淺談項目管理提升體改工作組織協(xié)同研究

　　國網(wǎng)體改工作涉及的面相當廣，牽扯到很多利益，因此其對組織協(xié)同有著(zhù)相當高的要求。為了能夠更好地提高國網(wǎng)體改工作的效率，在文中就如何應用項目管理模式來(lái)改善體改工作組織協(xié)同進(jìn)行了探討，以期可以為國網(wǎng)體改工作提供更多的支持。

　　國網(wǎng)公司的體改工作牽扯面廣，利益關(guān)系復雜，其難度與復雜程度相比一般管理工作高出很多，且缺乏歷史先例可供借鑒參考。應從管理學(xué)的角度研究采用何種管理模式來(lái)提升管理效率，促進(jìn)體改工作的組織協(xié)同。

　　一、理論研究

　　結合國網(wǎng)公司體改工作的實(shí)際，本文對組織協(xié)同理論、變革理論以及項目管理相關(guān)理論（項目管理理論、約束理論與關(guān)鍵鏈理論、多項目管理理論、項目管理成熟度理論）進(jìn)行了研究。組織協(xié)同理論是以系統科學(xué)為基礎，說(shuō)明系統內部各子系統或者元素之間互動(dòng)關(guān)系的學(xué)說(shuō)，為體改工作協(xié)同的提升提供了重要的基礎。國網(wǎng)公司的體改工作是在包含多個(gè)部門(mén)、多個(gè)人員、多項工作的復雜環(huán)境中進(jìn)行的，是持續變化的動(dòng)態(tài)復雜系統，符合協(xié)同學(xué)研究的特征，應用協(xié)同學(xué)理論，有助于解決體改工作管理工作中存在的不協(xié)調問(wèn)題，提高體改工作的效率。項目管理的相關(guān)理論倡導以組織的共同愿景目標為指導，通過(guò)選擇、計劃、控制、評價(jià)這些環(huán)節實(shí)現項目間的調節、適應和相互協(xié)作，從低級平衡走向高級平衡，為提升體改工作組織協(xié)同性提供了一個(gè)可借鑒的管理模式框架體系。

　　二、現狀分析

　　當前體改工作存在的問(wèn)題主要有：第一，明確戰略目標方面未到位。相關(guān)業(yè)務(wù)部門(mén)對體改工作的戰略重要性認識不足，導致業(yè)務(wù)部門(mén)對體改工作的配合度偏低，體改工作在統籌推進(jìn)中受到較多阻力。第二，規范流程體系尚有缺失。目前體改工作更多是依靠個(gè)人經(jīng)驗推動(dòng)，這加大了體改工作的不確定性，影響體改工作效率的提升。此外，工作流程標準化的不足使工作可預期性不強，進(jìn)而影響資源配置的有效性。第三，人員及資源協(xié)調時(shí)有沖突。目前的體改工作重點(diǎn)多、難點(diǎn)多、任務(wù)繁重，而體改人員配備不充足，且兼職成員較多,在各體改項目之間、體改項目與職能部門(mén)之間容易出現人員、資源、時(shí)間等各方面的沖突，增大協(xié)調的工作量。第四，支撐體系配備尚有差距。在信息系統與知識管理上，體改工作目前存在著(zhù)知識流失和信息孤島，此外，隨著(zhù)體改任務(wù)加重，如何選拔合適的人才、保持人員技能的更新、維持人員的積極性也是需要考慮的問(wèn)題。要解決體改工作當前存在的問(wèn)題，可考慮從管理模式入手，促進(jìn)資源的有效配置。

　　三、提升方向

　　提升的總體思路應從五個(gè)方面入手。

　�。ㄒ唬┤蝿�(wù)管理

　　第一步，明確可交付成果，包括頂層制度和基礎制度在內的制度規范框架。第二步，確定成果標準，頂層制度是表達企業(yè)本身存在的意義、目的與使命的制度，包括章程、議事規則等內容，對其內容的描述已經(jīng)足夠清晰，可直接進(jìn)入第四步；基礎制度內容繁多，包括了各專(zhuān)業(yè)任務(wù)、業(yè)務(wù)模塊、流程體系、崗位職責等，無(wú)法清晰描述，可能存在不同的分解層次，需要接著(zhù)進(jìn)入第三步。第三步，確定可交付成果的組成元素，將基礎制度進(jìn)一步細分為一級規范——二級規范——三級規范——四級規范，基礎制度的內容也隨之細分為各專(zhuān)業(yè)任務(wù)和部門(mén)職責——各業(yè)務(wù)模塊的一級流程——業(yè)務(wù)模塊分段管理的二級流程——流程各環(huán)節的操作細則和崗位職責，通過(guò)將基礎制度這個(gè)可交付成果細化分解到第四級規范，清晰界定出組成元素可核實(shí)的結果。第四步，核實(shí)分解的正確性，核實(shí)驗證在頂層制度和基礎制度四級規范的層面，各工作任務(wù)是否明確，是否職責匹配到具體的部門(mén)和個(gè)人，根據核實(shí)的結果對分解的結果進(jìn)一步修改。

