成本管理論文

　　在日常學(xué)習和工作中，大家都接觸過(guò)論文吧，通過(guò)論文寫(xiě)作可以提高我們綜合運用所學(xué)知識的能力。你知道論文怎樣才能寫(xiě)的好嗎？以下是小編收集整理的成本管理論文，僅供參考，歡迎大家閱讀。

成本管理論文1

　　摘要：石油化工企業(yè)不僅面臨著(zhù)國內的競爭，還面臨著(zhù)國際競爭。對于石化企業(yè)來(lái)說(shuō)，想要更好地實(shí)現企業(yè)發(fā)展，在能源市場(chǎng)競爭中占據優(yōu)勢地位，就需要強化企業(yè)管理，注重企業(yè)建設，推動(dòng)企業(yè)轉型升級發(fā)展。成本管理在石油化工企業(yè)工作中扮演著(zhù)重要角色，是推動(dòng)企業(yè)發(fā)展進(jìn)步的重要動(dòng)力。

　　關(guān)鍵詞：石油化工企業(yè)；成本管理；問(wèn)題；對策；注意事項

　　在我國社會(huì )發(fā)展的新時(shí)期，石化企業(yè)想要抓住機遇，實(shí)現發(fā)展，就必須要順應時(shí)代的發(fā)展要求，不斷提升自身建設和發(fā)展能力，注重成本管理，切實(shí)增強企業(yè)的經(jīng)濟管理和運營(yíng)能力，實(shí)現新的工作目標。

　　1企業(yè)成本管理概述

　　企業(yè)成本管理主要指的是企業(yè)結合自身的工作開(kāi)展情況，而開(kāi)展的一項依照成本預算執行工作任務(wù)的工作。對于不同的企業(yè)來(lái)說(shuō)，成本管理工作的開(kāi)展都具有著(zhù)重要作用，它有利于充分調動(dòng)企業(yè)職工工作的積極性，不斷提升企業(yè)的管理能力和水平，實(shí)現企業(yè)的長(cháng)足發(fā)展和進(jìn)步。

　　2石油化工企業(yè)成本管理存在的'問(wèn)題

　　2.1成本管理觀(guān)念有待強化

　　很多石油化工企業(yè)對于成本管理的認識程度不足，具體來(lái)說(shuō)主要表現在兩個(gè)方面，一方面，企業(yè)對于企業(yè)成本管理這一工作的認識程度不足，不能夠制定有效的工作目標，構建有效的工作制度。在工作實(shí)踐中，工作人員也無(wú)法切實(shí)開(kāi)展工作，造成成本管理工作的時(shí)效性無(wú)法得到提升。同時(shí)在企業(yè)運行過(guò)程中，成本管理手段單一落后也是工作開(kāi)展中面臨的重要問(wèn)題。另一方面，雖然很多石化企業(yè)都認識到了成本管理的重要性，但是由于成本管理工作本身需要投入很多的資金和人力等成本，企業(yè)在成本計算過(guò)程中，片面地認為成本管理工作本身的投如較多，會(huì )提高企業(yè)的工作成本投入。實(shí)際上從企業(yè)長(cháng)遠發(fā)展角度來(lái)看，成本管理工作的相關(guān)投入十分必要，成本管理在長(cháng)期會(huì )為企業(yè)成長(cháng)作出更多貢獻。

　　2.2成本管理模式有待創(chuàng )新

　　隨著(zhù)我國石油化工企業(yè)的發(fā)展，雖然近些年來(lái)各類(lèi)新的成本管理模式相繼出現，但是一些企業(yè)依然沿用的是傳統管理方式，這種管理模式不利于成本控制，在成本管理方面不夠精細，使得很多人力、物力等資源被浪費。

　　2.3成本管理的信息化程度有待提升

　　在網(wǎng)絡(luò )信息時(shí)代下，互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)同各行各業(yè)呈現出深度融合發(fā)展的態(tài)勢，對于石油化工企業(yè)來(lái)說(shuō)，更加需要抓住機遇，注重各類(lèi)信息系統的應用，切實(shí)提升企業(yè)成本管理工作的科學(xué)性和信息化程度。就目前石化企業(yè)發(fā)展情況來(lái)看，在成本管理工作開(kāi)展中，工作的信息化水平有待提升，并且專(zhuān)業(yè)的財務(wù)系統建設工作有待開(kāi)展，在今后的工作開(kāi)展中，石化企業(yè)應該注重結合自身的財務(wù)工作情況，構建起一個(gè)完善的成本管理信息系統，切實(shí)提升工作效率，提高工作的信息化水平。

　　3石油化工企業(yè)成本管理對策分析

　　3.1提升成本管理工作的認識程度

　　石化企業(yè)應該充分認識到企業(yè)各項管理工作都是不可或缺的，尤其是成本管理，在工作實(shí)踐中應該認識到成本管理對于企業(yè)發(fā)展的重要作用，并且結合工作制定切實(shí)可行的工作戰略。在進(jìn)行成本管理工作戰略的制定過(guò)程中，企業(yè)應該注重各部門(mén)聯(lián)合進(jìn)行工作研討，明確成本管理空間，并且注重每個(gè)工作環(huán)節成本工作策略的制定，使得每個(gè)部門(mén)都能夠明確自身成本管理工作目標，有效提高石化企業(yè)整體的經(jīng)營(yíng)管理效率，實(shí)現每個(gè)工作環(huán)節科學(xué)的成本控制。成本管理工作戰略的制定，有利于自上而下提升職工對成本控制工作的重視程度以及責任感，推動(dòng)成本管理工作有效發(fā)展。

　　3.2開(kāi)展成本管理建設工作

　　在成本管理工作開(kāi)展中，石化企業(yè)需要強化工作建設，這樣才可以做到事半功倍，具體來(lái)說(shuō)，應該從以下兩個(gè)方面著(zhù)手開(kāi)展工作。一方面制定行之有效的成本管理工作標準。工作中，石化企業(yè)應該結合自身成本管理工作情況，對于既有的工作制度以及先關(guān)工作標準進(jìn)行調整，在此基礎上推陳出新，不斷提升各部門(mén)工作成本控制能力，對現有成本管理工作進(jìn)行優(yōu)化設計，明確成本工作任務(wù)目標，提升企業(yè)整體工作的成本管理能力。

　　3.3強化信息技術(shù)應用

　　成本管理工作的有效開(kāi)展，有利于石化企業(yè)提升成本效益，但是就成本管理工作本身來(lái)說(shuō)，在今后的工作開(kāi)展中需要注重工作信息化水平的提升，強化信息技術(shù)的應用建設，不斷增強工作的建設能力。在信息技術(shù)應用過(guò)程中，需要注意的是信息系統建設不能一蹴而就，需要循序漸進(jìn)，逐層深入，因此石化企業(yè)應該制定有效的系統建設工作計劃，確保萬(wàn)無(wú)一失。

　　4結語(yǔ)

　　總而言之，對于石化企業(yè)來(lái)說(shuō)，有效的成本管理工作能夠增強工作效率，提升企業(yè)發(fā)展實(shí)力，使得企業(yè)在激烈的行業(yè)競爭中能夠厚積薄發(fā)，占據發(fā)展優(yōu)勢，實(shí)現升級創(chuàng )新發(fā)展。

　　參考文獻：

　　[1]韋荔民.石油化工企業(yè)經(jīng)濟成本管理過(guò)程中存在的問(wèn)題及解決辦法[J].中國國際財經(jīng)(中英文),20xx(18):23-24.

成本管理論文2

　　摘要：在社會(huì )經(jīng)濟與科學(xué)技術(shù)不斷發(fā)展的影響下，制造環(huán)境持續地發(fā)生改變，為了同新時(shí)期的制造環(huán)境相符合，以及更加有效地管理預算，企業(yè)需要會(huì )計部門(mén)提供有關(guān)的成本信息資料。鑒于此，在企業(yè)的成本核算中出現了作業(yè)成本法。對于企業(yè)的發(fā)展來(lái)講，作業(yè)成本法有著(zhù)非常關(guān)鍵的地位和作用。為此，闡述作業(yè)成本法的含義，提出作業(yè)成本法在企業(yè)成本管理中的應用對策。

　　關(guān)鍵詞：作業(yè)成本法；企業(yè)；成本管理；應用對策

　　隨著(zhù)世界經(jīng)濟一體化的形成，產(chǎn)品的盈利空間不允許成本核算存在誤差，要求十分精確地計算成本，而作業(yè)成本法真正地改變了傳統成本計算制度分配間接費用的方法。作為一種新型的成本管理法，作業(yè)成本法對于企業(yè)的成本管理體現著(zhù)非常大的意義。

　　一、作業(yè)成本法的概念

　　又被叫作ABC核算法的作業(yè)成本法，指的是結合事物技術(shù)和經(jīng)濟方面的特點(diǎn)，通過(guò)數理統計加以分析。其基本根據是成本動(dòng)因理論，其緊緊地圍繞作業(yè)，通過(guò)企業(yè)在生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品過(guò)程中的價(jià)值鏈、作業(yè)、作業(yè)連之間的互相聯(lián)系性，分析形成成本的動(dòng)因，從而核算作業(yè)成本，其是歸集一系列營(yíng)業(yè)費用且向成本核算對象進(jìn)行分配的一種成本定量核算法。作業(yè)成本法的指導觀(guān)念是作業(yè)耗費資源、產(chǎn)品耗費作業(yè)。作業(yè)是成本核算的基礎與根本所在，產(chǎn)品或者是服務(wù)成本是所有作業(yè)成本之和，屬于企業(yè)切實(shí)耗費資源成本的結束。自從出現作業(yè)成本法之后，無(wú)論是在企業(yè)經(jīng)營(yíng)以及產(chǎn)品的決策和組合上，還是在準確、有價(jià)值信息的提供上，作業(yè)成本法都獲得了一致的肯定。

