)80%的信息都是內隱的。因此,只有小部分能被記錄或者以簡(jiǎn)易的方式傳遞,可謂冰山一角。為數眾多的作家和知識管理專(zhuān)家很容易陷入困境,不知道怎樣才能挖掘出組織的所有內隱知識,傳播給每位成員。在任何公共討論平臺都顯而易見(jiàn)：如果沒(méi)有引導和控制,討論會(huì )從一個(gè)主題跨越到另一個(gè)主題,留下大量的觀(guān)點(diǎn)、玩笑和古怪的想法,誰(shuí)都無(wú)法從中受益。另外的障礙是,每個(gè)人所擁有的知識都比他在組織中用到的多。因此,他們的信息中只有小部分能夠使用。 　　除了上面提到的顯性的和內隱的知識外,還有第三類(lèi),即新知識。正如英特爾資深專(zhuān)家吉恩所說(shuō)：“英特爾的最主要任務(wù)不是分享現有信息而是創(chuàng )造新知識。”然而,新知識的創(chuàng )造是知識管理中最艱苦卓絕的部分,因為這需要深刻理解現代組織的動(dòng)態(tài)環(huán)境。 　　三、成功知識管理模式 　　在激烈的市場(chǎng)競爭中,各類(lèi)組織紛紛意識到,只有通過(guò)智力資本才能獲得持續的財富和發(fā)展。然而在全球經(jīng)濟一體化的形勢下,廉價(jià)勞動(dòng)力和價(jià)格合理的資本這些傳統的生產(chǎn)要素是多數組織都可以獲得的。在不久以后,這些因素將不再是創(chuàng )造財富的主要源泉。但是仍有很多組織對此視而不見(jiàn)。人們更傾向于直線(xiàn)思維：如果業(yè)務(wù)暢通無(wú)阻,那么增長(cháng)一定會(huì )永遠持續下去,只需要一些小改進(jìn)或者根本無(wú)須改進(jìn)。 　　如果沒(méi)有明確的目標就不可能建造一個(gè)合適的知識管理結構,所以知識管理總是一個(gè)與高層管理者息息相關(guān)的論題。新的管理方法當然可以從組織的基層啟動(dòng),但是如果沒(méi)有來(lái)自董事會(huì )和首席執行官的支持,新方法注定會(huì )失敗。 　　知識管理還面臨三種困境。首先,當前這一代管理者多數是技術(shù)專(zhuān)家,他們難免把組織看成機械系統,把雇員看成機器的延伸或者機器的替代物。要轉變這種態(tài)度并不像想象中那樣容易。例如很多公司在入口大廳處張貼著(zhù)巨大的條幅,上面赫然寫(xiě)著(zhù)“員工是我們最有價(jià)值的資產(chǎn)”,可是這些多數出于形式主義,因為只有季度利潤才至關(guān)重要。第二,很多管理者無(wú)法說(shuō)服投資人,使他們相信未來(lái)的利潤取決于今天的行為,短期的收益可能導致長(cháng)期的虧損。第三,有時(shí)候高層管理者實(shí)在太忙了,沒(méi)有時(shí)間和精力關(guān)注新興而復雜的管理概念。因此成功的知識管理必定包含以下要素： 　�。ㄒ唬└邔庸芾碚邔ξ磥�(lái)的清晰展望 　　一些公司的管理者擁有堅定的信念和個(gè)人魅力,在此類(lèi)公司可以看到實(shí)施知識管理的最佳效果,其中包括世界級的知識管理公司,比如朗訊、英特爾、惠普、3M和IBM.這些超級大贏(yíng)家的首席執行官立場(chǎng)堅定地說(shuō)服了利益相關(guān)者,使他們相信真正的財富不是來(lái)自組織之外,而是蘊藏于組織的人力資本當中。在不同公司之間跳來(lái)跳去的職業(yè)經(jīng)理人總是追求短期的個(gè)人利益,如果一種方法在他們離開(kāi)組織之后才對盈利產(chǎn)生貢獻,那么他們斷然不會(huì )使用這種方法。所以,所有知識管理組織都有穩定的首席執行官,他們能承受和執行在三年五載之后才顯效的決定。