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淺談組織結構的優(yōu)化與企業(yè)質(zhì)量管理
論文摘要：文章分析了"3-前企業(yè)普遍存在的組織結構問(wèn)題及其帶來(lái)的種種弊病，闡述了進(jìn)行組織結構扁平化、流程化變革的重要性和必要性。提出了按照IS09001標準模式優(yōu)化組織結構，將“根據專(zhuān)業(yè)分工”轉變?yōu)?ldquo;根據流程分工”的思路和方法，以及應該貫徹的。
論文關(guān)鍵詞：組織結構 優(yōu)化 標準
1、企業(yè)面臨的困難
在全球一體化的今天，我國的企業(yè)，不僅要參加國內主戰場(chǎng)的競爭，而且要參加國際大市場(chǎng)的競爭;不僅有國內多種經(jīng)濟成分的競爭伙伴，而且有國際上實(shí)力雄厚、富有經(jīng)驗的競爭對手;不僅要應付國內市場(chǎng)的波動(dòng)起伏，而且要應對國際市場(chǎng)的風(fēng)云變幻，競爭的深度、廣度、烈度超過(guò)了上任何時(shí)候。如今的行業(yè)進(jìn)人了成熟的調整期，生產(chǎn)能力相對飽和，產(chǎn)量穩定增長(cháng)，市場(chǎng)供求趨于穩定，產(chǎn)業(yè)結構和產(chǎn)品結構進(jìn)一步調整，質(zhì)量水平不斷提高，行業(yè)管理進(jìn)一步加強，競爭對抗性加劇，行業(yè)平均利潤率下降，風(fēng)險加大，產(chǎn)業(yè)升級壓力增大。從企業(yè)本身來(lái)看，當前基本上仍然處于粗放式經(jīng)營(yíng)的階段。高消耗、低產(chǎn)出的現象仍隨處可見(jiàn)，產(chǎn)品的技術(shù)含量不高，附加值不大，市場(chǎng)占有率較少。在激烈的生存商業(yè)環(huán)境中，企業(yè)成為價(jià)格的“接受者”而不是價(jià)格的“制定者”。企業(yè)在不斷變化的發(fā)展環(huán)境中如何轉型而達到經(jīng)久不衰的競爭優(yōu)勢，是擺在所有企業(yè)面前的一個(gè)重要話(huà)題。
當前，隨著(zhù)市場(chǎng)競爭日趨激烈，舊的經(jīng)濟體制已全部打破，新的經(jīng)濟格局正在形成，并且已經(jīng)呈現出一些新的特點(diǎn)。隨著(zhù)IS09000系列標準的成功，以市場(chǎng)為中心的各類(lèi)標準迅猛發(fā)展，市場(chǎng)競爭開(kāi)始尋求并共同遵守統一的規則。超一流企業(yè)憑借領(lǐng)先一步的遠見(jiàn)和實(shí)力，控制著(zhù)市場(chǎng)的走向，不斷創(chuàng )造著(zhù)市場(chǎng)規則，力求擴大競爭優(yōu)勢，一般企業(yè)必須把握規則，才不至于被排除在市場(chǎng)競爭之外。網(wǎng)絡(luò )經(jīng)濟的極度熱潮已經(jīng)開(kāi)始正�；�，現在的經(jīng)濟方式正在吸收這一新生事物，并因此而進(jìn)行著(zhù)自身的改進(jìn)，網(wǎng)絡(luò )在經(jīng)濟方式中的位置已初步顯現。網(wǎng)絡(luò )是科學(xué)技術(shù)發(fā)展的產(chǎn)物，是市場(chǎng)競爭中的基本武器。經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的陣痛，許多大型已經(jīng)進(jìn)行了內部調整，完成了脫胎換骨的變革，從而具備了勢不可擋的活力，他們已將目標瞄準全球市場(chǎng)。
