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基于培訓態(tài)度與效果互動(dòng)視角的企業(yè)與員工和諧發(fā)展構想
[摘 要]企業(yè)員工是培訓市場(chǎng)的消費主力軍。本文從人力資源培訓中態(tài)度與效果互動(dòng)的視角，研究培訓效果提升的途徑，具有重要意義。企業(yè)要以積極態(tài)度激發(fā)員工和培訓師的工作熱情，共同促進(jìn)培訓效果的提升，并形成培訓態(tài)度與效果的良性循環(huán)，實(shí)現企業(yè)與員工的和諧發(fā)展。[關(guān)鍵詞]企業(yè)培訓；培訓態(tài)度；培訓效果；互動(dòng)；和諧發(fā)展
隨著(zhù)我國市場(chǎng)經(jīng)濟的發(fā)展，企業(yè)成為經(jīng)濟社會(huì )主角，吸納的員工日漸增多。知識經(jīng)濟時(shí)代的人們對知識的需求猛增，企業(yè)員工必須持續學(xué)習，才能保持創(chuàng )新能力。追求知識的內在動(dòng)力和市場(chǎng)競爭的外在壓力，促使企業(yè)員工成為培訓市場(chǎng)的消費主力軍。但許多調查資料顯示，至少半數以上的企業(yè)和員工對培訓效果不滿(mǎn)意，培訓效果提升的途徑很多，本文僅從人力資源培訓中態(tài)度與效果互動(dòng)的視角對之進(jìn)行研究。
一、培訓態(tài)度的多維解讀
培訓態(tài)度是主體(企業(yè)、受訓員工、培訓師)對培訓以一定方式表示的情感、看法和行動(dòng)傾向的組合。這里企業(yè)態(tài)度是指企業(yè)高層管理者的態(tài)度。
從態(tài)度的表征部分——行為來(lái)看，企業(yè)對培訓的態(tài)度大致表現為三種：積極支持、盲目跟風(fēng)、消極抵制。對培訓持積極態(tài)度的企業(yè)視培訓為投資，能正確認識培訓、企業(yè)發(fā)展及員工發(fā)展三者之間的關(guān)系，懂得通過(guò)員工對自身職業(yè)發(fā)展的關(guān)注來(lái)激發(fā)其積極性，通過(guò)培訓增強員工的職業(yè)控制力，進(jìn)而提高企業(yè)競爭力。這種認知使其對培訓產(chǎn)生好感，重視員工培訓，并能理性地付諸行動(dòng)。培訓廣告通過(guò)種種手段刺激潛在客戶(hù)心理上的薄弱環(huán)節，激發(fā)企業(yè)和員工的消費欲望，致使不少企業(yè)在選擇培訓項目時(shí)盲目跟風(fēng)，偏愛(ài)追逐熱門(mén)，這類(lèi)企業(yè)對培訓缺乏理性認知，培訓被當成一種短期和隨意的工作，或流于形式或疲于應付，難以從根本上改變員工行為，也就無(wú)法促進(jìn)企業(yè)業(yè)績(jì)持續提高。消極抵制培訓的企業(yè)視培訓是一種沒(méi)有效益的消費，認為員工的高流動(dòng)性使培訓收益得不到保證，在供大于求的勞動(dòng)力市場(chǎng)條件下，企業(yè)可以以解聘和招聘替代培訓，將相對有限的資金投資培訓，不如投資其他見(jiàn)效快的項目。這種“企業(yè)發(fā)展與員工發(fā)展相�！钡恼J知，使企業(yè)對培訓產(chǎn)生惡感，因此，消極抵制培訓。
員工對培訓的態(tài)度有三種：1 既積極為企業(yè)發(fā)展而培訓，也積極為個(gè)人發(fā)展而培訓；2 積極為個(gè)人發(fā)展而培訓，但消極為企業(yè)發(fā)展而培訓；3 對企業(yè)發(fā)展與個(gè)人發(fā)展的培訓都持消極態(tài)度。第一種雙積極型態(tài)度持有者將企業(yè)看成展示自我才能、實(shí)現人生價(jià)值的舞臺，將企業(yè)與個(gè)人的發(fā)展融為一體，員工善于帶著(zhù)企業(yè)的問(wèn)題參與培訓，并發(fā)揮主觀(guān)能動(dòng)性。第二種單一積極型態(tài)度持有者重視個(gè)人發(fā)展，注重在培訓中提高個(gè)人能力，將培訓作為跳板，并努力尋找跳槽機會(huì )，對企業(yè)缺乏忠誠，第三種雙消極型態(tài)度持有者對自己的能力“短板”認識不清晰，對培訓持投機心理，參加培訓是為“鍍金”混證書(shū)，處于被動(dòng)受訓狀態(tài)，培訓后的工作行為變化不大。
