我國企業(yè)內部控制環(huán)境存在的問(wèn)題及對策

所謂內部控制環(huán)境是指對建立、加強或削弱特定政策和程序效率發(fā)生的各種因素，它反映了董事會(huì )、總經(jīng)理階層、業(yè)主和其他人員對內部控制的態(tài)度、認識和行動(dòng)。我國內部控制環(huán)境因素包括：公司治理結構、管理與經(jīng)營(yíng)風(fēng)格、組織結構、董事會(huì )、經(jīng)營(yíng)者素質(zhì)和職業(yè)道德、企業(yè)文化、權責分配體系和信息系統。內部控制環(huán)境是推動(dòng)企業(yè)的引擎，也是其他一切要素的核心，決定了其他控制要素能否發(fā)揮作用，是內部控制其他要素作用的基礎。


一、企業(yè)內部控制環(huán)境對內部控制的影響


１．管理哲學(xué)和經(jīng)營(yíng)方式因素對內部控制的影響。管理層愿不愿意建立適當的控制，能不能遵守已建的控制，對控制制度執行效果所持的態(tài)度和處理行為。如管理者對這些都持積極的態(tài)度，該企業(yè)內部控制肯定是較完善的。反之，不是沒(méi)有內部控制制度，就是內部控制制度形同虛設。


２．企業(yè)文化因素對內部控制的影響。如果企業(yè)有一種適用于本企業(yè)實(shí)際情況、健康向上尤其是重視內部控制的企業(yè)文化，能夠借助價(jià)值觀(guān)念等軟環(huán)境使自己的員工得到自律和他律，從而矯正其價(jià)值和目標，規范其行為，解決員工個(gè)體的價(jià)值、目標、行為與組織的價(jià)值、目標之間的矛盾，并使它們相一致；能夠借助尊重人，并發(fā)揮人的主觀(guān)能動(dòng)性的工作氛圍來(lái)激勵員工，使其產(chǎn)生心甘情愿地為本企業(yè)獻身的內在動(dòng)力。這樣做不僅有利于合理地制訂和執行內部控制制度，還可以彌補內部控制制度的不足，使企業(yè)的內部控制始終處于有效狀態(tài)。


３．人力資源政策與實(shí)務(wù)因素對內部控制的影響。如果企業(yè)有高素質(zhì)的執行者（包括高層管理人員在內的全體員工），就能夠塑造好內部控制的其他要素及其相互關(guān)系，并在實(shí)踐中產(chǎn)生良好的控制效果。況且內部控制制度因考慮到成本效益原則不可能過(guò)于詳細，有了高素質(zhì)的執行者就可以彌補控制制度的粗略，使暫時(shí)不健全、不合理的控制制度仍然能產(chǎn)生良好的控制效果。


反之，如果執行者及相關(guān)人員不能很好地理解內部控制的重要性和運行情況，不清楚自己在內部控制中的職責以及其他方面的關(guān)系，內部控制制度即使制訂得再科學(xué)、再完善，也難以發(fā)揮應有的作用。


由此可見(jiàn)，控制環(huán)境構成一個(gè)組織的氛圍，它對企業(yè)內部控制的建立和實(shí)施有重大影響，其好壞直接決定了企業(yè)內部控制整體框架實(shí)施的效果。


二、我國企業(yè)控制環(huán)境存在的


１．公司治理結構不完善。一般來(lái)說(shuō)，公司治理是指股東、董事會(huì )、監事會(huì )、經(jīng)理層之間形成的權責分配、激勵與約束、權利制衡關(guān)系。公司治理結構是內部控制環(huán)境的最高層次，公司治理結構的完善，將為公司內部控制環(huán)境奠定堅實(shí)的基礎。反之，缺乏良好的公司治理，內部控制就成為無(wú)源之水、無(wú)本之木。而公司法人治理結構是否規范關(guān)鍵要看董事會(huì )能否充分發(fā)揮作用。