　　二、作業(yè)成本法在企業(yè)成本管理中的應用對策

　�。ㄒ唬┳鳂I(yè)成本法在制定標準成本時(shí)期的應用

　　管理活動(dòng)的標準是企業(yè)所有管理活動(dòng)有效性的關(guān)鍵，換言之，企業(yè)組織管理活動(dòng)的前提條件是標準，缺少標準的企業(yè)的管理活動(dòng)就喪失了客觀(guān)的根據。鑒于此，企業(yè)成本管理活動(dòng)的重點(diǎn)在于制定標準。并且，企業(yè)的成本管理標準影響到了企業(yè)成本管理的有效性，而制定標準的方法受到標準科學(xué)性的影響。立足于作業(yè)成本法的標準成本的制定優(yōu)化了傳統的緊緊圍繞產(chǎn)品的標準制定法，有助于企業(yè)制定標準成本。綜觀(guān)作業(yè)成本法的基本需要，制定圍繞作業(yè)的標準成本的制定能夠劃分下面的一些環(huán)節：

　　1、對固定成本和變動(dòng)成本進(jìn)行科學(xué)的劃分。傳統的成本管理結合業(yè)務(wù)量和成本之間的互相聯(lián)系。很顯然，是劃分成本為固定成本和變動(dòng)成本，進(jìn)而不重視數量之外要素所影響到的成本，也就是成本的可變性，這樣創(chuàng )建的企業(yè)標準成本較難體現成本的動(dòng)態(tài)性，喪失了充當管理標準的基礎。作業(yè)成本法通過(guò)動(dòng)態(tài)改變的成本對成本的狀態(tài)進(jìn)行解釋?zhuān)�以及劃分成本的�?lèi)別�；�于作業(yè)成本法的框架之內，能夠劃分產(chǎn)品的成本為固定成本、長(cháng)期變動(dòng)成本、短期變動(dòng)成本。傳統意義上的變動(dòng)成本就是短期變動(dòng)成本，其基于產(chǎn)品產(chǎn)量的影響下出現比例變動(dòng)。長(cháng)期變動(dòng)成本立足于作業(yè)，基于作業(yè)當中耗費的資源多少而出現改變，跟作業(yè)聯(lián)系密切�；�于作業(yè)成本法的成本狀態(tài)分析使變動(dòng)成本的范圍拓展，一些不關(guān)于產(chǎn)品的固定成本因為關(guān)于作業(yè)成本而變成了成本項目，更加深入地明確了產(chǎn)出和投入之間的聯(lián)系性。以作業(yè)成本法的性態(tài)為指導，產(chǎn)品成本的兩大組成部分是長(cháng)期變動(dòng)成本和短期變動(dòng)成本。短期變動(dòng)成本重點(diǎn)涵蓋直接人工和直接材料，而長(cháng)期變動(dòng)成本包括直接人工和直接費用外的大多數費用。鑒于此，作業(yè)成本法確定的直接人工和直接材料的標準成本同傳統意義上的標準成本制度相似，都是結合其標準價(jià)格以及數量獲得，針對確定長(cháng)期變動(dòng)成本的標準成本需要聯(lián)系關(guān)于作業(yè)的成本要素進(jìn)行。

　　2、對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程進(jìn)行重點(diǎn)和全面的分析。立足于作業(yè)制定標準成本是以綜合作業(yè)分析企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程作為基礎的，且以此對企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品過(guò)程中要求的作業(yè)項目進(jìn)行確定。在對全部作業(yè)項目進(jìn)行確定之后，需要區分和分析每一個(gè)作業(yè)項目，而作業(yè)項目對產(chǎn)品增加的顧客價(jià)值是區別的根據，且以此劃分作業(yè)項目為不增值作業(yè)和增值作業(yè)。在認定增值作業(yè)之后，結合生產(chǎn)管理的需要與經(jīng)營(yíng)的特點(diǎn)將部門(mén)界限打破，整合同質(zhì)增值作業(yè)為一些作業(yè)成本單元，如包裝產(chǎn)品、購置材料、裝配等等，并且結合各種作業(yè)單元的特征選用有關(guān)的成本要素分析。

　　3、立足于“作業(yè)”單位制定標準成本。立足于企業(yè)綜合作業(yè)分析，單位耗費標準是設計的每一種作業(yè)成本，涵蓋作業(yè)消耗費用的標準與產(chǎn)品消耗作業(yè)的標準。其中，以作業(yè)成本庫作為單位對每一種作業(yè)耗費的使產(chǎn)品顧客價(jià)值增加的成本動(dòng)因和成本總額的耗費量進(jìn)行確認，從而以此確定作業(yè)耗費標準，然而以此對每一種作業(yè)的成本動(dòng)因分配率（單位作業(yè)成本）進(jìn)行計算，且充當單位作業(yè)的價(jià)格標準。能夠結合企業(yè)上個(gè)年度的現狀以及相同行業(yè)的.先進(jìn)標準來(lái)確定成本標準動(dòng)因耗費量。而增值作業(yè)的標準成本是標準成本動(dòng)因耗費量乘以單位作業(yè)的價(jià)格標準。累加生產(chǎn)過(guò)程中每一種產(chǎn)品形成的全部增值作業(yè)的標準成本就能夠獲得產(chǎn)品的長(cháng)期變動(dòng)成本的標準成本�？梢越Y合下面的公式來(lái)計算作業(yè)成本法下的標準成本：直接人工的標準成本=單位產(chǎn)品的標準小時(shí)工資率×標準人工數直接材料的標準成本=單位產(chǎn)品的材料標準價(jià)格×標準材料數增值作業(yè)的標準成本=單位作業(yè)的價(jià)格標準×耗費作業(yè)標準量長(cháng)期變動(dòng)成本的標準成本=∑生產(chǎn)產(chǎn)品過(guò)程中每一種增值作業(yè)的標準成本

　�。ǘ�）作業(yè)成本法在分析成本差異中的應用

　　標準成本的根據是歷史事實(shí)，其較難對企業(yè)改變的經(jīng)營(yíng)環(huán)境進(jìn)行全面地體現。為此，標準成本和實(shí)際成本間常常存在不同之處，而企業(yè)平時(shí)的成本管理工作就包括分析和比較標準成本和實(shí)際成本。分析企業(yè)成本的不同之處是為了清楚形成不同的責任人以及原因，從而實(shí)施有效的對策。能夠劃分基于作業(yè)成本法的成本差異分析為長(cháng)期變動(dòng)成本差異分析和短期變動(dòng)成本差異分析。產(chǎn)品的產(chǎn)量跟形成的短期變動(dòng)成本存在聯(lián)系性，為此，如此的成本差異依舊立足于產(chǎn)品分析，能夠劃分為兩個(gè)方面，即數量差異與價(jià)格差異。長(cháng)期變動(dòng)成本差異分析需要立足于作業(yè)，為此，成本差異跟生產(chǎn)產(chǎn)品的每一種作業(yè)存在聯(lián)系性，成本差異分析需要重視成本生成的因果聯(lián)系性。借助作業(yè)分析，立足于是否實(shí)現產(chǎn)品價(jià)值的增加，劃分作業(yè)為不增值作業(yè)以及增值作業(yè)，從而對形成成本差異的每一種作業(yè)產(chǎn)生的影響進(jìn)行分析。針對增值作業(yè)，能夠結合作業(yè)成本核算的相應數據對這種作業(yè)的標準成本跟跟實(shí)際成本間的差異性進(jìn)行確定，能夠劃分為兩個(gè)方面，即作業(yè)量差異以及價(jià)格差異。增值作業(yè)成本數量差異=（實(shí)際耗費作業(yè)量-標準作業(yè)耗費量）×標準單位作業(yè)價(jià)格增值作業(yè)成本價(jià)格差異=（實(shí)際單位作業(yè)價(jià)格-標準單位作業(yè)價(jià)格）×實(shí)際耗費作業(yè)量很明顯，需要在不增值作業(yè)的成本中計入增值作業(yè)形成的不利差異，針對不增值作業(yè)來(lái)講，它的標準成本是零，那么其耗費的整個(gè)作業(yè)工程的所有成本都是不利成本差異。為此，立足于作業(yè)成本法的標準成本體系當中，不增值作業(yè)成本體現了整個(gè)作業(yè)過(guò)程當中生成的不利成本差異。也就是：不增值作業(yè)成本=不增值作業(yè)形成的所有成本+增值作業(yè)的不利成本差異。作業(yè)成本法的評價(jià)指標是耗費的資源是不是增加了顧客價(jià)值，在劃分作業(yè)為不增值作業(yè)與增值作業(yè)的前提條件下，能夠劃分企業(yè)的成本管理為兩種層次，將不增值作業(yè)消除，進(jìn)而使不增值作業(yè)成本消除，從而實(shí)現增值作業(yè)效率的提升，最終使標準成本事后分析轉化為事中和事前管理�；�于作業(yè)成本法的指導，分析多樣化成本動(dòng)因與設置多樣化成本庫，大大地優(yōu)化了單一產(chǎn)量管理標準成本的模式，在深入和精確分析每一種作業(yè)的基礎上，實(shí)現了非常有目的性和有效性的考核與管理。

　�。ㄈ�）作業(yè)成本法在企業(yè)執行成本管理中的應用

　　在企業(yè)成本管理中，標準成本是一種有效方式。在管理標準成本的系統當中，管理工作者或者是負責人立足于標準成本的方式來(lái)管理作業(yè)的實(shí)際成本是增強績(jì)效能力的根本所在。