培訓師對培訓的態(tài)度在行為上主要表現為灌輸式與診斷式兩種。灌輸式培訓師對培訓的認識僅局限于課堂，重理論講解，輕實(shí)踐操作訓練，培訓內容和方式千篇一律，培訓效果較差。診斷式培訓師善于深入企業(yè)了解與培訓主題有關(guān)的問(wèn)題背景、表現及原因，以解決問(wèn)題為導向，既傳輸知識，又指出問(wèn)題所在，能通過(guò)培訓為企業(yè)指出解決問(wèn)題的思路和方法。持此種積極態(tài)度的培訓師擅長(cháng)帶動(dòng)每位學(xué)員在心理、情緒、思路及角色上的互動(dòng)。
二 培訓效果的判斷依據
企業(yè)投資培訓是為了讓員工持續成長(cháng)、發(fā)掘潛力、養成良好態(tài)度，并使這些成果轉化為員工的職業(yè)行為和企業(yè)績(jì)效。員工個(gè)人發(fā)展既是目的——培訓的直接目的，又是手段——企業(yè)實(shí)現目標的手段。因此，企業(yè)整體發(fā)展與員工個(gè)人發(fā)展的統一程度是判斷培訓效果的依據之一。
培訓的組織需求和個(gè)人需求兩者結合的程度是衡量培訓效果的另一依據。組織需求是企業(yè)對員工的素質(zhì)要求，要實(shí)現企業(yè)發(fā)展目標，解決實(shí)際存在的工作問(wèn)題，就要對員工進(jìn)行相應培訓，這一需求是自上而下的。個(gè)人需求是員工個(gè)人對增強自身能力的需求，這一需求是自發(fā)的、自下而上的，個(gè)人需求與組織需求是不同源的，只有當員工為了更好地勝任自己的職位，尋求更多的在企業(yè)內部發(fā)展的機會(huì )而產(chǎn)生培訓需求時(shí)，組織需求與個(gè)人需求就能有機結合起來(lái)，這兩種需求結合得越好，員工的主觀(guān)能動(dòng)性發(fā)揮得就越好，培訓效果也就越好。
培訓效果在不同階段有不同的表達形式。培訓結束時(shí)培訓效果的好壞取決于受訓員工對培訓項目的看法及對原理和技能的掌握程度。因此，要通過(guò)筆試、績(jì)效考核等方法了解受訓員工對培訓內容的掌握程度，收集受訓員工對培訓過(guò)程和培訓師等的意見(jiàn)，以及他們對培訓項目的效果和有用性的反映，這種反映對于重新設計或繼續培訓項目至關(guān)重要。在培訓結束后一段時(shí)間判斷培訓效果好壞的關(guān)鍵在于，員工是否通過(guò)改變工作中的不正確操作或改善他們的工作效果來(lái)提升企業(yè)業(yè)績(jì)。在培訓結束后的一段時(shí)間應采取多種方法獲取員工的行為信息，觀(guān)察受訓員工的行為在培訓前后是否有差別，他們是否在工作中運用了培訓中學(xué)到的知識。一般通過(guò)四大硬數據(產(chǎn)出、質(zhì)量、成本和時(shí)間)和六大軟數據(工作習慣、氛圍、新技能、發(fā)展、滿(mǎn)意度和主動(dòng)性)在培訓前后的對比來(lái)衡量培訓效果。從不同時(shí)間對培訓效果分階段衡量，有助于尋找培訓效果產(chǎn)生的環(huán)節。需要重視的是，為了進(jìn)行培訓前后比較，在培訓活動(dòng)開(kāi)展前就應有意識地收集相關(guān)資料。 三、消極培訓態(tài)度來(lái)源考證