但是我國大多數企業(yè)的公司治理結構不盡如人意，公司章程大多照抄《公司法》，流于形式，缺乏實(shí)際指導意義。董事會(huì )、監事會(huì )、經(jīng)理層“三套班子一套人馬”，責、權、利的劃分形同虛設。另外，在現有公司中，公司的長(cháng)遠發(fā)展戰略方針是由總經(jīng)理擬訂，董事會(huì )只負責審批，與國外公司的做法恰好相反。由此可見(jiàn)，公司董事會(huì )權利在很大程度上掌握在內部人手中。公司的現有運行機制，決定內部控制制度很難達到預期的目標。


２．企業(yè)管理層和員工整體素質(zhì)不高。經(jīng)營(yíng)者素質(zhì)參差不齊。經(jīng)營(yíng)者素質(zhì)在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中起絕對重要作用，素質(zhì)不同，對企業(yè)發(fā)展所產(chǎn)生的影響也完全不同。在許多西方國家，由于市場(chǎng)比較完善，基本上已形成一個(gè)比較成熟的職業(yè)經(jīng)理人市場(chǎng)。而在我國市場(chǎng)經(jīng)濟起步較晚，還未形成一個(gè)約束、監督與激勵經(jīng)理人員的外部機制。


從公司內部看，經(jīng)營(yíng)者享有的權利大于承擔的責任，激勵機制欠缺，管理者自我提高的動(dòng)力和壓力比較小，造成了管理層整體素質(zhì)偏低的現象。再者，企業(yè)員工素質(zhì)低下。在知識經(jīng)濟，單一的知識已經(jīng)不能勝任關(guān)鍵崗位的工作了。比如，財會(huì )部門(mén)是內部控制的中心，財會(huì )工作是一項綜合性工作，這就要求財會(huì )人員既要有豐富的專(zhuān)業(yè)知識，又要懂企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理，還要通曉一般的生產(chǎn)技術(shù)。只有這樣，才能使內部控制制度得以有效實(shí)施。但從我國現狀來(lái)看，財會(huì )人員的素質(zhì)存在明顯的缺陷，這也是內部控制制度失效的原因之一。


３．缺乏健康的企業(yè)文化。企業(yè)文化是隨著(zhù)文明的發(fā)展，企業(yè)組織在一定的民族文化傳統中逐步形成的具有本企業(yè)特征的基本信念、價(jià)值觀(guān)念、道德規范、規章制度、生產(chǎn)方式、人文環(huán)境以及與此相適應的思維方式和行為方式的總和。企業(yè)文化往往是現存的一種無(wú)形的力量，影響企業(yè)成員的思維方式和行為方式，它具有一種很強的凝聚力。但我們必須認識到企業(yè)文化是一柄雙刃劍，不僅可以促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展，阻止企業(yè)的衰敗，同時(shí)也可能將企業(yè)推入困境。


例如，１９９７年初，鄭州亞細亞集團新任董事長(cháng)對集團進(jìn)行調查時(shí)，發(fā)現鄭亞集團機構根本無(wú)人主持運作，長(cháng)期沒(méi)人召集會(huì )議，自上而下的管理者對集團的性質(zhì)、狀況、資產(chǎn)分布情況一問(wèn)三不知。管理者忙于私事；有的甚至利用職務(wù)之便，把家屬送出國，隨時(shí)做好離開(kāi)的準備。這樣逐漸地形成了一種消極的企業(yè)文化，那些只沾點(diǎn)鄭亞小光的人不以貪圖小利為恥也就見(jiàn)怪不怪了。這種不健康的風(fēng)氣阻礙著(zhù)企業(yè)的發(fā)展，阻礙著(zhù)企業(yè)內部控制發(fā)揮作用。這雖是一個(gè)特殊案例，但這種現象在我國還頗具普遍性。