在國內，市場(chǎng)經(jīng)濟模式雖然步履艱難，但已經(jīng)經(jīng)過(guò)了一段時(shí)間的發(fā)展，正處于不斷規范穩定的狀態(tài)之中，其間有許多企業(yè)的興衰演變，一些公司經(jīng)過(guò)了殘酷的市場(chǎng)競爭，已經(jīng)在市場(chǎng)上站穩了腳跟，具備了一定的競爭力。目前國內企業(yè)大多已經(jīng)實(shí)現了一定的規模，在當今知識經(jīng)濟時(shí)代，所擔心的是未能掌握核心技術(shù)，而技術(shù)實(shí)力分布的底層，存在于各類(lèi)專(zhuān)業(yè)人員的頭腦之中，由各類(lèi)專(zhuān)業(yè)人員所擁有，技術(shù)的發(fā)展依托于管理，管理必須具備促進(jìn)專(zhuān)業(yè)人員不斷學(xué)習并發(fā)展技術(shù)的功能，在知識飛速發(fā)展的時(shí)代，沒(méi)有先進(jìn)的管理，不可能真正擁有領(lǐng)先的技術(shù)。我國企業(yè)的悲哀，不在于現在的技術(shù)落后，而在于面對低效勞動(dòng)一籌莫展，停步不前。尋求一種科學(xué)的管理模式，營(yíng)造核心競爭力，是國內大企業(yè)保證長(cháng)期成功的緊迫任務(wù)。
企業(yè)目前的現狀可以說(shuō)是參差不齊、良莠不分。十幾萬(wàn)家獲證企業(yè)年生產(chǎn)能力和銷(xiāo)售上規模的為數不多。具體表現在以下幾個(gè)方面。
1)質(zhì)量體系有效運行的少。目前，進(jìn)行質(zhì)量認證的企業(yè)為數不多。有的雖然進(jìn)行質(zhì)量認證但認證后不加強管理，誤認為就可以一勞永逸，沒(méi)有嚴格科學(xué)的質(zhì)量管理。這樣不利于企業(yè)的長(cháng)遠發(fā)展。
2)從業(yè)人員素質(zhì)普遍偏低。盡管每年有大批專(zhuān)業(yè)學(xué)生進(jìn)入行業(yè)，但是真正從事開(kāi)發(fā)、試驗、生產(chǎn)的還比較少;大多一線(xiàn)工人還處于文盲、半文盲的狀態(tài)，真正的技工很少。
3)欠缺高素質(zhì)的隊伍。隨著(zhù)的進(jìn)一步發(fā)展，盡管解決了數以百萬(wàn)計的就業(yè)問(wèn)題，但既懂得專(zhuān)業(yè)又精通營(yíng)銷(xiāo)的還很少。營(yíng)銷(xiāo)觀(guān)念陳舊，手段落后，專(zhuān)業(yè)基礎不扎實(shí)，普遍停留在關(guān)系營(yíng)銷(xiāo)，以溝通感情為主的營(yíng)銷(xiāo)模式占主導。
4)隊伍落后于的發(fā)展。許多企業(yè)先期抓住機遇，無(wú)論在規模、效益上均是表現非凡的，但隨著(zhù)行業(yè)的競爭加劇，人員的增多，使企業(yè)內部的管理跟不上企業(yè)的發(fā)展。一部分在企業(yè)工作時(shí)間長(cháng)、經(jīng)驗豐富和對企業(yè)忠誠的被推上管理層，由于這些人缺少管理專(zhuān)業(yè)背景和經(jīng)驗，很難適應新形勢下的新發(fā)展，這是企業(yè)第二次大發(fā)展最大的瓶頸。如果解決得好，企業(yè)將會(huì )邁向健康、快速發(fā)展之路，否則觸礁，后果難以想象。