任何一方的消極態(tài)度都可能對培訓效果產(chǎn)生致命影響。分析企業(yè)、員工、培訓師三者消極態(tài)度的原因，是尋求培訓效果提升途徑的重要工作。
(一)培訓風(fēng)險——企業(yè)之“痛”。中華英才網(wǎng)最近一次調查顯示，受訪(fǎng)公司中只有15.5％有面向所有員工的學(xué)習培訓機制。研究發(fā)現，企業(yè)消極抵制培訓的主要原因是害怕培訓風(fēng)險。從成因看，培訓風(fēng)險可分為培訓的內在風(fēng)險和外在風(fēng)險。
1 培訓的內在風(fēng)險。培訓的內在風(fēng)險源于培訓本身，是由于企業(yè)缺乏對培訓的合理規劃和有效管理而導致培訓質(zhì)量不高，主要包括培訓觀(guān)念風(fēng)險和培訓技術(shù)風(fēng)險。培訓觀(guān)念風(fēng)險是由于管理者和受訓員工對培訓缺乏正確的認識和定位，或受訓者態(tài)度消極而可能對企業(yè)造成的不良影響和損失。培訓技術(shù)風(fēng)險是在培訓需求分析、制定培訓計劃、風(fēng)險評價(jià)及培訓實(shí)施過(guò)程中因不能及時(shí)正確地做出判斷和結論可能對企業(yè)造成的損失，培訓工作偏離實(shí)際需要，致使培訓無(wú)效。
2 培訓的外在風(fēng)險。培訓外在風(fēng)險主要包括，(1)人才流失風(fēng)險：企業(yè)投資培訓本意是為增加本企業(yè)人力資本存量，為本企業(yè)創(chuàng )造經(jīng)濟價(jià)值。但受訓員工的能力和素質(zhì)得到提高后自我實(shí)現的追求發(fā)生變化，導致受訓員工流出，必然使得培訓投資無(wú)法收回，造成企業(yè)損失。(2)培養競爭對手的風(fēng)險：企業(yè)員工培訓本是為提升自身競爭力，而流失的人才流向大多是同行企業(yè)，這等同于自己培養了競爭對手。(3)專(zhuān)有技術(shù)保密難度增大的風(fēng)險：專(zhuān)有技術(shù)必須通過(guò)具體的人員去操作和管理，才能使之轉化成生產(chǎn)力和具體的產(chǎn)品，以企業(yè)獨需的技能為內容的培訓必然使專(zhuān)有技術(shù)保密難度增大。(4)培訓收益風(fēng)險：培訓效益的體現總是具有一定的時(shí)滯性，如果在培訓回報期出現戰略調整(如工藝調整等)，就會(huì )使培訓收益無(wú)法實(shí)現。
(二)人力資本“主動(dòng)性”——員工之“變”。培訓是人力資本增長(cháng)的重要手段，但人力資本需要通過(guò)企業(yè)與員工的共同投資才能形成，即企業(yè)出錢(qián)，員工出力。員工參加培訓能否學(xué)有所成及培訓后能否活學(xué)活用，都取決于員工的主觀(guān)努力。員工對自身培訓態(tài)度具有強控制力的主要原因在于人力資本“主動(dòng)性”的存在。人力資本的“主動(dòng)性”是與非人力資本的“被動(dòng)性”相對而言的。人力資本和其載體——人不可分離，人力資本實(shí)際輸出的大小與其載體本身的意志、努力程度、心理狀態(tài)等不確定性因素密切相關(guān)。如果載體討厭其工作環(huán)境或工作條件，會(huì )直接導致工作變遷或消極怠工等等無(wú)效串行為的發(fā)生。培訓必須花費人力資本載體一定的時(shí)間、梢力，消耗一定的能量，這種“主動(dòng)性”就是通過(guò)員工不斷根據主觀(guān)感覺(jué)來(lái)變換對培訓的態(tài)度，改變學(xué)習的努力程度及將所學(xué)用于實(shí)踐的程度來(lái)體現的。
人力資本“主動(dòng)性”使得員工在人力資本的使用與增值過(guò)程中能隨著(zhù)企業(yè)態(tài)度的變化而變化，員工對企業(yè)滿(mǎn)意時(shí)就會(huì )有所作為，員工對企業(yè)不滿(mǎn)意時(shí)就可能消極怠工或工作變遷。企業(yè)應采取適當措施激發(fā)員工的雙積極型態(tài)度，引導員工的人力資本“主動(dòng)性”朝積極方向發(fā)展。
