美國企業(yè)的兩種知識管理模式

智力資產(chǎn)（intellectual asets）以知識為核心，日益成為西方發(fā)達國家核心競爭力的決定因素。為此，經(jīng)理們越來(lái)越重視潛藏在本公司的知識和本公司外部可以利用的知識，以及如何管理這些知識。與此同時(shí)，IT業(yè)的迅猛使知識的編碼、貯存與共享變得更加方便快捷且成本低廉。盡管知識管理提上經(jīng)理日程還不到10年，但是不同的管理模式已經(jīng)顯現出來(lái)和成熟起來(lái)，從而為深入地這些模式的運作方式、成本效益以及它們的適用環(huán)境提供了可能。國內已有相關(guān)方面的。例如，南方、武春友等將知識管理模式分成集成模式、協(xié)作模式、事務(wù)模式、專(zhuān)家模式等，分類(lèi)合理，分析透徹。但本文認為，他們的分析稍欠實(shí)踐指導意義，而且，沒(méi)有反映出當前西方企業(yè)知識管理模式的發(fā)展現狀和趨勢，現在有兩種模式逐漸凸顯出來(lái)，被證明為成功的典范。本文通過(guò)若干美國企業(yè)實(shí)例，將對兩種知識管理模式的運作方式、成本效益以及適用環(huán)境進(jìn)行較為深入的對比分析。

一、實(shí)例

實(shí)例中的企業(yè)都是以知識作為核心資產(chǎn)，如咨詢(xún)公司、醫療公司以及高公司。實(shí)例一、二、三內各有兩組企業(yè)，它們實(shí)施不同的知識管理模式，但都很成功；實(shí)例四與前面三個(gè)實(shí)例形成對比，是一個(gè)失敗的例子。

實(shí)例（一）。Al：昂德森咨詢(xún)公司（Andersen Con－sulting）、安揚咨詢(xún)公司（Emst＆Young）。它們投入巨資開(kāi)發(fā)了先進(jìn)的文件系統，可以迅速將公司成員的知識以及他們從外部收集到的知識進(jìn)行編碼、貯存，成為文件數據庫（Ducument Databases）。這些知識可以被公司所有人員通過(guò)機直接調用，不必管這些知識的來(lái)源人是誰(shuí)。公司多雇用善于收集知識、使用知識、執行決策的人員，特別是剛畢業(yè)的大學(xué)生。相應地，對員工的報酬也是基于他們?yōu)槲募�數據庫增加了多少知識，從中使用了多少知識。通過(guò)這些知識的重新利用，該公司為顧客提供了標準化、高質(zhì)量、快捷的咨詢(xún)服務(wù)。B1：拜恩（Basin）、波士頓（Boston）、麥肯錫（Mckinsey）咨詢(xún)公司。它們只投資少量資金用于信息技術(shù)，旨在建立諸如“尋人數據庫”（PeoPle Finder Database）之類(lèi)的系統，以求迅速發(fā)現誰(shuí)在那方面具有豐富的知識。這些人的知識通過(guò)頭腦風(fēng)暴會(huì )議或一對一交流得到傳播。它們多在用擁有豐富知識、善于分享知識、能夠解決的人員，特別是一流學(xué)校的MBA。相應地，對員工的報酬也是基于他們與其他人直接分享了多少自己的知識。該公司為顧客提供高度個(gè)性化、富有創(chuàng )造性、針對重大決策的咨詢(xún)服務(wù)。

實(shí)例（二）。 A2：愛(ài)克思醫療公司（AccessHealth）。該公司開(kāi)發(fā)了涵蓋500多種疾病癥狀以及事項的門(mén)診決策集成系統（Clinical Decision Ar-chitecture）。一些病人可以在家里通過(guò)電話(huà)立即獲知家庭療法和急救措施，隨時(shí)詢(xún)問(wèn)應看什么醫生，購買(mǎi)哪些（非處方）藥物以及得到心理治療。公司員工傾注于收集醫療知識、傳播醫療知識。B2：M．S．K癌癥中心（Memorial Sloan－Kettering Cancer Center）。該中心擁有全國乃至全世界癌病領(lǐng)域一流的研究人員、臨床專(zhuān)家、心家以及相關(guān)基礎學(xué)科的權威。他們定期或不定期地舉行會(huì )議，探討基礎學(xué)科新突破、臨床新現象以及當前研究的新進(jìn)展對癌病治療的。這些會(huì )議交叉出現在對病人的會(huì )診中，使病人總能接受到一流的治療。