5)科學(xué)技術(shù)開(kāi)發(fā)力不夠。行業(yè)現階段已趨同質(zhì)化，但企業(yè)對新原料、新工藝的開(kāi)發(fā)和使用還未引起足夠的重視。很多企業(yè)沒(méi)有科研隊伍，有的雖有科研隊伍但形同虛設，絕大多數沒(méi)有從戰略高度來(lái)看待這個(gè)問(wèn)題。
6)創(chuàng )新能力不夠。企業(yè)普遍存在散、亂、雜的現象。沒(méi)有對已有技術(shù)、管理、信息、網(wǎng)絡(luò )進(jìn)行消化整合，多處在同一檔次，各個(gè)系列產(chǎn)品沒(méi)有差異，營(yíng)銷(xiāo)手段也比較單一。
7)企業(yè)不適應新的發(fā)展。是凝聚企業(yè)內部職工及服務(wù)對象的精神原動(dòng)力，良好的企業(yè)文化不但有利于內部因素更穩定;而且是溝通外部和整合外部的有力武器。文化管理、人本管理是企業(yè)價(jià)值取向的問(wèn)題，在復雜多變的競爭下，更要重視企業(yè)文化建設。
2、當前企業(yè)普遍存在的組織結構問(wèn)題
許多企業(yè)的管理者意識到，貫徹IS09000族標準、通過(guò)第三方認證后，似乎并沒(méi)有帶來(lái)預期的效果，貫標似乎就是走形式，甚至一度產(chǎn)生懷疑，其原因就是沒(méi)有重視標準要求的管理職責和組織結構的建設，只是套用了標準的要求。組織結構從原始的單件生產(chǎn)方式到福特流水線(xiàn)作業(yè)，形成了一次質(zhì)的變革，極大地解放了生產(chǎn)力。其結構大體是按照亞當·斯密的分工論建立起來(lái)的，即按照專(zhuān)業(yè)屙陛進(jìn)行分工，企業(yè)管理大體分作技術(shù)、質(zhì)量、采購、生產(chǎn)、裝備、銷(xiāo)售等幾大模塊，將所有工作按照工作性質(zhì)分配到各大模塊，為了協(xié)調職能關(guān)系，組織結構有很多層次，呈現“金字塔”形態(tài)。這種組織結構需要一套復雜的操作程序來(lái)處理報告渠道、權利層次、部門(mén)職責和運行過(guò)程，講究組織的穩定、職責的分明、秩序的理想化。隨著(zhù)生產(chǎn)規模的極度擴大，而且專(zhuān)業(yè)理論更深、更細，企業(yè)管理所需要覆蓋的專(zhuān)業(yè)種類(lèi)也急劇增加，這種組織結構日益膨脹，面對不斷變化的動(dòng)態(tài)，日益暴露出無(wú)法適應的弱點(diǎn)。企業(yè)在控制體系并不完善的基礎上，跳躍性地貫徹標準，孤立地套用標準，必然無(wú)法達到理想的效果，而且還會(huì )造成管理上的偏離。
1)溝通不利。各部門(mén)之間失去相互信任與合作關(guān)系，市場(chǎng)響應滯后。美國家切斯特·巴納德在他的《經(jīng)理的職能》一書(shū)中非常注意企業(yè)內部溝通的重要性，他提出應該讓每一個(gè)人了解企業(yè)內部都有哪些溝通渠道和如何利用這些渠道，只有這樣，全體人員才會(huì )統一在一個(gè)共同的目標之下。他還進(jìn)一步要求溝通渠道應當是直接和方便的。多層次的組織結構，必然導致信息傳遞的漫長(cháng)曲折，企業(yè)的信息往往需要逐級匯報，那么信息傳遞的同時(shí)也在逐漸丟失，更加上各級人員為自己私利的考慮，比如說(shuō)“報喜不報憂(yōu)”，到使用信息的地方已面目全非。不論是自上而下，還是自下而上，以及外部的信息，都無(wú)法真正到位。最后的結果，可能對任何一項業(yè)務(wù)，都沒(méi)有人能夠得到足夠的信息，所有人員都漫無(wú)目的，不明方向。