　　作業(yè)成本法，一是立足于企業(yè)當中的同質(zhì)作業(yè)而形成的作業(yè)核心來(lái)設計責任中心，從而使企業(yè)管理成本的范圍拓展，進(jìn)而在責任管理中融入大量的成本；二是借助尤為科學(xué)的分配指標，強化了成本管理主體和被管理對象間的因果聯(lián)系性，更加深入地明確了彼此間的責任、權利、利益；三是根據作業(yè)劃分固有的責任中心為一些子中心，對一系列子中心信息的應用價(jià)值進(jìn)行了有效的開(kāi)發(fā)，不但能夠匯總固有責任中心的信息資料，獲得責任成本信息，而且能夠根據作業(yè)中心加以匯總，從而獲得同質(zhì)作業(yè)的成本信息，以及根據一樣的作業(yè)成本指標來(lái)評價(jià)與考核各個(gè)部門(mén)。立足于作業(yè)成本法表明由于劃分類(lèi)別的作業(yè)而打破或者是重組企業(yè)當中固有的部門(mén)，這樣企業(yè)當中的部門(mén)間會(huì )由于作業(yè)而形成業(yè)務(wù)聯(lián)系。為此，為了對一系列責任中心的業(yè)績(jì)進(jìn)行科學(xué)地評價(jià)，考核其經(jīng)營(yíng)成效，務(wù)必執行合理與有效的轉移價(jià)格。需要確保轉移價(jià)格跟一系列作業(yè)中心之間勞務(wù)或者是產(chǎn)品的轉移相符合，能夠把作業(yè)中心上的勞務(wù)或者是產(chǎn)品的標準成本分配率乘以耗費的實(shí)際成本動(dòng)因數量，從而獲得作業(yè)中心的成本，然后跟前一個(gè)作業(yè)中心轉移的價(jià)格進(jìn)行相加，就能夠獲得作業(yè)中心的產(chǎn)品轉移價(jià)格。

　　三、結語(yǔ)

　　總而言之，當前比較實(shí)用的一種計算成本的方法就是作業(yè)成本法，以企業(yè)的成本管理作為視角而言，作業(yè)成本法不但可以對作業(yè)成本進(jìn)行分析，而且還可以有效地控制和管理作業(yè)成本，從而有助于降低成本消耗，優(yōu)化生產(chǎn)結構和資源結構，最終在減少企業(yè)生產(chǎn)成本的基礎上提高企業(yè)的效益。

　　參考文獻：

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　　[3]車(chē)嘉麗，段然.戰略差異度、女性高管與企業(yè)成本粘性——來(lái)自制造業(yè)上市公司的經(jīng)驗證據[J].廣東財經(jīng)大學(xué)學(xué)報，20xx，(6).

成本管理論文3

　　隨著(zhù)社會(huì )的發(fā)展，物業(yè)管理企業(yè)為高端商業(yè)樓宇服務(wù)花費的成本越來(lái)越高，物業(yè)企業(yè)發(fā)展負擔越來(lái)越重，成本的提高讓物業(yè)企業(yè)的運營(yíng)難上加難，一些企業(yè)能否生存下去都不能確定。服務(wù)成本上升導致企業(yè)運營(yíng)負擔加重，規模相對較小的企業(yè)承受不了逐漸上升的運營(yíng)成本，宣布退出不盈利的盤(pán)，甚至有些企業(yè)即將退出物業(yè)行業(yè)。本文針對這些問(wèn)題，從物業(yè)管理成本這一角度入手，提出合理的意見(jiàn)和措施。

　　1商業(yè)物業(yè)服務(wù)成本上升的原因

　　高端商業(yè)樓宇不同于其它樓宇，它的管理具體特點(diǎn)是樓盤(pán)整體建筑面積大，建筑內設備繁雜，樓宇內空間范圍大，公共性服務(wù)中所發(fā)生的水、電、煤等能源消耗大，樓內人流多，對物業(yè)企業(yè)服務(wù)質(zhì)量更加關(guān)注。很多企業(yè)不能適應這些商業(yè)樓宇管理的特殊性，不能很好的為他們提供服務(wù)，失去管理對象，物業(yè)企業(yè)瀕臨破產(chǎn)。共有四個(gè)方面的原因導致物業(yè)企業(yè)服務(wù)成本上升，首先，員工底薪和保險費用的上升增加企業(yè)用工成本；其次，企業(yè)運營(yíng)離不開(kāi)能源資源，能源資源的價(jià)格一路上漲，企業(yè)運營(yíng)成本自然上升；再次，樓內設備維修費、保養費、專(zhuān)項服務(wù)外包費都在逐年提高；最后，國家對商業(yè)樓宇物業(yè)行業(yè)的要求提高，制定相關(guān)制度、安全技術(shù)標準來(lái)監督物業(yè)行業(yè)，促使物業(yè)企業(yè)需要付出高成本來(lái)維修設備等。物業(yè)企業(yè)需要從根本上解決物業(yè)服務(wù)費用高的問(wèn)題，僅僅采取傳統的減開(kāi)支，提供不合格服務(wù)的方式來(lái)降低成本是擺脫不了眼前的困局。所以說(shuō)，物業(yè)企業(yè)必須要推陳出新來(lái)維持生存，以先進(jìn)的物業(yè)管理手段和物業(yè)管理信息技術(shù)代替傳統陳舊的企業(yè)經(jīng)營(yíng)模式，從以勞動(dòng)力為主，技術(shù)操作要求低的企業(yè)轉變?yōu)橐愿呖萍既瞬艦橹�，技術(shù)操作要求高的企業(yè)。

　　2高端商業(yè)物業(yè)企業(yè)成本管理的有效措施

　�。�1）合理控制能源開(kāi)支

　　物業(yè)企業(yè)要控制管理成本，最大化控制企業(yè)財務(wù)成本是重中之重。比如切實(shí)實(shí)行先進(jìn)管理體系的企業(yè)，在具體管理過(guò)程中設定了增加收入節約支出的指標，對工作進(jìn)行量化考核，這些措施都很好的改善管理成本高的現狀。在物業(yè)管理中做好節能減排，就要運用嚴謹的管理方法，事情發(fā)生之前設定目標，發(fā)生時(shí)有效控制，發(fā)生之后進(jìn)行量化考核。物業(yè)企業(yè)可以采取措施降低用電功率，從而達到節約電費的目的。

　�。�2）由勞動(dòng)密集向知識密集轉換

　　就中國現狀，人工基本工資上調，人力成本提高，但物業(yè)企業(yè)仍以勞動(dòng)力為主，技術(shù)操作為輔，這導致企業(yè)生存壓力很大。企業(yè)完全可以采取適當的措施來(lái)減少對人力的依賴(lài)，從而降低人工成本，比如運用現代先進(jìn)管理技術(shù)，優(yōu)化管理質(zhì)量。一般的高端商業(yè)樓宇都擁有停車(chē)場(chǎng)所，即使有管理人員維持秩序，也會(huì )出現不按規定停放車(chē)輛，不按順序進(jìn)出車(chē)庫，不能順利繳納停車(chē)費的情況。針對這些問(wèn)題，物業(yè)企業(yè)研究停車(chē)庫的現狀，多方面分析考察，使用電子收費系統。在停車(chē)庫經(jīng)常發(fā)生營(yíng)運車(chē)長(cháng)時(shí)間占位的情況，物業(yè)企業(yè)為保護客戶(hù)利益對外來(lái)車(chē)輛借道穿行。解決了停車(chē)場(chǎng)的'問(wèn)題，商業(yè)企業(yè)的業(yè)主能夠充分感受到物業(yè)企業(yè)對他們周到的服務(wù)，對物業(yè)企業(yè)所作出的努力充分肯定，物業(yè)企業(yè)有了良好的口碑。利用電子收費系統，優(yōu)化商廈停車(chē)地點(diǎn)的管理系統，能夠減少管理人員數量，降低人工成本。另外，為了讓維持停車(chē)地點(diǎn)秩序的管理員更高效率的實(shí)施管理，物業(yè)企業(yè)可以為商業(yè)大廈安裝先進(jìn)的電子巡更系統。這一措施既造福企業(yè)又方便管理人員，企業(yè)有了電子巡更系統之后，就不需要過(guò)多的人員來(lái)巡視停車(chē)地點(diǎn)，降低了人工成本，且留存員工都具有很高的使用價(jià)值，員工有了電子巡更系統之后，大大精簡(jiǎn)工作，保質(zhì)保量的完成工作。

　�。�3）內部培訓上崗降低人工成本

　　物業(yè)企業(yè)通過(guò)人才招聘市場(chǎng)來(lái)聘任掌握新管理技術(shù)的人員需要付出高昂的代價(jià)，物業(yè)企業(yè)本身員工工資普遍不高，這樣的話(huà)企業(yè)壓力太大，企業(yè)可以結合自身實(shí)際情況，按照崗位特點(diǎn)培養吸收合格的員工�？紤]合理招聘培養新人才的同時(shí)，要對企業(yè)原有員工合理配置，讓各個(gè)崗位的人員都能夠人盡其職，這樣企業(yè)短時(shí)間內減少人工支出，長(cháng)期考慮也會(huì )控制人工成本。新的吸收人才的方案是大力培訓企業(yè)內部員工。就目前企業(yè)現狀來(lái)說(shuō)，物業(yè)企業(yè)要對全體員工都進(jìn)行培訓，制定培訓計劃，有規律的進(jìn)行培訓，合理安排培訓內容，對各個(gè)崗位的員工區別對待，針對性考核，錄用通過(guò)考核的員工為企業(yè)服務(wù)。與此同時(shí)，要讓員工邊培訓邊鞏固培訓內容，通過(guò)調查問(wèn)卷的方式考察員工。一些與崗位相關(guān)的職稱(chēng)培訓和技術(shù)培訓都能提高員工專(zhuān)業(yè)素質(zhì)。比如獲得全國注冊物業(yè)管理師職稱(chēng)的員工就比沒(méi)有該職稱(chēng)的員工更具有專(zhuān)業(yè)素養。公司內部培訓員工的好處很多，既省了吸收外來(lái)專(zhuān)業(yè)人才的成本，又加強了企業(yè)內部員工的工作能力，讓整個(gè)企業(yè)的員工都具有超強的職業(yè)素質(zhì)和業(yè)務(wù)能力，為公司更好的服務(wù)。

　�。�4）合理配置員工充分利用已有資源

　　通過(guò)合理整合人員，將各個(gè)崗位的員工分工組合，每個(gè)員工都具有較高的技能，能獨當一面，不但擁有本職工作的技能，還能精通其他工作的技能，一個(gè)即擁有修理技能又能做電工的工作的員工將快速有效率的完成工作，為公司降低人工成本。一個(gè)具有高技能、高素質(zhì)的維修工，可以通過(guò)自己的努力，維修一些已經(jīng)下線(xiàn)的設備，即使沒(méi)有了符合設備的配件，也可以完成維修工作，這為企業(yè)節省了購買(mǎi)新設備的費用。高技能的維修人員還可以挑戰外包項目，把原本需要花錢(qián)請其他單位幫忙維修保養的項目自己想辦法去做，長(cháng)此以往，維修工人的維修技術(shù)將得到很大的提高，也給企業(yè)節省不少外包項目的需支付的錢(qián)。