(三)培訓高要求——培訓師之“難”，搜狐教育頻道關(guān)于教育領(lǐng)域消費調查的報告顯示，公眾選擇培訓機構最看重的第一因素為師資。培訓師作為培訓實(shí)施過(guò)程的主導者，承擔著(zhù)設置培訓內容和方式的重任，要使培訓內容具有針對性和適用性，使培訓方式具有實(shí)際操作性、互動(dòng)性和感染力，必然要求培訓師具備敏銳的觀(guān)察能力、精湛的專(zhuān)業(yè)知識和高超的培訓技巧。但是，由于個(gè)人先天稟賦與后天努力、成長(cháng)環(huán)境的原因，能勝任的卓越培訓師很少。
四、企業(yè)積極主導，促進(jìn)培訓態(tài)度與效果良性互動(dòng)
員工不僅要通過(guò)培訓持續提升自我，更要承載促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的重任，員工與企業(yè)的共同和諧發(fā)展是雙贏(yíng)的培訓效果。管理者應通過(guò)企業(yè)發(fā)展狀況來(lái)判斷員工發(fā)展狀況并評價(jià)培訓效果。員工在培訓中能力提升的幅度與培訓后為企業(yè)貢獻的多少取決于員工的培訓態(tài)度。員工態(tài)度取決于其對培訓環(huán)境、工作條件的主觀(guān)評價(jià)，受培訓師態(tài)度與企業(yè)態(tài)度的雙重影響：受訓內容合適與否及培訓能否激發(fā)員工興趣要受培訓師控制；員工是否有充足時(shí)間參與培訓，以及受訓提高技能后是否有足夠的施展空間等問(wèn)題則取決于企業(yè)。培訓師態(tài)度受企業(yè)支持力度的影響。培訓效果的好壞則是影響企業(yè)態(tài)度的關(guān)鍵(如圖1)。
企業(yè)的積極態(tài)度能激發(fā)員工與培訓師的積極態(tài)度，三者的積極態(tài)度能促進(jìn)培訓效果的提升，好的培訓效果表現為員工與企業(yè)的共同發(fā)展并促進(jìn)三者積極態(tài)度的持續，形成培訓態(tài)度與效果的良性循環(huán)。因此，企業(yè)培訓態(tài)度與效果的良性互動(dòng)要由企業(yè)積極主導，以企業(yè)的積極態(tài)度激發(fā)員工和培訓師的積極態(tài)度，獲取滿(mǎn)意的培訓效果。
(一)規避培訓風(fēng)險，謀求企業(yè)和員工的共同發(fā)展
1 明確培訓需求，杜絕隱性浪費。偏離企業(yè)實(shí)際需求的培訓都是隱性浪費。企業(yè)的培訓需求產(chǎn)生于目前狀態(tài)與期望狀態(tài)之間的差距：企業(yè)對員工的能力水平要求就是“期望狀態(tài)”，員工本人目前的實(shí)際水平即為“目前狀態(tài)”，兩者之間的差距就是“狀態(tài)缺口”(如圖2)。企業(yè)要努力減小這一“缺口”，就要形成培訓需求。企業(yè)的培訓需求來(lái)自多方面，要針對不同層次、不同對象、不同時(shí)期進(jìn)行立體分析。
培訓需求的層次分析包括組織、工作崗位與員工個(gè)人三方面。組織層次分析主要是通過(guò)對組織的外部環(huán)境和內部氣氛分析，如政府的產(chǎn)業(yè)政策、競爭對手情況、企業(yè)目標與戰略、生產(chǎn)效率及員工行為等，確定符合組織整體目標與戰略要求的培訓需求。工作崗位層次分析主要是運用工作分析、質(zhì)量控制報告等信息確定各個(gè)崗位的員工達到理想業(yè)績(jì)所必須具有的技能和素質(zhì)。員工個(gè)人層次分析主要是確定員工目前的實(shí)際工作績(jì)效與企業(yè)績(jì)效標準對員工的要求之間存在的差距。