　�。ǘ�）進(jìn)度管理

　　制定詳盡可行的體改工作進(jìn)度基準計劃。完備的進(jìn)度計劃包括任務(wù)、資源、時(shí)間三部分內容，在制定進(jìn)度計劃時(shí)，需根據工作分解結構和活動(dòng)定義對工作任務(wù)進(jìn)行清晰的界定，將進(jìn)度計劃中每項任務(wù)的工作量進(jìn)行細致拆解，確保每項任務(wù)的工作量能準確衡量。建立有效的風(fēng)險防范措施。制定一套體改項目的風(fēng)險防范體系，針對每個(gè)體改項目，提出項目風(fēng)險的協(xié)調負責人及相應的協(xié)調措施。建立工作進(jìn)度溝通機制。在進(jìn)度控制中進(jìn)度檢查是最重要的工作，可采取定期和不定期結合的方式：定期的進(jìn)度檢查周期應預先確定，建議檢查周期應該以不高于總項目期限的5-10%為宜。預見(jiàn)性的發(fā)現和解決體改項目實(shí)施中的問(wèn)題。第一，配合協(xié)調方工作不力。解決方案：在需要配合的工作開(kāi)始前提早采取各種溝通方式督促、提醒配合方實(shí)施配合協(xié)調的工作。第二，體改工作目標和工作任務(wù)不明確。解決方案：檢查項目人員對其各自負責工作任務(wù)和相關(guān)聯(lián)工作任務(wù)的了解情況，從而進(jìn)一步了解他們是否明確自己和團隊其他成員的工作目標和工作任務(wù)。第三，體改項目人員的工作能力不足、工作方法不佳。解決方案：檢查體改項目人員是否具備完成任務(wù)所需的工作能力，工作方法是否有效。第四，項目人員的士氣低落。解決方案：通過(guò)正面及側面了解項目人員的工作積極性，及時(shí)調整激勵方式。

　�。ㄈ�）溝通管理

　　一是與其他各職能及業(yè)務(wù)部門(mén)的溝通從體改項目前期階段就已開(kāi)始，溝通過(guò)程中應充分分析其他部門(mén)的需求，并使對方盡可能了解體改項目的現實(shí)情況，增進(jìn)雙方的相互理解，若溝通效果不理想，要及時(shí)尋求相關(guān)領(lǐng)導的協(xié)助，以達到溝通的既定目標。二是與部門(mén)領(lǐng)導溝通時(shí)，要清楚各級領(lǐng)導的權限和角色，解決問(wèn)題時(shí)要找到關(guān)鍵路徑上的關(guān)鍵領(lǐng)導，避免信息同時(shí)發(fā)布多個(gè)領(lǐng)導，造成領(lǐng)導間溝通成本加大，增加領(lǐng)導協(xié)調解決問(wèn)題的難度。三是體改項目執行過(guò)程中，應充分發(fā)揮項目組成員的作用，使其參與問(wèn)題解決，并定期舉辦項目進(jìn)展溝通會(huì )議，了解各成員的任務(wù)執行情況，通報項目的整體進(jìn)展。溝通有很多種方式，對于體改工作來(lái)說(shuō)，口頭溝通、書(shū)面溝通、會(huì )議溝通和網(wǎng)絡(luò )溝通是必不可少的幾種方式：體改項目初期應多使用面對面溝通，促進(jìn)團隊建設，建立良好的工作關(guān)系；做好會(huì )前籌備、會(huì )間管理和會(huì )后收尾三個(gè)階段的工作，提高會(huì )議溝通的效率。

　�。ㄋ模┒囗椖繀f(xié)同管理

　　體改系統可從四方面建立項目組合管理機制：（1）把項目組合與體改系統和國網(wǎng)公司戰略聯(lián)系起來(lái)，進(jìn)行項目?jì)?yōu)先級劃分。（2）以約束理論為指導，制定各個(gè)體改項目的進(jìn)度計劃，并根據任務(wù)之間的關(guān)系，確定每個(gè)項目的關(guān)鍵鏈。（3）找出能力約束資源，即影響整個(gè)體改系統運行的滿(mǎn)負荷資源。（4）對項目緩沖區進(jìn)行有效管理，對處在延誤區的項目立刻執行趕工計劃；對于處在臨界區的項目制定趕工預案；對處在安全區的項目可暫時(shí)不采取措施。項目管理辦公室（PMO）是站在國網(wǎng)公司和體改系統戰略的高度上管理各體改項目的有效方式，建議在總部、�。ㄊ校┘�、地市級分別構建戰略級PMO、業(yè)務(wù)級PMO和項目級PMO，并區分各層級PMO在總部、�。ㄊ校┘�、地市級的工作重點(diǎn)，明確管控邊界。

　�。ㄎ澹╉椖抗芾沓墒於鹊膽�用

　　在評價(jià)指標體系的基礎上，可按三個(gè)步驟構建評估確定二級指標評價(jià)值�？上雀鶕�指標的成熟度情況用定性描述的方法劃分為混亂級、簡(jiǎn)單級、規范級、精益級和戰略級，然后使用專(zhuān)家打分法根據每個(gè)等級的特征對成熟度進(jìn)行打分，從而得出二級指標評價(jià)值。確定各一級指標評價(jià)值。利用“木桶原理”，取每個(gè)二級指標的最低值作為該一級指標的評價(jià)指標值。繪制體改項目蛛網(wǎng)模型。按得分從低到高將六個(gè)一級指標劃分為混亂級(0-20)、簡(jiǎn)單級(20-40)、規范級(40-60)、精益級(60-80)和戰略級(80-100)。通過(guò)量化得出六個(gè)指標值，在模型中首尾連線(xiàn)就得出了蛛網(wǎng)模型，首尾連線(xiàn)的實(shí)線(xiàn)包括部分代表了體改項目管理的成熟度水平。在評估的基礎上，可借助SEI開(kāi)發(fā)的IDEAL模型，通過(guò)啟動(dòng)、診斷、建立、行動(dòng)和提高這五個(gè)步驟不斷地循環(huán)實(shí)施。

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