　�。�5）利用附加服務(wù)為企業(yè)增收入

　　物業(yè)企業(yè)的主營(yíng)業(yè)務(wù)收入來(lái)源就是物業(yè)服務(wù)費，企業(yè)通過(guò)提供各方面的增值服務(wù)來(lái)增加收入也不失為一個(gè)高明的收入來(lái)源。一般物業(yè)公司服務(wù)的對象是高端商業(yè)大廈，而這些大型商業(yè)樓的停車(chē)場(chǎng)所和廣場(chǎng)都沒(méi)有充分利用起來(lái)，我們管理大廈的物業(yè)企業(yè)就可以抓住契機，充分挖掘未利用的資源，為管理者增加額外收入。經(jīng)過(guò)協(xié)調找尋，有公交公司愿意租用我們夜晚閑置的停車(chē)場(chǎng)所，給我們支付租金，如此一來(lái)，不但白天為商廈的客戶(hù)服務(wù)收取服務(wù)費，而且晚上能夠收取停車(chē)場(chǎng)租金，企業(yè)有了雙份收入。

　�。�6）以人為本，以質(zhì)為先

　　只有擁有信譽(yù)，有良好的社會(huì )口碑的物業(yè)企業(yè)才能夠在社會(huì )眾多企業(yè)中生存下來(lái)，所以企業(yè)不能只在乎眼前收益，不在乎長(cháng)遠發(fā)展。物業(yè)管理公司要時(shí)刻關(guān)注國內物業(yè)管理市場(chǎng)的發(fā)展趨勢，從企業(yè)長(cháng)遠考慮，優(yōu)先把握市場(chǎng)動(dòng)向，占領(lǐng)物業(yè)管理市場(chǎng)的制高點(diǎn)。物業(yè)公司要時(shí)刻培養員工的服務(wù)意識，好的服務(wù)質(zhì)量能讓公司擁有好口碑、好形象，為大眾多接受。能夠提升公司競爭力，越來(lái)越強大。公司要把員工放在第一位，讓員工能夠充滿(mǎn)信心的投入到工作中，積極樂(lè )觀(guān)面對工作，工作過(guò)程中相互合作，團結一心。一群高素質(zhì)、高技能、好品行的員工是物業(yè)公司持續生存發(fā)展的基礎。就物業(yè)公司而言，主要資源就是人才，公司的重點(diǎn)就是培養一批專(zhuān)業(yè)的物業(yè)公司員工。通過(guò)形成本公司特有的企業(yè)文化，吸引優(yōu)秀人才為公司服務(wù)，成為一個(gè)值得全體員工共同努力拼搏為之奮斗的公司。高福利和有規范制度氛圍的企業(yè)會(huì )受到所有職工的喜歡，一個(gè)能給員工工作與生活提供平臺的公司更加會(huì )讓員工當做家一樣的愛(ài)護，他們也愿意充分發(fā)揮自己的技能為公司服務(wù)。

　　3結語(yǔ)

　　另外，公司員工還可以為客戶(hù)提供多重服務(wù)，比如維護秩序的工作人員在進(jìn)行本職工作的同時(shí)可以主動(dòng)幫客戶(hù)倒垃圾，可以辨別外來(lái)人員與本樓人員，類(lèi)似這樣的服務(wù)我們在企業(yè)發(fā)展過(guò)程中可以多挖掘一些。在以后公司發(fā)展過(guò)程中探索新思路將不會(huì )間斷。物業(yè)企業(yè)為增加客戶(hù)對我們的信任，可以將收支透明化，隨時(shí)與客戶(hù)溝通，以便于未來(lái)更改物業(yè)服務(wù)費的時(shí)候得到客戶(hù)的支持。

成本管理論文4

　　近年來(lái)，我國建筑業(yè)呈現了高速的發(fā)展勢態(tài)。在這一勢態(tài)之下，建筑市場(chǎng)競爭力度顯得尤為激烈。而建筑企業(yè)想要在激烈的市場(chǎng)競爭中長(cháng)期穩健發(fā)展下去，便需要做好多方面的工作。其中，實(shí)現建筑企業(yè)全面成本管理的有效性便有著(zhù)實(shí)質(zhì)性的作用。然而，就目前而言，我國建筑企業(yè)成本管理還存在一些較為明顯的問(wèn)題。鑒于此，本課題對“建筑企業(yè)全面成本管理”進(jìn)行分析與研究具有尤為深遠的重要意義。

　　1.建筑企業(yè)成本管理存在的主要問(wèn)題分析

　　建筑企業(yè)成本管理中所存在的一些問(wèn)題，在很大程度上造成了企業(yè)經(jīng)濟上的不必要損失，進(jìn)而阻礙了企業(yè)的良性發(fā)展。

　　1.1成本控制意識薄弱

　　目前，建筑企業(yè)普遍存在財務(wù)人員與項目成本管理者成本控制意識薄弱的現象。在一些趕期生產(chǎn)過(guò)程中，經(jīng)常盲目性增加施工人員及設備，致使施工人員的浪費及設備得不到合理化的利用，進(jìn)而使成本得不到有效控制。另外，還存在相關(guān)技術(shù)人員由于成本控制意識薄弱，在現場(chǎng)布置上顯得不具合理性，常存在二次運輸的情況，這樣明顯增大了工作量，使成本得不到有效控制。

　　1.2各環(huán)節與成本關(guān)系的處理不具合理性

　　現狀下，有些建筑企業(yè)在工期、質(zhì)量與成本的關(guān)系處理上，不具合理性。主要表現為工期要求過(guò)于緊張，且有需要進(jìn)度作為支撐。在這一情況下，就算加快進(jìn)度完成工期，那么質(zhì)量也得不到有效保證，并且加快進(jìn)度也必將增加成本費用，而質(zhì)量得不到有效保證則使成本完全流失。

　　1.3非生產(chǎn)性開(kāi)支過(guò)高

　　建筑企業(yè)非生產(chǎn)性開(kāi)支過(guò)高存在兩方面的原因：一方面，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的擴大，必將產(chǎn)生巨大的成本費用;施工規模擴大，需要購進(jìn)更多的施工材料及設備，這樣也大大地增加了成本費用。另一方面，財務(wù)預算管理不具嚴格性，并且對于非生產(chǎn)性固定資產(chǎn)的投入過(guò)大化，進(jìn)而消耗大量的材料、增加了大量的維修。上述兩方面的原因最終致使成本得不到有效控制。

　　2.建筑企業(yè)全面成本管理的有效性探究

　　針對建筑企業(yè)成本管理所存在的一些問(wèn)題，采取有效的解決策略便有著(zhù)極其重要的作用。下面筆者從多方面對建筑企業(yè)全面成本管理的有效性進(jìn)行探究。

　　2.1加強成本控制意識

　　建筑企業(yè)全面成本管理實(shí)現有效性的前提就是加強成本控制意識。所針對的對象一般是項目成本管理者、相關(guān)財務(wù)人員及技術(shù)人員。需對他們進(jìn)行成本控制方面的知識培訓，讓他們認識到成本控制的重要性。進(jìn)而在生產(chǎn)過(guò)程中，成本管理者能夠規范管理、財務(wù)人員能夠明細財務(wù)收支、技術(shù)人員能夠合理布置現場(chǎng)，對二次運輸現象進(jìn)行有效規避。這樣，在多方面的完善之下，使建筑企業(yè)成本管理更具實(shí)效性與全面性。

　　2.2以成本管理為出發(fā)點(diǎn)，完善績(jì)效考核機制

　　一方面，基于生產(chǎn)過(guò)程，充分調動(dòng)項目管理者對工作的積極性，讓他們具備創(chuàng )造能力，以此為項目工程帶來(lái)可觀(guān)的經(jīng)濟效益。并且，要對工程項目的承包指標進(jìn)行充分明確，其分項指標涵蓋了繳款、質(zhì)量以及工期等。以此為績(jì)效考核機制提供充分的.考核內容及工作指標。

　　另一方面，以不同的管理層次為基礎，將任務(wù)按層次布置下去，并對各個(gè)層次的考核指標充分明確。進(jìn)而以合理原則，對成本進(jìn)行推算，下達指標符合各層次所能控制的范圍�？己酥笜瞬贾煤弥�后，配套設置考核制度，對各層次的責任、權力以及利益等充分明確。另外，基于考核過(guò)程中，企業(yè)需要重視數據的準確性、核算的細化以及獎罰的公平性，以此體現考核制度的嚴肅性。

　　2.3構建系統化的成本管理機制

　　系統化的成本管理機制能夠對建筑企業(yè)全面成本管理起到有效的保障作用。首先，需對成本管理中心與各個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)單位的關(guān)系進(jìn)行合理處理。以總部為主體，對各生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)單位的成本管理內容進(jìn)行充分明確，并且讓兩者融合在一起，以此達到相輔相成的目的。其次，對財務(wù)部門(mén)與其他業(yè)務(wù)部門(mén)在成本管理中的關(guān)系進(jìn)行合理處理。對各部門(mén)間的成本管理內容進(jìn)行明確，基于成本管理中心，把財務(wù)工作與生產(chǎn)、技術(shù)以及員工薪酬等環(huán)節相結合，進(jìn)而形成系統化的成本管理機制。最后，建筑企業(yè)想要進(jìn)一步完善成本管理機制，便需要對成本管理中心的工作內容進(jìn)行完善。一方面，建筑企業(yè)需結合企業(yè)實(shí)際發(fā)展狀況，以法律法規為依據，制定出規范、合理的成本管理制度，并在此基礎上明確成本管理目標，組織相關(guān)技術(shù)人員對成本進(jìn)行預測，并編制合理化的成本預算。另一方面，對成本核算信息進(jìn)行收集，強化成本控制，提出企業(yè)成本報告，最終以成本預算為依據，進(jìn)行檢查、分析以及考核等方面的工作，以此使成本管理機制充分體現出系統化與科學(xué)性的特質(zhì)。

