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基于價(jià)值鏈的醫療項目作業(yè)成本分析
[摘 要]目前大多數民營(yíng)醫院不會(huì )進(jìn)行復雜的醫院成本核算與成本管理，因此對醫療項目作業(yè)進(jìn)行成本分析對其后期的成本核算具有重要的意義。文章對醫療項目作業(yè)管理進(jìn)行研究，辨識了基本作業(yè)和輔助作業(yè)后對輔助作業(yè)進(jìn)行簡(jiǎn)化，提出基于價(jià)值鏈的成本管理措施，并對醫療項目作業(yè)動(dòng)因進(jìn)行分析。
[關(guān)鍵詞]民營(yíng)醫院;成本核算;價(jià)值鏈;醫療項目
目前大多數民營(yíng)醫院以專(zhuān)科為主，規模很小，從成本效益原則考慮，醫院成本核算需要耗費醫院很大的一塊資源，同時(shí)目前也沒(méi)有一部可以依據的 《民營(yíng)醫院會(huì )計制度》，更沒(méi)有統一的成本核算體系，再加上管理層不夠重視醫院的成本核算，因此，大多數民營(yíng)醫院不會(huì )進(jìn)行復雜的醫院成本核算與成本管理。而對醫療項目的作業(yè)管理可以找出每個(gè)環(huán)節的問(wèn)題，優(yōu)化整合醫院醫療服務(wù)流程，增加醫院各個(gè)作業(yè)的價(jià)值，為醫院的經(jīng)營(yíng)決策提供重要的數據。
一、醫療項目作業(yè)管理與評價(jià)
價(jià)值鏈是從投入至產(chǎn)出的所有作業(yè)將資源轉化為價(jià)值的集合體，即從供應商開(kāi)始直到病人價(jià)值實(shí)現的一系列增值作業(yè)鏈，以?xún)r(jià)值鏈不斷優(yōu)化為基本方法的價(jià)值管理源于現實(shí)的醫療服務(wù)活動(dòng)中的作業(yè)優(yōu)化。醫院實(shí)施醫療項目作業(yè)成本核算的過(guò)程是利用作業(yè)成本管理的思想幫助優(yōu)化乃至重構醫院的價(jià)值鏈，分析醫院運行的哪個(gè)環(huán)節可以提高病人的價(jià)值或降低醫療成本。
按照作業(yè)的內容，將作業(yè)劃分為基本作業(yè)和輔助作業(yè)�；咀鳂I(yè)指只能由病理科的醫療技術(shù)人員完成的作業(yè)，稱(chēng)為基本作業(yè)，基本作業(yè)有診斷、設備作業(yè)、采集、標本接種、標本處理;輔助作業(yè)是指可以通過(guò)非專(zhuān)業(yè)病理科技術(shù)人員完成的作業(yè)，稱(chēng)為輔助作業(yè)，輔助作業(yè)有出報告、登記、取材�；咀鳂I(yè)成本占科室總成本的大部分，輔助作業(yè)成本占科室總成本的極小部分，輔助作業(yè)成本占科室總成本的比例很大。
(1)辨認作業(yè)：辨別所有的重要作業(yè)，作業(yè)應該分解成最基本的醫療活動(dòng)來(lái)列示。從上面的分析可以辨別出病理科的重要作業(yè)是診斷作業(yè)、標本處理、設備作業(yè)，因為這三個(gè)作業(yè)所占的成本比例很大，而且都是基本作業(yè)。
(2)辨認不增值作業(yè)：確定一項作業(yè)是否增值，主要有三個(gè)標準。一是該項作業(yè)是否必要，不必要的作業(yè)是不會(huì )增加價(jià)值的;二是該項作業(yè)是否得到了有效執行，可以將實(shí)際作業(yè)執行情況同按預算、目標或外部基準所確定的增值標準進(jìn)行對比;三是作業(yè)是否有時(shí)增值有時(shí)不增值。
(3)進(jìn)行業(yè)績(jì)計量：通過(guò)不斷計量所有作業(yè)的業(yè)績(jì)，并將業(yè)績(jì)同基準比較，管理人員的注意力可以被引導至不必要或無(wú)效的作業(yè)之上。
(4)報告不增值成本：作業(yè)中心的成本報告上應該突出不增值成本，通過(guò)確認不增值成本、報告其成本，醫院能不斷改進(jìn)作業(yè)鏈，消除不增值作業(yè)，從而消除不增值成本。
二、醫療項目作業(yè)成本控制分析
價(jià)值鏈成本分析的內容主要包括以下幾個(gè)方面：首先，把醫院的醫療業(yè)務(wù)成本及各項資產(chǎn)分配到各種價(jià)值活動(dòng)中去。其次，制定一個(gè)成本分布的價(jià)值鏈圖表，從上面能看到每項作業(yè)成本需要改善的地方。最后，醫院根據這個(gè)價(jià)值鏈表，確定醫院的成本優(yōu)勢。
采用價(jià)值鏈管理的有關(guān)方法來(lái)管理成本的目的就是降低非增值成本，提高經(jīng)濟效益。具體來(lái)說(shuō)，基于價(jià)值鏈的成本管理降低成本的措施包括以下方面。
2.1 利用作業(yè)成本的選擇降低成本