實(shí)例（三）。 A3：戴爾電腦公司（Dell）。該公司向顧客提供的電腦不但價(jià)格低廉，而且是按照顧客在訂單中指明的元件組裝而成的。據統計，顧客訂單中表現出來(lái)的元件組合方式有40000種之多。按不同的組合方式安裝電腦需要不同的知識，每個(gè)生產(chǎn)人員不可能都能掌握它，為此，戴爾公司投入巨資開(kāi)發(fā)了知識管理系統（Knowledge ManagementSystem），生產(chǎn)人員只需將顧客要求的組合方式輸入該系統，如何組裝這些元件的就會(huì )立即顯示出來(lái)。B3：HP電腦公司（Hewfort－Packard）。該公司進(jìn)行大量的R＆D投資，不斷開(kāi)發(fā)出新技術(shù)、新產(chǎn)品。為了使這些技術(shù)知識在遍布全球的各分部迅速推廣，經(jīng)理鼓勵技術(shù)人員使用公司飛機直接去分部面對面地傳授技術(shù)，以防技術(shù)失真。最近公司開(kāi)發(fā)出帶有視窗操作系統和界面的電子承波器，它的生產(chǎn)方法就是這樣在全公司得到推廣的。

實(shí)例（四）。CSC索引咨詢(xún)公司（CSC Index Con-suiting）。該公司是知識重組工程（ KnowledgeReengineering）的創(chuàng )造者之一。在這方面獲得巨大成功后，該公司試圖拓展業(yè)務(wù)，進(jìn)入戰略咨詢(xún)領(lǐng)域，于是開(kāi)始大量雇用一流商學(xué)院畢業(yè)的MBA。這樣，公司不但有傾向于收集和利用知識的員工，又多了另一類(lèi)富有創(chuàng )見(jiàn)、樂(lè )于求新的人員，人員之間的目標發(fā)生了沖突，導致CSC既不能像昂德森、安楊公司那樣提供快速廉價(jià)的知識重組方案，也不能像麥肯錫、拜恩公司那樣提供極有深度的戰略咨詢(xún)。

二、對兩種知識管理模式的學(xué)

上述實(shí)例中A1、A2、A3和B1、B2、B3采用的知識管理模式分別具有這樣的共性：前者，知識被編碼、貯存在數據庫，公司任何人都可以通過(guò)機直接調用；后者，知識與知識的所有人沒(méi)有分離，他的知識通過(guò)人員的直接交流得到傳播和分享。哈佛大學(xué)教授漢森和羅利亞（Hansen ad Nohria）將它們分別稱(chēng)為編碼管理模式（Codification mode）和人物化管理模式（Personalization made）。

這兩種模式在投入產(chǎn)出方面表現出巨大的不同。編碼模式強調投資信息技術(shù)，以便開(kāi)發(fā)能迅速收集、傳播知識的管理系統，然后通過(guò)這些知識的重復利用獲得收益。這種模式中的知識可以極為迅速、無(wú)限多次地重復利用，它節省了工作時(shí)間，減少了信息交流成本，使得產(chǎn)品和服務(wù)的成本十分低廉，規模經(jīng)濟效益顯著(zhù)。例如，戴爾公司雖然消耗巨資開(kāi)發(fā)了容有40000種（競爭對手為100種）組裝技術(shù)的知識管理系統，但公司的銷(xiāo)量十分大，例如1997年為1100萬(wàn)臺，這意味著(zhù)，平均每種組合方式1年內使用了275次，很顯然，每使用一次分攤到的成本幾乎是微不足道的。1999年，該公司銷(xiāo)售收入為411．9億美元。近年來(lái)該公司利潤每年都在以83％的速度增長(cháng)。愛(ài)克思公司開(kāi)發(fā)的門(mén)診決策集成系統也頗為類(lèi)似。據統計，這一系統每項記錄1年內使用了8000次之多，使得每一次電話(huà)咨詢(xún)收費十分低廉，吸引了不少顧客。該公司占到了電話(huà)求醫市場(chǎng)（Call－in Medical Care）50％的份額，利潤每年都在以40％的速度增長(cháng)。昂德森、安揚的利潤也因為知識的重復利用而每年以20％的速度增長(cháng)。人物化模式強調投資人力資源，大量引進(jìn)國內乃至世界一流的專(zhuān)家、學(xué)者，積極花費巨資鼓勵他們直接與公司其他人員和顧客進(jìn)行交流，以便傳播他們的知識。他們的知識非常復雜、博大精深，在整個(gè)的存量都不多，相對社會(huì )需求而言顯得極為稀缺，因此，為顧客提供享用這些知識的機會(huì )，有理由索取高昂的價(jià)格。這一點(diǎn)在麥肯錫公司可以看得很清楚。麥肯錫公司經(jīng)常幫助顧客進(jìn)行業(yè)務(wù)的區域拓展和國際拓展。為了論證拓展方案的可行性，麥肯錫請到的都是一流的專(zhuān)家、學(xué)者。這些人主要包括：經(jīng)驗豐富的生產(chǎn)線(xiàn)拓展專(zhuān)家；對相關(guān)行業(yè)的、現狀和趨勢非常熟悉、富有遠見(jiàn)的資深人士；對拓展地文化、風(fēng)俗、價(jià)值觀(guān)念有深刻把握的人文學(xué)家；熟請當地法規的律師；以及世界一流的區域經(jīng)濟學(xué)家等。有這些人的深思遠慮、周密論證，顯然極大地減少了拓展方案的風(fēng)險。當然，他們的要價(jià)也不俗。例如，1997年，麥肯錫咨詢(xún)人員平均每天的收費是200美元，而昂德森公司的相關(guān)數據為600美元。全美最先進(jìn)的癌癥和中心M．S．K的投入產(chǎn)出模式也與此類(lèi)似。