培訓需求的對象分析分為新員工和在職員工。新員工的培訓需求主要源于新員工對企業(yè)文化、制度不了解而不能融入企業(yè)，或是對工作崗位不熟悉而不能勝任新工作，主要任務(wù)是通過(guò)對企業(yè)文化、經(jīng)營(yíng)理念和戰略的全面滲透來(lái)培養新員工的忠誠和歸屬感。在職員工的培訓需求一般是由于新技術(shù)應用、在職員工的技能不能滿(mǎn)足工作需求等原因而產(chǎn)生的。
培訓需求的階段分析分為目前培訓需求分析和未來(lái)培訓需求分析。目前培訓需求分析主要是分析企業(yè)現階段的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標、企業(yè)運行中存在的問(wèn)題等，找出問(wèn)題產(chǎn)生的原因，并確認培訓是解決問(wèn)題的有效途徑。未來(lái)培訓需求分析主要是為滿(mǎn)足企業(yè)未來(lái)發(fā)展過(guò)程中的需要而提出的培訓要求。
將上述各種途徑所得到的需求列出清單，按其迫切性和重要性進(jìn)行排序后確立培養目標，針對一項或幾項需求設計培訓方案。值得注意的是，并非所有問(wèn)題都能通過(guò)培訓解決。因此，設立目標要客觀(guān)。
2 嚴把人員選拔關(guān)，遏住顯性浪費源頭。企業(yè)培訓的顯性浪費就是員工受訓后的流失，調查研究發(fā)現最容易流失的員工就是對組織缺乏忠誠的員工和過(guò)度培訓的員工。因此，選擇合適的人參加合適的培訓是遏制顯性浪費的關(guān)鍵環(huán)節。企業(yè)應在具有主動(dòng)忠誠度的員工中選拔受訓人員，根據員工業(yè)務(wù)水平及其參加培訓意愿等信息按程序進(jìn)行選拔。被初選上的員工，由選拔委員會(huì )的成員和他們面談。每次面談后，委員會(huì )根據選拔標準，對申請人評分。評分合格后，該員工方能獲得受訓資格。
(二)全程管理，應對人力資本特性
1 通過(guò)溝通激發(fā)員工的學(xué)習主動(dòng)性。企業(yè)要通過(guò)溝通讓員工感到自己在培訓中的努力與企業(yè)運作息息相關(guān)，并鼓勵員工在培訓過(guò)程中與其他相關(guān)人員溝通，扭轉企業(yè)員工在培訓中的被動(dòng)習慣，促進(jìn)受訓員工與其他人之間的溝通，激發(fā)員工的培訓主動(dòng)性。
培訓前主要與主管和同事溝通，內容包括員工的培訓任務(wù)和受訓后要承擔的工作、要解決的企業(yè)問(wèn)題等等，使員工明確學(xué)習目標。培訓中主要與培訓師和其他學(xué)員溝通，目的在于更好地掌握培訓內容和解決企業(yè)實(shí)際問(wèn)題。培訓后溝通一般在培訓回來(lái)一段時(shí)間后進(jìn)行，應要求受訓員工傳達所學(xué)所感，將學(xué)習的理論方法轉化為實(shí)際操作，將培訓整理成檔案留存，檔案可作為后續培訓的參考資料，并避免受訓員工跳槽而導致培訓投資流失的問(wèn)題。
2 培育有利于培訓成果轉化的工作環(huán)境。受訓員工通常將是否有合適的培訓成果轉化環(huán)境作為離職與否的重要因素之一。企業(yè)要積極倡導和鼓勵受訓員工將培訓中獲得的新技能和行為方式應用到工作之中，關(guān)注那些剛剛接受過(guò)培訓的員工，與他們共同討論如何將培訓成果應用到工作當中，盡可能幫助他們實(shí)現培訓成果轉化。企業(yè)還可協(xié)助受訓員工之間建立聯(lián)系網(wǎng)絡(luò )來(lái)增強培訓成果在工作中的應用，使受訓員工有機會(huì )討論所學(xué)技能在工作中應用的進(jìn)展，共享成功經(jīng)驗。