這是知識管理系統的基礎。 　�。ǘ�）創(chuàng )造組織的共同語(yǔ)言 　　公司的未來(lái)使命應有效地傳達給所有員工,要使他們明確組織目標與方向。如果不能就此達成一致,那么他們各自的用力方向將有所不同。眾所周知,只有相同方向的分力才能產(chǎn)生最大的合力。 　　各個(gè)層面上連續不斷的創(chuàng )新是組織的成功之本,但創(chuàng )新必須可行,必須帶來(lái)增值。如果員工不了解組織的基本框架,就可能會(huì )尋找不切實(shí)際的方法,無(wú)法在組織中實(shí)現也就毫無(wú)價(jià)值。要傳達公司的未來(lái)使命和基本框架必須使用一種能被接收者理解的語(yǔ)言。有一個(gè)共同的誤區是認為所有員工的理解方式互相類(lèi)似。實(shí)際上,由于教育背景不同,人們對行話(huà)和比喻的理解千差萬(wàn)別。因此,建立共同語(yǔ)言,讓大家對核心詞匯達成共識是十分必要的。 　�。ㄈ�）所有人都有責任為組織提供情報 　　信息網(wǎng)絡(luò )構成了組織的動(dòng)態(tài)環(huán)境,所有組織都有大量的潛在鏈接和信息來(lái)源。問(wèn)題仍在于組織不會(huì )使用它們。組織的有機層面往往缺乏收集、過(guò)濾和分配信息的功能,所以有必要建立一種有效的機械環(huán)境,能夠將信息轉化為創(chuàng )新產(chǎn)品和服務(wù)。 　�。ㄋ模┠�聚員工的力量 　　內部知識管理小組有兩種。第一種是正式小組,他們在一起探討工作中能夠改進(jìn)的問(wèn)題,也負責處理能夠轉化為創(chuàng )新的各種意見(jiàn)和構思。小組有一個(gè)領(lǐng)導,但他沒(méi)有高高在上,而是作為潤滑劑,鼓勵大家自由發(fā)言,為討論貢獻新思路。這里再次強調,創(chuàng )新不一定是可以專(zhuān)利化的發(fā)明,它可以是任何一項改進(jìn),無(wú)論看起來(lái)有多么微不足道,只要能為組織增加價(jià)值,就是值得推崇的。 　　另一種不是正式小組,但也不屬于完全非正式,可稱(chēng)為半正式知識管理小組。很多成功的大型組織都發(fā)現,如果兩位員工之間的物理距離增加,那么他們之間的接觸次數會(huì )迅速減少。如果兩名員工的工作距離是2米,他們每天會(huì )交談兩三次,一個(gè)月就是40到60次。隨著(zhù)距離增加,接觸次數呈線(xiàn)性遞減,當距離達到50米或更遠,每個(gè)月的接觸次數是零。所以一個(gè)大面積非封閉的辦公室對交流也沒(méi)有太大幫助,處于對角線(xiàn)的兩名員工總是遇不到對方。只能通過(guò)其他手段使人們走到一起,比如午餐會(huì ),或者知識茶話(huà)會(huì )。除了把不常見(jiàn)面的人集中到一起,知識茶話(huà)會(huì )還有其他優(yōu)點(diǎn)：與員工在工作時(shí)間自行學(xué)習相比,這里的學(xué)習更具體也更有效。 　�。ㄎ澹┤巳顺鲋\劃策 　　所有知識組織的員工都要了解自己的組織,以便參與組織的創(chuàng )新過(guò)程。但是,只有不超過(guò)一半的信息來(lái)自正式會(huì )議或公司網(wǎng)絡(luò ),所以,讓員工參與計劃過(guò)程才能使他們獲得對組織的真正理解。為此羅伯特�？ㄆ仗m和大衛。諾頓在1992年的《哈佛商業(yè)評論》中建議使用平衡計分卡的綜合管理方法。[4]平衡計分卡是基于傳統財務(wù)數字的計劃和預算系統,但以財務(wù)為核心的管理方法從三方面得到了延伸和擴展：即對客戶(hù)、內部流程以及創(chuàng )新與學(xué)習等方面的績(jì)效評估。