這兩種模式為顧客創(chuàng )造了不同的價(jià)值。編碼管理模式旨在節約顧客收集知識的時(shí)間，減少顧客享用知識的成本。當今社會(huì )的知識種類(lèi)龐雜、存量巨大、更新速度又很快，讓消費者和廠(chǎng)商自己收集所需要的知識是不可想像的。知識編碼因為規模龐大、技術(shù)先進(jìn)，大大節約了收集時(shí)間，降低了收集成本，具有明顯的比較優(yōu)勢。例如，安揚公司的一個(gè)合作企業(yè)要想建立企業(yè)資源計劃系統（Enter－prise Resource planning System），一般它不是獨立制作，而是尋求安揚的幫助，因為安揚經(jīng)常幫助其他企業(yè)建立這樣的系統，具備這方面的經(jīng)驗和教訓，熟悉這種系統的成本狀況、收益情況。在安揚的幫助下，該公司6個(gè)月就建立起這樣一個(gè)系統，比通常情況節約了近1年的時(shí)間，而且非常成功。愛(ài)克思公司為顧客減少了享用知識的成本也是很明顯的。試想，如果沒(méi)有這樣的服務(wù)，顧客不得不去，他不但要支付費，更為重要的是，他還可能為此付出高昂的機會(huì )成本——他可以利用這些時(shí)間工作或者休閑。如果說(shuō)編碼管理模式是從成本角度為顧客創(chuàng )造了價(jià)值，那么，人物化管理模式則主要是從效用角度達到這一目的的。有些顧客，比如M.S．K癌癥中心的病人、麥肯錫公司的合作企業(yè)，他們往往需要使用復雜、學(xué)科交叉、當前最新的知識。但是，一方面，擁有這些知識的所有人一般非常少，如不依靠組織而是個(gè)人雇用，將會(huì )大大提高成本而且不現實(shí)；另一方面，因為信息不對稱(chēng)，他們并不知道那些人真正擁有這些知識，有可能出現逆向選擇（adverse selection），他們也不知道這些“知識壟斷者”會(huì )不會(huì )完全地、正確地使用相關(guān)知識，有可能出現道德風(fēng)險（moral hazard）。此外，還有一種可能，顧客根本不知道自己具體需要那些知識的服務(wù)。例如，一個(gè)癌癥病人可能并不知道基礎學(xué)科的新突破對他的治療會(huì )有什么意義。而這些方面正是人物化知識管理模式的主攻方向、核心內容和優(yōu)勢所在，它為這些顧客享用社會(huì )稀缺知識提供了機會(huì )。另外有些顧客希望自己購買(mǎi)的產(chǎn)品使用了不同于其他產(chǎn)品的知識，以滿(mǎn)足他們個(gè)性化的要求，人物化管理模式在這方面也具有明顯的優(yōu)勢。