2)反應遲鈍、變革緩慢。有人將有些企業(yè)的管理方式形容成“針眼型”的管理，任何一項業(yè)務(wù)，都需要經(jīng)過(guò)許多“針眼”，即需要各個(gè)層次的特定的人員來(lái)落實(shí)，缺一不可。企業(yè)也會(huì )有一些科學(xué)的決策，但在推進(jìn)落實(shí)的時(shí)候很容易走樣：策劃和計劃階段，沒(méi)有認真分析工作的過(guò)程和流程，總體方案、步驟和分工不夠明確;實(shí)施階段，各階層的理解有偏差，再加上職能的交叉而形成的多方管理，到關(guān)鍵的實(shí)施階層卻不知道怎么操作，由于計劃不清晰，各階層無(wú)法良好運作，推進(jìn)者無(wú)法真正跟蹤實(shí)施情況;驗證階段，一方面是既成現實(shí)，另一方面也根本無(wú)法把握存在的問(wèn)題;階段，只是說(shuō)說(shuō)優(yōu)點(diǎn)，談?wù)劤煽?jì)了事。最后，業(yè)務(wù)就成為另外一種狀態(tài)，造成了企業(yè)長(cháng)期的走形式、換湯不換，企業(yè)難以被日新月異的市場(chǎng)動(dòng)態(tài)所觸動(dòng)，自身也難以進(jìn)行科學(xué)的變革。貫標工作本身也因為這樣的方式變成了形式化。
3)部門(mén)主義嚴重。很多企業(yè)是基于職能來(lái)劃分部門(mén)的，按照部門(mén)為單位進(jìn)行核算和實(shí)行激勵，造成企業(yè)內部各個(gè)部門(mén)在工作中不是從企業(yè)全局角度考慮問(wèn)題，而是片面追求本部門(mén)的利益和短期權益，孤立地評價(jià)部門(mén)業(yè)績(jì)，造成企業(yè)物流和信息流的扭曲和變形、用戶(hù)服務(wù)不到位以及資金和資源的浪費。企業(yè)經(jīng)營(yíng)經(jīng)常處于惡性循環(huán)之中，很難適應快速變化的競爭，最終將被淘汰出局。
4)人員。企業(yè)的發(fā)展，最終的決定因素在于人員，除了少數以商業(yè)炒作為目的外，大多數企業(yè)家都認為現代企業(yè)的競爭實(shí)際是人才的競爭。人才引進(jìn)固然是一種有效的辦法，但對實(shí)力相對薄弱的國企來(lái)說(shuō)，自身的培養是唯一出路。國企的人才普遍存在知識面窄等弱點(diǎn)，為什么國企的人員在內表現一般，到外資企業(yè)就能表現良好，就緣于國企人才培養和運用方式上的落后。一方面是企業(yè)的，這種組織結構容易形成部門(mén)之間的互相貶低和不信任，很多職員存在消極和對抗，而者大多就事論事，并沒(méi)有有效營(yíng)造積極的文化氛圍。另一方面，國企的分工方式單一，人員一般只是按照管理者劃定的工作范圍開(kāi)展工作，無(wú)法接觸全方位的專(zhuān)業(yè)知識，即使是在企業(yè)內部，也是隔行如隔山;而對專(zhuān)業(yè)的深度而言，由于企業(yè)內部大多各自為政，難以得到其他條件的支持，專(zhuān)業(yè)研究也很難進(jìn)行，僅靠平時(shí)的積累，其理論水平同時(shí)受到限制。應該說(shuō)企業(yè)不是缺少人才，而是不會(huì )培養和運用人才。
5)激勵。由于組織結構的落后，分工的混亂，企業(yè)根本無(wú)法真正把握人員貢獻的大小，也無(wú)法明確事故的責任，可以說(shuō)沒(méi)有突破平均分配的范疇，它所帶來(lái)的人浮于事的問(wèn)題是致命的。