3 實(shí)施員工流失危機過(guò)程的階段管理。員工流失危機過(guò)程是由內隱形態(tài)向外顯形態(tài)逐步轉化的，有抱怨、倦怠、抗拒和離職四個(gè)階段。抱怨階段的員工由于受訓后思想觀(guān)念有或大或小的改變。重新回到崗位感覺(jué)不適應、不滿(mǎn)意，一般少有離職打算。管理者應多渠道了解員工抱怨的原因，實(shí)施適當干預，使其回歸正常。如果管理者對員工的抱怨放任不管或管理不當，則會(huì )導致員工情感上的失望，產(chǎn)生職業(yè)倦怠。職業(yè)倦怠狀態(tài)的員工大多態(tài)度消極、行為偏離正常軌道。管理者要分析員工職業(yè)倦怠的原因，找出其主導需求并予以刺激。如果管理者只是簡(jiǎn)單粗暴地批評和處罰，則會(huì )加劇員工不滿(mǎn)，產(chǎn)生心理上的抗拒并萌生去意。這種抗拒情緒達到一定程度就可能爆發(fā)(外化)，形成員工與管理者之間的對立。對立氛圍為員工離職準備了客觀(guān)條件，但員工并沒(méi)有痛下離職的決心，管理重點(diǎn)在于緩和矛盾，轉變態(tài)度，維護其繼續留任的良好環(huán)境。而管理者的不當作為則會(huì )堅定員工離職的決心。一旦外部條件(跳槽機會(huì ))具備，員工就會(huì )向管理者明確表示離職的意愿，但可能仍對是否離開(kāi)現組織進(jìn)行艱苦的抉擇。例如。感情上舍不得離開(kāi)朝夕相處的同事，舍不得自己辛勤勞動(dòng)的成果等，管理者應盡可能挽留，善待員工。否則，員工就會(huì )實(shí)施離職行為。
內隱形態(tài)是員工流失危機過(guò)程的開(kāi)始，也是防患于未然的最好時(shí)機。在流失危機過(guò)程的每一階段，員工都會(huì )有所表現，管理者應加以分析并預測員工行為。管理者的管理干預是非常重要的中間變量，管理者不作為或者作為不當，會(huì )促進(jìn)該過(guò)程的完成；管理者的適當干預則可能引導員工回歸正常狀態(tài)。員工流失危機過(guò)程的每一階段都存在挽留的可能性。因此，防止受訓員工流失的重點(diǎn)在于員工流失危機過(guò)程的階段管理。通過(guò)在每一階段插入有效的管理干預，阻斷員工流失危機過(guò)程，最大限度避免和降低因員工流失而帶來(lái)的培訓損失。
(三)建立內訓師隊伍，做個(gè)性化培訓。建立內訓師隊伍對于推進(jìn)人力資源培訓的科學(xué)化、個(gè)性化具有舉足輕重的作用。內訓師的優(yōu)勢在于了解企業(yè)，具有針對本企業(yè)管理體制、企業(yè)文化和培訓需求的適用性，有助于降低成本和培訓的有的放矢。HP商學(xué)院、MoTOROLA大學(xué)等知名商學(xué)院都是自企業(yè)內部培訓發(fā)展而來(lái)的，帶有深刻的行業(yè)特點(diǎn)，滲透豐富的企業(yè)文化，為本企業(yè)發(fā)展做出了很大貢獻。
要加大從企業(yè)一線(xiàn)選拔培訓師人才的力度。在企業(yè)內部選拔合適人選建立內訓師隊伍應該遵循一定的程序，首先要進(jìn)行工作動(dòng)員，爭取其所在部門(mén)的支持及本人的同意。其次在著(zhù)手實(shí)施選拔工作時(shí)要事先公布兼職培訓師的資格條件，如從事的業(yè)務(wù)知識和技能、EQ(包括溝通能力、合作精神等)、培訓技能等標準，再整理上報的名單，對候選人進(jìn)行考試篩選。最后由培訓部門(mén)對確定的人員進(jìn)行培訓技能方面的培訓，并對培訓合格的人員進(jìn)行內訓師的資格認定。要建立健全師資管理制度，對內訓師實(shí)施雙重管理，即對于本職工作由其所在的部門(mén)管理，對所兼任的培訓工作，人力資源部門(mén)要及時(shí)、經(jīng)常地給予他們適當的指導和監督。
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