平衡計分卡的第一步是將目標以確切的數字表達出來(lái),到目前為止,這和普通的預算過(guò)程一樣。第二步是從客戶(hù)的角度去計劃和解釋這些目標。第三步要考慮這些目標將給組織程序帶來(lái)哪些影響,組織的哪些方面有待改進(jìn)。最后,決定以上所有這些對組織的創(chuàng )新和學(xué)習能力提出了什么要求。重要的是,四方面相互關(guān)聯(lián),每個(gè)步驟都影響其他三個(gè)方面,試圖改變一方面而保持其他三方面不變是不可能的。
　　總之,知識管理將給企業(yè)帶來(lái)以下的變化：（1）產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售和服務(wù)等各環(huán)節的效率都可得以有效衡量；（2）由于更好地接觸到了相關(guān)知識,從而促進(jìn)了決策過(guò)程；（3）內驅力增強；（4）找到重要的新合作伙伴并建立更大的網(wǎng)絡(luò )；（5）高度預應性提升了消費者的忠誠度。成功的知識管理的確有助于提高投資回報率。 　　四、知識管理對我國企業(yè)發(fā)展的啟示 　　從上面的分析可見(jiàn),如果完全依賴(lài)外部創(chuàng )新的注入,任何國家或組織都無(wú)法保持競爭力。未來(lái)的產(chǎn)品類(lèi)似于服務(wù),是無(wú)形的。只有預應性最強的供應商才能真正參與世界競爭。通過(guò)傳統生產(chǎn)要素競爭的大規模生產(chǎn)時(shí)代已經(jīng)過(guò)時(shí),組織必須充分利用它們的戰略?xún)��?那就是智力資本。啟動(dòng)這項資本的第一步就是從智力資本的角度看待組織。由于親眼目睹了人類(lèi)歷史的第三次變革———信息經(jīng)濟的出現,多數組織深感困惑。知識管理為在當今的混亂中尋求繁榮提供了一種概念,它也是面對機遇,改變自己的一種工具。組織創(chuàng )新是開(kāi)啟持續發(fā)展和財富之門(mén)的金鑰匙,因為即使在艱難時(shí)代,創(chuàng )新型的組織仍然能保持其競爭力。 　　國內企業(yè)的一個(gè)共同誤區是以為自己可以置身于全球化之外。仿佛有兩種決策供其選擇：或者進(jìn)入國際市場(chǎng),或者繼續留在家里。其實(shí)這是一種十分危險的誤解。無(wú)論企業(yè)做出哪種選擇,外國競爭者都遲早會(huì )來(lái)敲門(mén)。到時(shí)候最不堪一擊的就是把腦袋埋在沙子里的企業(yè)。除了國際競爭勢力,真正的威脅還來(lái)自消費者。如果質(zhì)量相同,消費者會(huì )毫不遲疑地選擇價(jià)格最低廉的,或者選擇服務(wù)最有效和最好的。此外,消費者非常愿意接受?chē)�際品牌的誘惑。他們時(shí)刻準備為著(zhù)名品牌付出高價(jià),以提高自己的身價(jià)或者向周?chē)�人群傳遞富足和成功的信號。 　　因此管理者必須明白在變革時(shí)代求生存的組織需要什么。這也是遠景管理研究的主題：管理者應明白沒(méi)有人能逃離全球化,它將對我們的生活產(chǎn)生深遠的影響,這雖然是一項挑戰,但也提供了機遇。坐在角落里靜觀(guān)其變的組織只能出局,而樂(lè )于聯(lián)合的組織能夠收集到所有相關(guān)信息和可行性意見(jiàn),借助網(wǎng)絡(luò )的力量參與未來(lái)發(fā)展,以全面調動(dòng)組織的智力資源。 　�。