三、如何選擇知識管理模式 選擇正確的知識管理模式，經(jīng)理應該非常清楚顧客為什么要購買(mǎi)本公司而不是其他公司的產(chǎn)品和服務(wù)。他還應該非常清楚本公司的知識為顧客創(chuàng )造了什么樣的價(jià)值，顧客對本公司有何期望，等等。對這些基本含糊不清是不能作出正確選擇的。假定經(jīng)理對公司的基本競爭策略非常清楚，但它還必須對以下幾個(gè)問(wèn)題作出回答。

第一，本公司主要依賴(lài)于外明知識（EXPlicitKnowledge）還是內隱知識（Tacit Knowledge）？外明知識是指能夠編碼、貯存，能夠以一種系統的傳達而不失真的正式和規范的知識，例如，安揚公司的文件數據庫、愛(ài)克思公司的門(mén)診決策集成系統、戴爾公司的知識管理系統中的知識等。如果一個(gè)公司主要依靠這樣的知識提供產(chǎn)品和服務(wù)，它就應該采用編碼知識管理模式。內隱知識是指高度個(gè)體化，難以用程式化溝通，難以用非直接交流方式共享的知識。前面提到的麥肯錫公司、M．S．K癌癥中心的專(zhuān)家、學(xué)者的知識就是這類(lèi)知識。如果一個(gè)公司主要依靠這樣的知識提供產(chǎn)品和服務(wù)，它就應該采用人物化知識管理模式。

第二，本公司是提供標準化的還是個(gè)性化的產(chǎn)品和服務(wù)？標準化產(chǎn)品變化不大，使用的知識內容相同，大量生產(chǎn)這種產(chǎn)品意味著(zhù)知識的重復利用，應該將這些知識進(jìn)行編碼、貯存；相反，個(gè)性化的產(chǎn)品要求人物化知識管理模式。

第三，本公司提供的是成熟產(chǎn)品還是創(chuàng )新產(chǎn)品？產(chǎn)品進(jìn)入成熟期，意味著(zhù)其中包含的知識成分和這些知識的結構都趨于明晰和穩定，這使得編碼成為可能；創(chuàng )新產(chǎn)品往往是一個(gè)人的不同知識相互交融，或者是擁有不同知識的人相互交流的結果，人物化管理模式為這種交融和交流提供了機會(huì )。因此，上述兩種產(chǎn)品應分別對應編碼管理模式和人物化管理模式。

對這些問(wèn)題作出了正確回答基本上可以在知識管理模式中作出明智選擇。但在實(shí)踐中還應注意以下幾點(diǎn)：第一，公司不宜將兩種管理模式并重，沒(méi)有主次，而應當要么主要依靠編碼模式，以人物化模式為輔；要么主要依靠人物化模式，以編碼模式為輔。如果兩者并重，則既不能像編碼模式那樣降低顧客享用知識的成本，也不能像人物化模式那樣，提供艱深復雜的知識給顧客。實(shí)例（四）中的CSC索引咨詢(xún)公司就是因為違背了這一原則，在1994－1996年咨詢(xún)業(yè)利潤平均每年增長(cháng)20％的背景下，它的收人卻從2億美元下降到了1．5億美元，最后因為業(yè)績(jì)滑坡，不得不并入了其他公司。但在實(shí)踐中，也不能完全依靠一種模式。拜恩公司就曾因為走了這一極端而犯難。他們曾對全部知識進(jìn)行編碼管理，但公司人員在業(yè)務(wù)過(guò)程中發(fā)現，他們迫切需要知道有些知識產(chǎn)生的原因、內在邏輯，卻苦于無(wú)法與這些知識的來(lái)源人取得聯(lián)系。另外一些完全依靠人物化模式的公司則發(fā)現，他們的高級專(zhuān)家、學(xué)者常常被要求回答一些十分基礎的問(wèn)題，其實(shí)與這些問(wèn)題相關(guān)的知識完全可以編碼出來(lái)。漢森和羅亞利的研究表明，主次模式以80：20的比例配合較為合理。第二，如果一個(gè)公司的不同部門(mén)使用不同性質(zhì)的知識，提供不同的產(chǎn)品和服務(wù)，擁有不同的人力資源，應分別采用相應的知識管理模式。第三，如果公司的內隱知識逐漸變成了外明知識，則應將這些知識及時(shí)改為編碼管理。

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