這可控成本就是指能通過(guò)管理者的行為所制約的成本。不可控成本就是指個(gè)人行為不能約束的成本。這樣，就可以通過(guò)選擇降低可控成本來(lái)達到降低成本的目的。醫療項目的成本包含人力成本、材料成本、設備折舊、房屋折舊、其他成本�？煽爻杀臼牵喝肆Τ杀�、材料成本、部分其他成本;不可控成本是：設備折舊、房屋折舊。例如：CT 醫療項目單位成本明顯高于同行業(yè)的單位成本，其中材料成本是可控成本，占醫療業(yè)務(wù)成本的比例大大高于同行業(yè)的比例，可以通過(guò)材料成本來(lái)降低控制醫療項目的成本。
2.2 利用作業(yè)消除來(lái)降低成本
醫院的作業(yè)按照其所做的貢獻可以分為增值作業(yè)與非增值作業(yè)。通過(guò)對醫院作業(yè)的增值情況分析，就可以對非增值作業(yè)進(jìn)行消除或降低其成本，達到降低醫院成本的目的。例如，病理科采集作業(yè)，可以消除，從而降低醫療項目成本，達到控制醫療項目成本的目的。
2.3 利用作業(yè)整合降低成本
作業(yè)整合包括兩個(gè)方面，一個(gè)是把醫院外部的價(jià)值鏈中的一部分作業(yè)并入本醫院，另一個(gè)就是把本醫院的價(jià)值鏈中的一部分外包給別的醫院去完成。例如，病理科出報告和登記作業(yè)，可以通過(guò)作業(yè)整合的方法來(lái)達到降低成本的目的，醫院通過(guò)成立醫技報告登記中心，達到降低成本的目的。
2.4 利用作業(yè)改造降低成本
作業(yè)改造就是針對醫院現有的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行大規模的改造，醫院為了顯著(zhù)提高經(jīng)濟效益，就可以對醫院的一些舊的、產(chǎn)生經(jīng)濟價(jià)值不大的作業(yè)進(jìn)行改造。
三、醫療項目作業(yè)動(dòng)因分析
3.1 結構性成本動(dòng)因分析
結構性成本動(dòng)因與醫院組織因素有關(guān)，反映醫院的長(cháng)期決策。結構性成本動(dòng)因主要有以下幾個(gè)方面：規模經(jīng)濟效應;學(xué)習知識效應;資源整合。
第一，規模經(jīng)濟效應。對于醫院行業(yè)來(lái)講，低成本大規模擴張是基本手段之一。但是規模經(jīng)濟不等于盲目地全面擴大規模，而是根據醫院各方面情況保持一個(gè)恰當的規模。針對大的醫院可以發(fā)揮醫院規模經(jīng)濟效應。如：病理科主任醫師的工作量和時(shí)間都明顯不足，可以通過(guò)遠程網(wǎng)絡(luò )技術(shù)為集團下屬其他醫院病人或與外單位醫院進(jìn)行病理診斷服務(wù)，來(lái)達到規模服務(wù)的效應，降低成本。
第二，學(xué)習知識效應。學(xué)習的溢出效應要求醫院：利用學(xué)習曲線(xiàn)進(jìn)行管理;保持學(xué)習的專(zhuān)有;向競爭對手學(xué)習。病理科的人員層次結構明顯可以看出，人員經(jīng)驗知識水平不高，對業(yè)務(wù)處理判斷需要的時(shí)間偏高，導致工作效率低下，這也是病理科成本下降的一個(gè)途徑。
第三，資源整合。整合問(wèn)題涉及醫院對外協(xié)作的態(tài)度。過(guò)多的自制，會(huì )使醫院經(jīng)營(yíng)方向向縱深化發(fā)展，但會(huì )造成醫院資源分散，經(jīng)營(yíng)日趨凝重，對市場(chǎng)反應遲鈍;而過(guò)多的外購，則會(huì )使醫院過(guò)分依賴(lài)外界，自身發(fā)展專(zhuān)業(yè)化。這兩種情況都不利于醫院降低成本。
3.2 執行性成本動(dòng)因分析
執行性成本動(dòng)因反映出醫院的業(yè)務(wù)和管理決策運用資源去有效地達成醫院目標。執行性成本動(dòng)因包括以下方面：?jiǎn)T工參與管理;全面質(zhì)量管理;設備利用率;醫療項目組合設計;與供應商和病人的聯(lián)系。
第一，員工參與管理。有資料顯示，員工參與決策與工作進(jìn)步的程度越高，對成本下降的影響就越大。對于這個(gè)大型綜合性民營(yíng)醫院，沒(méi)有全員的參與，要達成醫院的目標是很難實(shí)現的。
第二，全面質(zhì)量管理。實(shí)行嚴格的醫療質(zhì)量檢查會(huì )增加相關(guān)方面的成本，進(jìn)而影響到醫療項目成本、質(zhì)量檢測成本以及醫療質(zhì)量。
第三，醫療項目組合設計。醫療項目設計影響醫療項目的成本，較高技術(shù)水準的醫療設計方案可能需要較高規格、較高等級的原材料，從而需要較高的醫療成本，但是高成本、高品質(zhì)所產(chǎn)生的利潤也是相當豐厚的。
第四，與供應商和病人的聯(lián)系。與供應商聯(lián)系反映了醫院活動(dòng)的縱向聯(lián)系。與供應商的聯(lián)系往往集中于供應商的產(chǎn)品設計特征、服務(wù)、質(zhì)量保證程序、包裝交貨程序和訂單處理等方面，通常采取由供應商實(shí)施的方式。供應商在其價(jià)值鏈內開(kāi)展活動(dòng)的方式能夠提高或降低醫院的成本。
參考文獻：
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