　　3.結語(yǔ)

　　通過(guò)本課題的探究，認識到建筑企業(yè)全面成本管理的重要性。針對目前建筑企業(yè)成本管理所存在的問(wèn)題，采取有效的解決策略便有著(zhù)實(shí)質(zhì)性的作用，例如：加強成本控制意識、構建系統化的成本管理機制、以成本管理為出發(fā)點(diǎn)，完善績(jì)效考核機制等。相信做好以上這些，建筑企業(yè)全面成本管理將更具時(shí)效性與科學(xué)性，進(jìn)而為我國建筑企業(yè)的穩健發(fā)展奠定堅實(shí)的基礎。

成本管理論文5

　　【摘 要】降低經(jīng)營(yíng)成本和提高醫療服務(wù)質(zhì)量是醫院經(jīng)營(yíng)管理的宗旨。而所謂的醫院成本是指醫療服務(wù)過(guò)程中的一切消耗，其中所消耗的物化勞動(dòng)及活勞動(dòng)均可以通過(guò)貨幣體現其價(jià)值。然而，由于國家對醫院的財政支持力度非常大，使得很多醫院的成績(jì)考核和成本核算成為空談，從而導致了醫院成本管理環(huán)節也非常的薄弱。在市場(chǎng)化的今天，醫院成本的核算和管理的成效直接影響醫療消費者的權益，甚至對醫院的可持續發(fā)展也產(chǎn)生影響。由此可見(jiàn)，對醫院成本核算加強管理已經(jīng)成為必然趨勢。

　　【關(guān)鍵詞】全成本；成本管理；成本核算

　　可持續發(fā)展是醫院能否在競爭如此激烈的形勢下繼續生存的關(guān)鍵，而醫院可持續發(fā)展的主旨是“高效、低耗、創(chuàng )新”。通過(guò)建立成本的核算和管理制度，可以保障醫院繼續生存下去和實(shí)現可持續發(fā)展的目的。然而根據實(shí)際情況調查發(fā)現，我國的醫院成本核算與管理尚處于一個(gè)成長(cháng)的階段，對一些管理體制和理論指導的把握不到位，同時(shí)缺乏相應的人才，這樣在一定程度上阻礙了醫院成本核算和管理的發(fā)展。因此，需要對醫院成本核算和管理存在的問(wèn)題進(jìn)行了解，從而可以針對具體問(wèn)題提出相應的對策。

　　一、醫院成本的概述

　　我國醫院成本管理涉及的內容廣、應用的范圍非常廣。醫院的成本控制需要按照一定的科學(xué)理論進(jìn)行論證，并且在此基礎上制定出相應的成本目標和成本計劃，凡是涉及到消耗的地方都要進(jìn)行嚴格的計算、考核和監督，有效的降低不必要的成本，從而讓實(shí)際成本在預計成本的范圍內。

　　二、醫院成本管理的存在的不足

　　1.重視程度不夠

　　在現階段，很多醫院領(lǐng)導對成本核算與管理沒(méi)有給予足夠的重視，從而導致了組織機構的設置存在不合理性。尤其是財政部門(mén)，相關(guān)領(lǐng)導在成本核算和管理方面沒(méi)有給予足夠的支持和配合的情況下很難開(kāi)展相關(guān)的工作。理論上成本核算和管理應由財政部門(mén)負責，但是，很多醫院逆其道而行，成了單獨的成本核算和管理部門(mén)，這樣更增加了工作的難度。

　　2.成本核算管理的方法不一致

　　與其他單位存在很大的不同，醫院涉獵的服務(wù)項目更多，例如醫院分為各個(gè)科室、各個(gè)部門(mén)，使得收費的標準存在很大的差異性，同時(shí)醫院的儀器和設備需要及時(shí)的更新?lián)Q代，這些均增加了醫院成本核算和管理的多樣性，從而導致了醫院成本核算和管理存在不規范性和不一致性。由于不同的科室成本的分配存在很大的不同，因此在進(jìn)行成本核算管理時(shí)，分攤的方法差異性比較大且存在主觀(guān)性。而且不同醫院或者診室的設備先進(jìn)程度不同，也是導致各醫院的成本核算管理標準不一致的原因之一。

　　3.成本核算管理體系不健全

　　成本核算管理不僅包括醫院各個(gè)部門(mén)的可以控制的成本，還包括各科室應該被分攤的間接成本。因為在醫院中有很大部門(mén)沒(méi)有直接收益，如后勤部門(mén)和行政等部門(mén)。而目前采用的分攤方法很多，但是均缺乏準確性和實(shí)際操作性。因此，衛生部門(mén)和財政部門(mén)需要高度配合，制定出一套切實(shí)可行的成本核算方案，對其提出統一的標準。

　　三、針對醫院成本核算管理不足的相應措施

　　1.在市場(chǎng)規律下對成本核算進(jìn)行管理

　　在市場(chǎng)化的今天，市場(chǎng)具有一定的規律性，而醫院成本核算管理需要遵循一定的市場(chǎng)規律。例如，市場(chǎng)最終的追求目標是經(jīng)濟效益，而成本核算管理可以有效的提高醫院的效益。與其他企業(yè)相比較，醫院的工作性質(zhì)是醫療服務(wù)，因此，適合于其他企業(yè)的完全經(jīng)濟成本費用核算不適用于醫院。因為醫院具有一定的公益性質(zhì)。因此，醫院進(jìn)行成本核算時(shí)，不僅要顧忌到醫院的實(shí)際成本核算，還要考慮到對經(jīng)濟和社會(huì )的影響，即要建立雙向成本核算管理體制。

　　2.加強成本核算管理意識

　　醫院的經(jīng)營(yíng)需要的成本很高，并且屬于經(jīng)濟實(shí)體，因此，醫院實(shí)施成本核算和管理是非常有必要的。醫院的相關(guān)人員，尤其是醫院的領(lǐng)導管理層和財務(wù)人員，對成本核算管理需要具有較強的管理理念，同時(shí)要了解和掌握相關(guān)的成本分析和評估方法。如果一個(gè)醫院的領(lǐng)導管理層給予成本核算管理足夠的重視，才能讓全體員工得到相關(guān)的教育和意識到成本核算管理與個(gè)人的收益息息相關(guān)。更為重要的是，只有得到院領(lǐng)導重視，才能發(fā)動(dòng)所有醫務(wù)人員參與成本核算中，這樣可以有效的`提高醫療器械的維護和保養的水平，提高閑置設備的利用，提高采購新器械的預算的效率，節約水電，避免醫院材料的浪費。由此可見(jiàn)，加強成本核算管理意識，可以有效提高成本管理水平。

　　3.采用科學(xué)的成本核算管理方法

　　由于我國的醫院比較多，對成本核算管理應該利用科學(xué)的方法制定相應的標準，從而提高醫院成本核算管理的科學(xué)性和規范性。同一個(gè)醫院的不同科室需要在對成本進(jìn)行核算管理時(shí)，首先要確定其核算的基本單位，這樣有助于醫院總體成本核算管理水平的提高。由于醫院設計的科室非常龐大，需要按照職能進(jìn)行分類(lèi)，按發(fā)生地點(diǎn)可分為直接成本科室和間接成本科室。其中直接成本科室包括門(mén)診科室、臨床科室、醫技科室，其成本核算由財務(wù)部門(mén)進(jìn)行管理。通過(guò)科學(xué)的方法進(jìn)行醫院成本核算管理可以提高管理水平和提高工作效率。

　　四、結語(yǔ)

　　隨著(zhù)我國醫療衛生機構的不斷深化改革，醫療機構面對的壓力越來(lái)越大、競爭也是越來(lái)越激烈，醫院不僅要提高服務(wù)質(zhì)量，還要考慮到病患的實(shí)際情況。因此，醫院要正確的認識醫院的成核核算與管理，這樣才能保證醫院的可持續發(fā)展，才能確保醫院的經(jīng)濟效益不斷提升，同時(shí)競爭力才能加強。

成本管理論文6

　　摘要：目前全國許多建筑施工企業(yè)結合稅務(wù)制度的改革，正在進(jìn)行成本控制管理措施的探索。一些先進(jìn)建筑施工企業(yè)結合自身在施工成本控制方面的經(jīng)驗和工作方法，提出了一些企業(yè)成本控制的措施和方法，但總的來(lái)說(shuō)，由于我國建筑施工企業(yè)推行施工企業(yè)管理尚處于初級階段，因此在施工成本管理的方法上還很不完善。隨著(zhù)市場(chǎng)經(jīng)濟的發(fā)展，施工成本控制方面存在的問(wèn)題，極大地阻礙了施工企業(yè)的發(fā)展。本文分析施工企業(yè)在成本控制中存在的問(wèn)題并提出了改進(jìn)措施。

　　關(guān)鍵詞：建筑施工；成本控制；成本管理

　　目前建筑施工企業(yè)在成本控制中，許多建筑企業(yè)成本核算工作沒(méi)有系統開(kāi)展，主要是由于企業(yè)短期行為造成的�，F在行業(yè)發(fā)展到了成熟期，建筑企業(yè)發(fā)展的戰略重點(diǎn)轉向內部管理，向管理要企業(yè)競爭力。施工企業(yè)主要以施工項目為主，企業(yè)管理的好壞也決定著(zhù)企業(yè)競爭力的強弱。我國施工企業(yè)在推廣項目管理方法的過(guò)程中取得了一定成效，但由于在多年的工程管理中，一向重進(jìn)度和質(zhì)量管理，輕視成本管理，從而造成企業(yè)的成本控制只停留在理論研究上，在工程施工實(shí)踐中卻未能真正有效地運用。

　　1目前

　　在工程企業(yè)的投資上，大部分企業(yè)都突破設計概算，必須追加投資后才能完成，這里的原因很多除了企業(yè)前期研究不足，設計不合理等原因外，工程企業(yè)施工成本控制上也存在很多問(wèn)題，主要表現在以下幾個(gè)方面。