6)資源配置不合理。有的企業(yè)組織職能重疊內部矛盾激化。比如有的企業(yè)通過(guò)增設組織機構來(lái)強化工作重點(diǎn)，結果“撞車(chē)”事件頻頻發(fā)生，出現相互推諉的情況，結果造成組織整體功能弱化。企業(yè)的組織結構不僅在很大程度上決定了目標和政策的確立，而且還決定了企業(yè)的資源配置。但這種結構變革卻往往被忽視。不少企業(yè)的組織規模、經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域、產(chǎn)品類(lèi)型、市場(chǎng)范圍都隨著(zhù)新戰略的實(shí)施發(fā)生了重大變化，可組織結構卻變化緩慢甚至沒(méi)有變化，致使現行結構拖累戰略的實(shí)施。其典型的癥狀是過(guò)多的人參加過(guò)多的會(huì )議，過(guò)多的精力被用于解決部門(mén)之間的沖突，有過(guò)多的目標未能實(shí)現。
3、企業(yè)如何實(shí)現組織結構的優(yōu)化
進(jìn)行管理變革，首先必須關(guān)注組織結構的建設，它是企業(yè)體制改革的基礎，扁平化、流程化的組織結構，能夠極大地促進(jìn)企業(yè)管理水平的提高現代管理八大原則和IS09001—2000標準強調“過(guò)程識別”，為了使組織有效運行，必須識別和管理眾多相互關(guān)聯(lián)的活動(dòng)，將使用資源和管理、輸入轉化為輸出的活動(dòng)視為過(guò)程，組織內諸過(guò)程的系統的應用，連同這些過(guò)程的識別和相互作用及其管理稱(chēng)為“過(guò)程方法”，其優(yōu)點(diǎn)在于對諸過(guò)程的系統中單個(gè)過(guò)程之間的聯(lián)系以及過(guò)程的組合和相互作用進(jìn)行連續的控制。
1)管理觀(guān)念的變革，實(shí)現決策權的下移IS09000族標準強調管理者支持，但并不是要求所有工作都由管理者來(lái)策劃和決策�，F階段企業(yè)的文山會(huì )海戰術(shù)，往往由管理者在會(huì )議上敲定方案，而實(shí)際上起不到很好的效果。因為管理者自身不一定是專(zhuān)業(yè)的行家，也難以把握全方位的數據，更嚴重的是直接壓制了職員的積極性和創(chuàng )造力。管理者不應該關(guān)注審批敲定解決問(wèn)題的方案，而應該關(guān)注工作流程是否有利于最佳方案的產(chǎn)生。
2)方式的變革，實(shí)現自我控制。無(wú)論是工作質(zhì)量，還是產(chǎn)品實(shí)物質(zhì)量，企業(yè)管理者習慣于關(guān)注工作現場(chǎng)，一般采用確定目標或問(wèn)題一檢查發(fā)現問(wèn)題或分析原因一匯報一管理者親自推動(dòng)的方式來(lái)進(jìn)行控制，于是很多問(wèn)題都需要等待管理者的親自重視和推動(dòng)，不但需要很長(cháng)的時(shí)間周期，而且效果也不理想，極大地限制了職員的積極主動(dòng)性。流程化的組織結構需要管理者把握發(fā)展方向，將決策的責、權、利按照流程分解并下移到各個(gè)環(huán)節中去，讓職員自我控制。
3)按照“過(guò)程方法”識別管理流程，實(shí)現流程再造。管認為結構決定功能，每一種組織結構都會(huì )呈現出其固有的特點(diǎn)，處于現在競爭日益激烈的階段，企業(yè)必須不斷提高效率并全面滿(mǎn)足顧客的需要，先進(jìn)企業(yè)通常會(huì )從根本上重新設計其組織結構，建立以顧客為導向的拉動(dòng)型組織結構。按照體系管理的思路，建立組織結構大體會(huì )按照如下方式展開(kāi)：①識別顧客的要求，分析企業(yè)所處的競爭;②識別質(zhì)量管理體系所需要的過(guò)程、過(guò)程的順序和相互作用，及其在組織中的應用;③確定組織結構;④確定部門(mén)的目標，確保獲得必要的信息和資源;⑤進(jìn)行企業(yè)管理的運作評審，實(shí)施必要的措施以實(shí)現預期的結果并持續改進(jìn)。