三、加強我國內部控制環(huán)境建設的主要措施


１．完善公司內部治理結構。合理的公司治理結構能夠發(fā)揮其固有的相互監督、相互制約、相互牽制的功能，因此要建立一個(gè)有效的內部監督體系，一是要設置科學(xué)合理的組織結構，明確職責范圍。根據《公司法》的規定，公司治理結構由股東大會(huì )、董事會(huì )、經(jīng)理層和監事會(huì )組成。其中股東大會(huì )是公司的權力機構；董事會(huì )對股東大會(huì )負責，是公司的決策機構；經(jīng)理層對董事會(huì )負責，是公司的經(jīng)營(yíng)機構；監事會(huì )是公司的監督機構。這樣就根據相互分離、相互制衡的原則，形成一個(gè)權責明確、協(xié)調運轉、有效制衡、適合于公司要求的內部治理結構。二是要實(shí)行權責明確、管理科學(xué)、激勵和約束相結合的內部管理制度，調節所有者、經(jīng)營(yíng)者和員工之間的關(guān)系，并根據經(jīng)理層的經(jīng)營(yíng)績(jì)效，建立一套行之有效的激勵機制，同時(shí)還要通過(guò)產(chǎn)品市場(chǎng)、資本市場(chǎng)及經(jīng)理人員市場(chǎng)，建立起相配套的經(jīng)理約束機制。只有建立起合理的激勵與約束機制，使經(jīng)理人員既享有充分的經(jīng)營(yíng)管理權，又能使其盡職盡責地履行對委托人的義務(wù)，才能實(shí)現利益的最大化。三是要嚴格制訂考核和實(shí)行獎懲制度。對于執行內部控制制度較好的，應給予必要的精神和物質(zhì)獎勵；對于違規違章甚至造成重大損失的應給予相應的行政處分和經(jīng)濟處罰，并與職務(wù)升遷掛鉤，以達到有效控制的目的。


２．強調“人”的作用，提高人的品行和素質(zhì)。ＣＯＳＯ報告特別強調“人”在內部控制中的作用。人的良好品行和素質(zhì)對貫徹執行內部控制有很大的幫助。我國一方面需盡快建立一個(gè)比較完善的經(jīng)理人才市場(chǎng)，促成一個(gè)具有約束、監督與激勵經(jīng)理人員作用的外部機制，給管理者以自我完善和自我提高的動(dòng)力和壓力，以便提高他們的素質(zhì)。同時(shí)要加強經(jīng)營(yíng)者的品行，培養其正確的價(jià)值觀(guān)。建立管理者品行檔案也是一項十分迫切的任務(wù)。另一方面也要注重提高員工的素質(zhì)。首先，要嚴把用人關(guān)，選擇德、能、才兼備的人員進(jìn)入公司。其次，通過(guò)大力宣傳企業(yè)的方針政策和目標，培養員工忠實(shí)、勤奮的品質(zhì)和良好的敬業(yè)精神，幫助員工樹(shù)立正確的價(jià)值觀(guān)和對企業(yè)的責任感，提高其思想覺(jué)悟和道德水準。最后，要有計劃地進(jìn)行在職人員的后續教育。除業(yè)務(wù)培訓外，也不能忽視教育員工自覺(jué)遵守和執行各項內部控制制度，目的是讓員工在精通業(yè)務(wù)的同時(shí)，形成一個(gè)以自我控制為主、自檢自律為主要手段的內部控制制約機制。


３．加強“以人為本”的企業(yè)文化建設。企業(yè)文化以一種無(wú)形的力量著(zhù)企業(yè)的內部控制，但企業(yè)文化作為“亞文化”的范疇，作為內部控制環(huán)境之一的企業(yè)文化建設，應充分考慮企業(yè)自身狀況，不可千篇一律。


根據實(shí)際，筆者認為可從以下幾個(gè)方面考慮：一是重視道德規范建設。當企業(yè)中的每一個(gè)員工都目標明確、思想積極向上時(shí)，內部控制會(huì )更有效。在我國法制還不很健全的環(huán)境下，強調自身的修養，重視道德規范的建設，可以成為企業(yè)文化的起點(diǎn)。二是體現以人為本的思想。在內部控制中強調溝通與交流，可以減少各控制主體與受控制對象之間的摩擦，并能更有力地激勵員工的積極性。三是力爭達到“無(wú)為而治”。在企業(yè)文化建設中，強調每一個(gè)成員都進(jìn)行自我控制和實(shí)行自我管理，自發(fā)地按照規范和目標行事。當每一個(gè)成員的行為都守規，每一個(gè)成員都達到分目標時(shí)，企業(yè)內部控制的整體目標就達到了。

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