　　1.1經(jīng)營(yíng)思想問(wèn)題

　　由于建筑行業(yè)在計劃經(jīng)濟的時(shí)期利潤比較高，所以施工企業(yè)只是需要完成指令性任務(wù)，很少考慮和核算企業(yè)投資的解節超問(wèn)題，對工程企業(yè)成本也不需要太多的重視。所以在完成工程企業(yè)的時(shí)候，只管干，不管算。但是隨著(zhù)近幾年本行業(yè)的企業(yè)不斷增多，行業(yè)日益成熟，市場(chǎng)競爭日益激烈，好多建筑企業(yè)感覺(jué)到了危機，所以開(kāi)始注重對企業(yè)成本控制的加強，然而，一種觀(guān)念的轉變要很長(cháng)時(shí)間，以至于在具體的企業(yè)管理控制工作中仍然存在思想上的不重視現象，造成企業(yè)利潤點(diǎn)下降的結果。

　　1.2組織管理問(wèn)題

　　從企業(yè)的組織管理上看，成本控制存在的問(wèn)題有：首先是缺少擁有權力，承擔責任的成本管理部門(mén)。目前，我國施工企業(yè)通行的管理做法是把成本核算與成本控制的主要任務(wù)委托給財務(wù)部門(mén)。但是財務(wù)部門(mén)在實(shí)際工作中，更多做的是成本核算，有關(guān)成本控制方面主要是通過(guò)制度來(lái)被動(dòng)的“卡”,這樣有成本發(fā)生失控的時(shí)候，財務(wù)部往往不能承擔失控的責任。事實(shí)上，成本是一項綜合指標，它以貨幣形式表現，但不是純財務(wù)問(wèn)題，它涉及到企業(yè)施工的每一個(gè)階段，涉及技術(shù)，施工組織，核算，管理等企業(yè)每種活動(dòng)的各個(gè)方面，因而，僅僅依靠財務(wù)部門(mén)并不能有效的解決成本控制；其次在成本控制上，缺少系統管理和對企業(yè)施工各個(gè)階段成本支出的系統控制。如有的注意材料費用的節約，但不注意時(shí)間利用，有的想方設法使用新材料，新工藝以降低成本，但不注意材料庫損耗，材料采購成本的降低等等，這些想象都表明了對成本控制缺少系統的研究。

　　1.3施工方案問(wèn)題

　　工程企業(yè)中標后，必須結合施工現場(chǎng)的實(shí)際情況，制定技術(shù)上先進(jìn)可行和經(jīng)濟合理的施工方案。如考慮企業(yè)參加人員的素質(zhì)，數量，機械設備的技術(shù)狀況和特點(diǎn)，企業(yè)所在地的經(jīng)濟，自然地理條件企業(yè)的設計要求和結構特征等，擬定幾種施工方法和施工程序，以進(jìn)行技術(shù)經(jīng)濟比較，最后確定最適宜的施工方案。目前，在我國的施工企業(yè)在工程企業(yè)施工中，不少工程企業(yè)都不進(jìn)行施工方案的技術(shù)經(jīng)濟比較，即使比較也只是在技術(shù)上進(jìn)行比較或者是根據經(jīng)驗在局部方案上進(jìn)行比較，這種情況是因為我國施工企業(yè)的人員知識結構和考慮問(wèn)題的習慣有關(guān)系，因此，要有效的，系統的控制企業(yè)成本首先要從企業(yè)施工準備階段做起，制定出最佳的施工方案。

　　1.4成本控制的方法與手段問(wèn)題

　　目前，成本控制的工作主要由財務(wù)部門(mén)負責，制定出的制度是嚴格的，但是，實(shí)施的效果都不理想，其原因之一是缺少一套系統的成本控制方法和先進(jìn)的手段。沒(méi)有先進(jìn)的成本控制手段，企業(yè)施工過(guò)程中大量的數據信息就難以及時(shí)地進(jìn)行收集，傳遞，處理和儲存，從而就不能及時(shí)掌握企業(yè)成本的變化情況，成本控制也就失去了依據，更不能采取有效的措施去降低成本，保證企業(yè)的利潤的最大化。

　　2建筑施工成本控制的改進(jìn)措施

　　2.1建立建筑工程企業(yè)成本管理的保證體系

　　2.1.1目標方針體系。在企業(yè)經(jīng)營(yíng)整體目標指導下，通過(guò)成本的預測、決策和計劃確定目標成本，目標成本再進(jìn)一步分解到企業(yè)各層次、各部門(mén)，生產(chǎn)各環(huán)節，形成明確的成本目標，層層落實(shí)，保證成本管理控制的具體實(shí)施。構成了成本管理保證體系中的“計劃”環(huán)節。

　　2.1.2成本控制體系。圍繞著(zhù)工程企業(yè)，企業(yè)從縱向上各層次、橫向上各部門(mén)以及全體人員根據分解的成本目標，對成本形成的整個(gè)過(guò)程進(jìn)行控制。即相對于施工過(guò)程對招投標過(guò)程中成本預測、決策和計劃的事前控制，對施工階段成本計劃實(shí)施的事中控制和交工驗收成本結算評價(jià)的事后控制。根據各階段、各條線(xiàn)上成本信息系統的反饋，對成本目標的優(yōu)化控制進(jìn)行監督并及時(shí)改正發(fā)生的偏差，使工程企業(yè)成本限制在計劃目標范圍內，以實(shí)現降低成本的目標。體現了成本管理保證體系中的“實(shí)施”環(huán)節。

　　2.1.3信息流通體系。是對成本形成過(guò)程中，有關(guān)成本信息（計劃目標、原始數據資料）進(jìn)行匯總、。分析和處理的系統。企業(yè)各層次、各部門(mén)生產(chǎn)環(huán)節，對成本形成過(guò)程中實(shí)際成本信息的收集和反饋，用數據及時(shí)、準確地反映成本管理控制中的情況，就是成本管理保證體系的“檢查”環(huán)節。反饋的成本信息經(jīng)過(guò)分析處理，對企業(yè)各層次、各部門(mén)、生產(chǎn)各環(huán)節發(fā)出調整成本偏差的調節指令，保證降低成本目標按計劃得以實(shí)現，這就是成本管理保證體系的“處理”環(huán)節。

　　2.2優(yōu)化施工方案加強成本控制

　　合理施工方案的確立是建筑施工企業(yè)在成本控制方面的基礎，施工方案的.確立首先要以設計方案為依據，所以從設計方案開(kāi)始，成本控制的內容就己經(jīng)展開(kāi)。

　　2.2.1設計工作中的成本控制

　　設計工作是建筑企業(yè)施工的向導。對工程的價(jià)值、質(zhì)量、成本起著(zhù)決定性的影響，因此確保設計的經(jīng)濟合理，應在以下方面加強控制。（1）與建設單位充分溝通，了解面目的功能及特點(diǎn)，結合企業(yè)所在地的人文、氣候等情況制訂相應的主設計風(fēng)格，不能盲目設計，造成多次改動(dòng)或者未中標的人力及物力的浪費。（2）針對企業(yè)特點(diǎn)，組成專(zhuān)業(yè)人員小組，建立良好的合作精神，充分理解企業(yè)策劃的意圖和經(jīng)營(yíng)示，避免各環(huán)節設計的不統一造成返工修改的浪費。（3）要求設計人員充分了解施工工藝及材料特性，在不影響整體效果與風(fēng)格的前提下，采用成本較低，施工工藝簡(jiǎn)便快捷的施工材料。（4）在尺寸規格導數具上充分利用成型材料的模數，求得經(jīng)濟合理的用材方式，避免材料的大量浪費。（5）在風(fēng)格確定的前提下，緊密結合工程目標造價(jià)，避免與目標定價(jià)相離的方案出現，造成整體方案的不可行而導致的浪費。

　　2.2.2結合設計方案確立合理的施工計劃

　　整體施工計劃的合理性直接關(guān)系到成本控制的最終效果。所以科學(xué)嚴格、經(jīng)濟合理的施工計劃對于成本控制應從以下幾個(gè)方面進(jìn)行考慮與制訂：列出整個(gè)施工的工程企業(yè)內容，并一一進(jìn)行材料運輸，人工等成本的核算，以及工時(shí)的數量進(jìn)行確立，對以后檢查與監控做好的基礎工作。對總體工程進(jìn)行垂直或橫向分解，確立出分項工程以及相對應的人工費、材料費、機械費和其它費用等，這樣可以分段來(lái)控制費用成本的發(fā)生。依據分項工程的內容確立出相對應的人員、材料、機械的配備，避免人工窩工、機械閑置等的浪費。以分項工程為基準，建立合理的施工組織計劃，并確定以時(shí)間為標準或以分項企業(yè)為標準的成本計劃，以便于實(shí)時(shí)監控，找出偏差，及時(shí)調整避免浪費。結合各分項工程的特點(diǎn)，在施工組織計劃中標出各分項工程成本計劃量和成本控制的技術(shù)方法，以便于在施工過(guò)程中運用相應的手段進(jìn)行相應的檢測與調整。