ㄒ唬┧�有員工必須知道組織的最終目標以及組織實(shí)現目標的打算 　　實(shí)踐表明,多數員工對組織目標模糊不清,更不用說(shuō)實(shí)現目標的戰略和規劃；而管理者卻過(guò)高估計了員工對公司戰略方針和遠景規劃的理解,所以他們想當然地忽略了內部交流�；蛘卟淮嬖诮涣�,或者有交流,但彼此之間的理解十分有限。這將導致員工當一天和尚撞一天鐘,不能為長(cháng)遠計劃作貢獻。 　�。ǘ�）員工要了解組織的知識庫 　　員工可能十分清楚自己需要什么信息,但是無(wú)從得知誰(shuí)能提供這些信息。為解決這個(gè)問(wèn)題,一些最成功的知識管理組織在實(shí)踐中使用了以下工具,并取得明顯的效果,值得我們借鑒。 　　第一,能力地圖（competencemapping）：為員工建立電子名片,記錄所有個(gè)人相關(guān)信息。其中應該包括基礎教育、職業(yè)培訓、特殊技能,以及對參與項目的簡(jiǎn)要描述。這些信息必須便于關(guān)鍵詞搜索。當需要其他員工的信息或支持時(shí),任何組織成員都能搜索能力地圖。此外,能力地圖也可用來(lái)為新項目尋找合適的人選。 　　第二,最佳范例（bestpractices）：公司顧問(wèn)和咨詢(xún)公司每天都要提供大量服務(wù),解決各式各樣的復雜問(wèn)題。雖然時(shí)而出現相似的案例,但并非所有人都知道過(guò)去使用的解決方案。因此,ArthurAnderson之類(lèi)的咨詢(xún)公司滿(mǎn)懷雄心壯志地開(kāi)展了一個(gè)國際項目,旨在收集新案例及其解決辦法,并建立大型的數據庫。[5]“最佳范例”的理想數據庫應便于通過(guò)合適的關(guān)鍵詞搜索,它不僅包括問(wèn)題的簡(jiǎn)要介紹和解決辦法,還要包括能提供更多信息的雇員的聯(lián)系方式。 　　第三,項目日志（projectlog）：有些公司在完成一個(gè)復雜的項目之后,沒(méi)有留下足夠的記錄�；蛘咭驗轫椖繀⑴c者的離開(kāi)或退休,信息被弱化為數據,再沒(méi)人能解釋這些數據。所以即使保存了信息,如果必須依賴(lài)內隱知識的支持,也會(huì )產(chǎn)生問(wèn)題。而大型工程公司,比如通力電梯,將項目日志附在圖紙上。日志包括有特殊性的問(wèn)題,并記錄工程的時(shí)間表和負責人。這種做法值得借鑒。 　　「參考文獻」 　　[1]　[芬蘭]St ahleP,Gr nroosM.DynamicIntellectualCapital：KnowledgeManagementinTheoryandPractice[M].Vantaa：WSOY,2000. 　　[2]　[美]JohanRoos.Exploringtheconceptofintellectualcapital[J].LongRangePlanning,1998,（1）：20～37. 　　[3]　[日]NonakaI,TakeuchiH.TheKnowledge creatingcompa ny：HowJapanesecompaniescreatethedynamicsofinnova tion[M].Oxford：OxfordUniversityPress,1995. 　　[4]　[美]KaplanR,NortonD.TheBalancedScorecard MeasuresthatdrivePerformance[J].HarvardBusinessReview,1992,（January February）：71～79. 　　[5]　[美]BukowitzW.IntheKnow[EB/OL].http://www.cio.com/archive/041596ins.html,1996-04-15

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