4)信息流通的變革，實(shí)現信息的直線(xiàn)傳遞。管理者固然需要把握導向性質(zhì)的數據，但是一般情況下管理者不必過(guò)多的了解專(zhuān)業(yè)信息資料，應該促成信息的直線(xiàn)傳遞。由流程中的各個(gè)環(huán)節自我控制輸入、輸出的信息的質(zhì)量，避免信息傳遞中的丟失、誤解和偏離。對內和對外的唯一接口不一定是最好的辦法，關(guān)鍵在于各種信息接口的清晰明確。
5)先期策劃和同步技術(shù)。企業(yè)的目標就是讓勞動(dòng)創(chuàng )造最大的價(jià)值，不斷降低無(wú)效或低效勞動(dòng)的損失，在于有沒(méi)有有效的先期策劃，也就是過(guò)程方法。IS09000族標準強調產(chǎn)品的先期策劃，而對正在學(xué)習和發(fā)展的企業(yè)，所有的工作都應該有更全面、更有效的先期策劃。為完成先期策劃，面對知識和市場(chǎng)動(dòng)態(tài)的快速發(fā)展，企業(yè)必須改變按部就班的工作方式，大力采用同步和并行的工作方式，為保證最終的成功，有效的策劃更是必不可少。
6)推進(jìn)人員的素質(zhì)工程，將人員的強制培訓轉變?yōu)樽灾髋嘤�。被人們稱(chēng)為“質(zhì)量先生”的克勞斯比說(shuō)過(guò)，培訓的目的在于使組織內的所有成員對你的管理達成共識，使他們明白自己在具體實(shí)踐中所扮演的角色。流程化、扁平化的組織結構對人員的素質(zhì)提出了更高的要求，原有結構，職員只需要具備單一工作類(lèi)別的專(zhuān)業(yè)知識，而變革后，人員往往承擔著(zhù)一個(gè)過(guò)程，他需要具備該環(huán)節所需要的所有管理能力和專(zhuān)業(yè)知識，這種變化，給職員提出了新的課題和挑戰，更容易促進(jìn)人員素質(zhì)的提高。變革以后，管理者與其他職員的關(guān)系應該是教練與隊員的關(guān)系：首先，管理者提出工作內容和要求，提供學(xué)習的范圍和方向;其次，管理者需要在職員的雇傭、提升、獎勵等方面做出安排，建立人員培訓的約束和激勵機制;最后，管理者應該提供職員學(xué)習的條件。
7)建立公正合理的價(jià)值工程，突破平均分配體系。企業(yè)追求的是利益最大化，職員同樣追求回報的最大化，管理者的目標是讓職員持續地提高工作質(zhì)量，價(jià)值工程的良好運作，是發(fā)揮職員潛力和創(chuàng )造力、從而達到目標的基本條件。國內一般將回報分為精神和物質(zhì)兩個(gè)方面，流程化的組織結構可以為企業(yè)的分配方案提供有力的基礎，根據流程中各個(gè)環(huán)節的技術(shù)含量和工作強度，更容易制定符合價(jià)值規律的分配方案。
總之，隨著(zhù)世界走向一體化，國內經(jīng)濟秩序逐步穩定，市場(chǎng)競爭形式變得更加有序且更加激烈，企業(yè)必須冷靜地分析內部管理組織結構的弱點(diǎn)，實(shí)現管理流程的再造，從而改變低效勞動(dòng)狀態(tài)。
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