　　2.3施工階段成本控制

　　在舊的管理模式下，建筑施工成本管理的核算部門(mén)不在企業(yè)部，一般都是以工區或工程處，為企業(yè)進(jìn)行成本核算，企業(yè)工程的成本很少有人過(guò)問(wèn)，盈虧說(shuō)不清，也無(wú)人負責。隨著(zhù)管理科學(xué)體制的建立，工程企業(yè)管理被提升到突出的位置。企業(yè)在管理體制上，必須以工程企業(yè)為基點(diǎn)，將過(guò)去成本管理的核算部門(mén)，轉到以工程企業(yè)為核算部門(mén)上來(lái)，并向工程企業(yè)部轉移成本管理的責任，下放成本管理的權力，逐漸形成企業(yè)是利潤中心、企業(yè)是成本中心的企業(yè)管理體制。2.3.1施工階段成本控制的方法工程企業(yè)成本控制方法比較多，在不同的情況下，采取不同的控制方法，將會(huì )產(chǎn)生不同的效果。這里，就一般的成本控制方法作如下介紹：（1）制度控制。制度控制是企業(yè)層次對企業(yè)成本實(shí)施的總體宏觀(guān)控制。它規定了成本控制的方法及內容，以解決企業(yè)施工過(guò)程中成本管理有章可循的問(wèn)題。這些制度是克服企業(yè)以包抗管或以包代管的有效手段。是企業(yè)層次行使監督、檢查、協(xié)調及服務(wù)職能的依據和前提，也是企業(yè)內部配套改革中的制度建設的重要組成部分。（2）定額控制。為了控制企業(yè)成本，企業(yè)必須有完整的市場(chǎng)價(jià)格信息資料。這些市場(chǎng)資料，加上以往歷史資料，用作為建筑安裝工程基礎定額。企業(yè)還應有完善的內部定額資料，結合上現行的質(zhì)量標準、安全操作規程、施工條件等進(jìn)行編制，并以此作為編制施工預算、工程企業(yè)部簽發(fā)施工任務(wù)書(shū)、控制考核工程效績(jì)及材料消耗的依據。企業(yè)應當編制的定額為費用指針主要：施工定額、建筑物清拆定額、材料裝卸定額、周轉材料維修保養定額及鋼筋對焊計價(jià)單價(jià)等。（3）合同控制。在成本控制的過(guò)程中，除采取以上辦法控制成本外，還經(jīng)常采用合同控制的辦法。合同控制是企業(yè)實(shí)施成本的一個(gè)重要方面，它與上述控制辦法的主要區別在于前兩者屬于行政控制。而合同控制是合作雙方在自愿協(xié)商的基礎上，產(chǎn)生的具有約束力的控制辦法。如與企業(yè)分包簽訂的分包合同、與材料供貨商簽定的采購合同和機械供貨商簽定的租賃合同等。

　　3結語(yǔ)

　　在成本管理活動(dòng)中，成本控制是最重要的環(huán)節，工程項目成本控制在滿(mǎn)足合同條款要求的前提，對施工過(guò)程中發(fā)生的各種費用支出，采取了各種措施進(jìn)行嚴格的監督，及時(shí)糾正偏差總結經(jīng)驗，保證工程成本目標的實(shí)現，促進(jìn)企業(yè)經(jīng)濟效益的提高。

　　作者:李汲陽(yáng) 單位:陜西建工安裝集團有限公司

成本管理論文7

　　一、企業(yè)戰略成本管理的定義

　　成本管理是企業(yè)管理的一個(gè)重要的組成部分。企業(yè)戰略成本管理，即在成本管理中導入戰略管理思想，實(shí)現戰略意義上的功能擴展，是從戰略視角出發(fā)，通過(guò)生成、應用具有戰略相關(guān)性的成本管理信息，以服務(wù)于企業(yè)競爭優(yōu)勢而建立的一系列成本控制方法和體系。戰略成本管理不僅拓寬了成本管理的“空間”，即成本管理對象從關(guān)注企業(yè)內部活動(dòng)拓展到企業(yè)外部；而且還延伸了成本管理的“時(shí)間”，即基于日常經(jīng)營(yíng)控制而轉向長(cháng)期的戰略管理層面。

　　二、現代企業(yè)成本管理的特點(diǎn)

　　一是全面性和整體性。具體來(lái)說(shuō)，企業(yè)實(shí)施戰略成本管理，可以更全面地分析影響企業(yè)成本的因素，并能夠從整體對企業(yè)進(jìn)行管理。這是因為，對于現代企業(yè)來(lái)說(shuō)，企業(yè)實(shí)施成本管理，必須要全面分析影響企業(yè)成本的各種因素，這些因素不僅包括企業(yè)內部因素，還包括外部環(huán)境因素。而且，還要從時(shí)間和空間范圍上對其進(jìn)行全面分析，這樣才能保證企業(yè)實(shí)施企業(yè)成本管理的有效性和科學(xué)性。

　　二是長(cháng)期性和短期性相結合。與企業(yè)戰略管理目標類(lèi)似，現代企業(yè)成本管理的目標包括長(cháng)期目標和短期目標。企業(yè)在確定成本管理目標時(shí)，要遵循長(cháng)期性和短期性相結合的原則，因為企業(yè)實(shí)施成本管理的目的，就是要綜合考慮對其有利的和不利的企業(yè)內部、外部環(huán)境因素，可以在確定的較長(cháng)時(shí)間內達到企業(yè)所預期的成本管理結果，最終實(shí)現企業(yè)使命。短期目標是企業(yè)對近期內企業(yè)成本管理所作出的計劃，短期目標從屬于長(cháng)期目標，要根據長(cháng)期目標不斷進(jìn)行修正；長(cháng)期目標控制短期目標，但是其也要根據短期目標的實(shí)施結果進(jìn)行調整，這樣才能保證能夠達到預期目標。所以，在成本管理中，要協(xié)調好長(cháng)期、中期和短期目標之間的關(guān)系。

　　三是重大性。企業(yè)戰略成本決策的重大性主要體現在其關(guān)系到企業(yè)的長(cháng)久生存以及企業(yè)發(fā)展目標的實(shí)現，在一定程度上決定了企業(yè)未來(lái)的發(fā)展方向、競爭優(yōu)勢、協(xié)同效應和經(jīng)濟利益等。一般來(lái)說(shuō)，項目的數額越大，涉及面越寬，其成本得到全部補償的時(shí)間越長(cháng)。

　　三、現階段我國企業(yè)成本管理中存在的問(wèn)題

　　一是成本管理忽略成本事前控制。企業(yè)忽視事前的成本決策和預測，會(huì )制約企業(yè)未來(lái)的發(fā)展。產(chǎn)品投產(chǎn)前的控制內容主要包括：項目投資預測、產(chǎn)品設計、生產(chǎn)線(xiàn)規劃布局、生產(chǎn)組織方式、加工工藝等等。這些內容決定了將會(huì )發(fā)生的產(chǎn)品成本，對產(chǎn)品的成本水平起著(zhù)決定性作用。而大部分企業(yè)成本控制對事中和事后關(guān)注較多，只重視產(chǎn)品生產(chǎn)過(guò)程中成本的計劃、分析與考核，對流通領(lǐng)域和技術(shù)領(lǐng)域涉及較少。

　　二是成本管理的范圍不夠全面。我國很多企業(yè)實(shí)施的成本管理局限于生產(chǎn)成本控制方面，對生產(chǎn)成本以外的成本管理不夠重視，這種成本管理觀(guān)念仍處于會(huì )計核算的財務(wù)會(huì )計成本階段，制約了企業(yè)成本管理與戰略管理之間的聯(lián)系。有些企業(yè)雖然有一些成功的控制成本的經(jīng)驗，但是還沒(méi)有形成真正的現代化的成本管理理念，只是注重對生產(chǎn)過(guò)程中各種耗費進(jìn)行管理控制，而忽略了對生產(chǎn)前的基礎設施投人成本、研究開(kāi)發(fā)成本、供應成本和生產(chǎn)后營(yíng)銷(xiāo)成本的控制。

　　三是把成本管理作為財務(wù)人員、少數管理人員的專(zhuān)利。長(cháng)期以來(lái)，成本、效益只是企業(yè)領(lǐng)導和財務(wù)人員的工作，與其他人員無(wú)關(guān)，導致管成本的不懂技術(shù)、懂技術(shù)的不懂財務(wù)。而除財務(wù)部門(mén)員工以外的員工對成本管理缺乏相關(guān)理論知識，又得不到及時(shí)的培訓學(xué)習，成本意識淡漠。員工感受不到市場(chǎng)成本競爭壓力，控制成本的積極性無(wú)法調動(dòng)起來(lái)，企業(yè)的成本管理失去廣泛的管理群體，難以真正取得成效。

　　四是成本控制注重短期忽略長(cháng)期。大部分企業(yè)管理只重視某一個(gè)環(huán)節的成本管理，如生產(chǎn)性企業(yè)只關(guān)心生產(chǎn)環(huán)節的成本控制，對銷(xiāo)售、管理環(huán)節很少關(guān)注；只重視某個(gè)階段的成本管理，而不考慮較長(cháng)一段時(shí)間的成本問(wèn)題，如在采購生產(chǎn)線(xiàn)或技術(shù)時(shí)，只考慮當前的成本控制，購買(mǎi)一般性的生產(chǎn)線(xiàn)或技術(shù)，而先進(jìn)的設備技術(shù)因為成本過(guò)高而落選，最終，由于科學(xué)技術(shù)的快速發(fā)展又頻繁地更換設備和技術(shù)，導致資源配置浪費，長(cháng)期成本過(guò)高。

　　五是成本信息有效性不足。目前我國大部分企業(yè)主要依靠財務(wù)報表信息來(lái)進(jìn)行成本管理，與財務(wù)成本系統所提供的財務(wù)信息相比，戰略成本管理所要求的財務(wù)信息更高，因此，如果企業(yè)僅僅依靠會(huì )計人員所提供的財務(wù)信息不足以完成戰略成本管理工作。隨著(zhù)計算機網(wǎng)絡(luò )技術(shù)的日趨成熟，我國很多企業(yè)開(kāi)始實(shí)施會(huì )計電算化，但是目前電算化應用的范圍十分狹隘，僅限于記賬、算賬、報賬等。調査顯示，許多企業(yè)的內部信息網(wǎng)絡(luò )僅限于企業(yè)一般事務(wù)的管理，如行政、人事、后勤管理等。雖然現代企業(yè)的管理手段越來(lái)越多樣化，但是由于沒(méi)有被合理利用，其并沒(méi)有成為提升企業(yè)競爭力的有效工具。

　　四、解決企業(yè)成本管理問(wèn)題的措施

　　一是具有長(cháng)期發(fā)展的成本管理意識，成本控制“提前”。將降低成本從戰略布局的高度加以定位，即從選擇開(kāi)發(fā)項目種類(lèi)、規模起就注入成本思想，確立具有長(cháng)期發(fā)展現的“戰略性成本意識”。傳統成本管理中，人們普遍認為產(chǎn)品成本是產(chǎn)品生產(chǎn)制造環(huán)節所發(fā)生的成本，但是生產(chǎn)制造環(huán)節的資源消耗及要素成本在其使用前大多已經(jīng)固化，形成固化成本。也就是說(shuō)，在做出項目投資、基礎設施建設、產(chǎn)品設計、生產(chǎn)線(xiàn)規劃布局等等決策和實(shí)施時(shí)，固化成本就注定要發(fā)生。通過(guò)經(jīng)營(yíng)性成本控制，只能降低少部分的非固化成本，成本降低幅度、余地并不大。因此，如果只關(guān)注制造環(huán)節的成本控制，就難以真正實(shí)現成本管理’為了防止企業(yè)所具有的資源在質(zhì)和量方面與計劃出現偏差，在實(shí)施成本管理前要對其進(jìn)行事前控制，這樣才能從源頭上控制成本。

　　二是引入價(jià)值鏈分析，成本控制“延伸”。價(jià)值鏈（Value-Chain）的概念是由美國學(xué)者邁克爾波特（Michael-Porter)于1985年提出的，它是指企業(yè)為顧客生產(chǎn)有價(jià)值的產(chǎn)品或勞務(wù)而發(fā)生的一系列創(chuàng )造價(jià)值相互關(guān)聯(lián)的活動(dòng)運用。目前我國部分大型企業(yè)在通過(guò)各種方式尋求全價(jià)值鏈的整合以提高競爭能力，但是通過(guò)對歐美國家企業(yè)的發(fā)展現狀來(lái)看，巨型企業(yè)正在面臨巨大挑戰，實(shí)施全產(chǎn)業(yè)鏈戰略的企業(yè)將會(huì )被拖垮而不是發(fā)展。對于一些企業(yè)來(lái)說(shuō)，企業(yè)自身生產(chǎn)某些產(chǎn)品的成本要大于將其外包的成本，或者生產(chǎn)其他產(chǎn)品可以為企業(yè)帶來(lái)更多的利潤。為了提高企業(yè)的核心競爭力，越來(lái)越多的企業(yè)選擇將企業(yè)的非核心業(yè)務(wù)外包給專(zhuān)業(yè)的服務(wù)商或者合作伙伴，這樣做可以突破企業(yè)自身的.行政界限，節約投資支出，減少成本費用等，集中資源開(kāi)展核心業(yè)務(wù)，擴大企業(yè)資源化配置的范圍。美國耐克公司實(shí)施的“借雞生蛋”策略就是“外包加工”的典型。耐克將核心能力定位在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)與品牌塑造上，集中優(yōu)勢資源做品牌，而將生產(chǎn)委托給其他企業(yè)，產(chǎn)品有嚴格的質(zhì)檢標準，只要產(chǎn)品不符合要求，就會(huì )被銷(xiāo)毀。這一策略為耐克公司節約了大量的生產(chǎn)建設投資、設備購置費用以及人工費用，而且又充分利用了其他廠(chǎng)家生產(chǎn)能力強的優(yōu)勢。我國也有企業(yè)效仿耐克公司的成功經(jīng)驗，如美特斯邦威公司在分析我國服裝沒(méi)有高檔品牌的基礎上，認為服裝要走向世界，必須依靠品牌、質(zhì)量、技術(shù)開(kāi)發(fā)、營(yíng)銷(xiāo)理念來(lái)打天下。將有限的資源放在核心能力方面，而將生產(chǎn)外包出去，嚴格質(zhì)量檢査以確保質(zhì)量。這樣，該企業(yè)只用了同類(lèi)企業(yè)1/4的投資，卻比其他企業(yè)都做得還好，這對其他企業(yè)進(jìn)行成本管理具有十分重要的借鑒意義。

　　三是全員成本管理。成本是生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的一項綜合性指標，涉及到企業(yè)各方面的管理，同時(shí)也涉及到各層次的人員，成本的形成是企業(yè)內部各部門(mén)、各環(huán)節的各項生產(chǎn)要素與經(jīng)濟活動(dòng)共同作用的結果，成本控制的主體應該包括對企業(yè)成本的形成和發(fā)生負有責任的影響者與參與者。將成本控制意識作為企業(yè)文化的一部分，培養全員成本意識，變少數人的成本管理為全員的參與管理，形成縱橫貫穿企業(yè)內部各部門(mén)的“組織化成'本意識”。充分調動(dòng)和發(fā)揮公司員工管理成本、控制成本的積極性和創(chuàng )造性，把降低成本的責任落實(shí)到每個(gè)部門(mén)、每個(gè)員工身上，形成全員式的降低成本格局。

　　四是注重管理人才培養，經(jīng)濟和技術(shù)相結合。通過(guò)各種方法和途徑，提高全體員工的專(zhuān)業(yè)技能素質(zhì)，著(zhù)重加強青年職工和新一代科技帶頭人的培養，拓寬知識技術(shù)領(lǐng)域、擴大學(xué)習途徑，強化新知識、新技術(shù)的培訓，提高技能水平和管理能力。注重科技在降低成本、擴大利潤空間的作用，通過(guò)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、成熟產(chǎn)品的優(yōu)化設計、新材料的運用、工藝技術(shù)的創(chuàng )新、設備技術(shù)的改進(jìn)、員工素質(zhì)的提高和采用計算機管理等措施，實(shí)現管理手段、方法的科學(xué)化，進(jìn)而將降低成本與技術(shù)進(jìn)步有機結合起來(lái)。

　　五是信息技術(shù)支持。戰略成本管理具有全面性和整體性，與傳統的成本管理相比，其需要處理更多的信息；同時(shí)，特殊的信息加工方法應該被應用以解決戰略成本管理所面臨的問(wèn)題。信息化技術(shù)能夠更快地傳遞信息，改變組織機構臃腫、信息傳遞失真、橫向溝通困難等問(wèn)題，進(jìn)而幫助企業(yè)實(shí)現扁平化發(fā)展，推進(jìn)企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造，這從根本上改變了人和企業(yè)的行為方式。信息技術(shù)能夠實(shí)現跨地域、跨層級的信息交換，使企業(yè)能夠更靈活、快速地獲取對企業(yè)有用的信息’很大程度上減少了企業(yè)在實(shí)施管理決策過(guò)程中的不確定性，增加了管理決策的科學(xué)性，從而有效提高企業(yè)管理效率。國外許多著(zhù)名公司很早就意識到信息管理系統能夠帶來(lái)的巨大利潤，努力開(kāi)發(fā)企業(yè)的管理信息系統，降低成本，最終取得明顯的經(jīng)濟效益。沃爾瑪公司是美國乃至全世界最大的零售企業(yè)，其之所以成功就是因為建立了能夠持續為公司降低成本、提高運作效率的管理信息系統上。而我國企業(yè)利用管理信息系統的公司還不是很多，發(fā)展空間還較大，因此，國內企業(yè)要借鑒國外企業(yè)的先進(jìn)經(jīng)驗，運用這一工具來(lái)降低企業(yè)成本。

成本管理論文8

　　摘要:本文以施工企業(yè)為主題,探討工程材料成本控制與管理的相關(guān)問(wèn)題。首先結合材料的重要性對加強工程材料成本控制與管理的必要性及價(jià)值進(jìn)行了簡(jiǎn)要概述;主要從管理、市場(chǎng)、管理人員、材料的購進(jìn)、入庫出庫、應用等方面,展開(kāi)具體分析,并以此為基礎,提出了一些具體的控制措施與管理方法。希望通過(guò)本文初步分析,可以引起更多的關(guān)注與交流,同時(shí),希望可以為該方面的理論研究工作、施工實(shí)踐工作,提供一些有價(jià)值的信息,以供參考。

　　關(guān)鍵詞:施工企業(yè);工程材料;成本控制;管理

　　由于經(jīng)濟政策的傾斜、國民居住需求的高漲,以及城市化的巨大發(fā)展,推動(dòng)了我國房地產(chǎn)業(yè)的蓬勃發(fā)展。從當前的發(fā)展趨勢來(lái)看,小型資質(zhì)較差的建筑施工企業(yè)紛紛轉向了其它發(fā)展領(lǐng)域,留下了一些商業(yè)大亨,不僅僅提高了國家整體建筑水平,而且,在建筑質(zhì)量、建筑物的層高、建筑物的設計等方面有了很大的提升,與城市發(fā)展的關(guān)聯(lián)性越來(lái)越大;另一方面,隨著(zhù)材料的更新、施工工藝的改進(jìn)、施工技術(shù)的創(chuàng )新,工程材料的投人成本也在不斷增加,因此,需要對該方面的問(wèn)題加強研究,找到一些材料成本控制的方法與管理措施。

　　一、概述

　　基礎工程項目的建設,是推動(dòng)國民經(jīng)濟發(fā)展的主要動(dòng)力;在我國,近些年迎來(lái)了發(fā)展高潮,各種工程項目紛紛進(jìn)駐市場(chǎng),不但拉動(dòng)了內需,也刺激了消費,為國民經(jīng)濟的增長(cháng)起到了重要的推動(dòng)作用。從當前的發(fā)展來(lái)看,居住條件不斷向著(zhù)“和諧化”、“品質(zhì)化”、“風(fēng)格化”方向發(fā)展,而且,近年來(lái),建筑行業(yè)的迅速發(fā)展,也推動(dòng)了新型材料的發(fā)現與創(chuàng )新,與此同時(shí),工程建設中的材料成本也是水漲船高般的上漲;由于建筑設計的變化、裝飾需求的增多帶來(lái)的多樣化、豐富化,促進(jìn)了構件與部件的增多,因而,原本在工程成本中,已經(jīng)占到60%到70%的材料成本,也相應的不斷增加;簡(jiǎn)單來(lái)講,即是材料成本的增加,降低了企業(yè)的經(jīng)濟收益,加上施工工藝的改變與增多,工序的增加,造成了工程建設盈虧出現了重大浮動(dòng),“只賺不賠”的建筑工程,近年來(lái),只能靠“炒房”來(lái)達到經(jīng)濟效益的逐步穩增,而實(shí)際上,二三線(xiàn)城市的交易額度并不大,閑置房產(chǎn)較多,因此,需要緊跟時(shí)代步伐,認清當前的發(fā)展趨勢,采取必要的控制手段與管理措施,降低工程材料的成本投人。

　　二、施工企業(yè)工程材料成劉空制與管理中存在的問(wèn)題

　　首先,從管理方面看,材料的選擇、購進(jìn)、使用、廢料的處理等,缺乏統一管理,換句話(huà)講,在材料管理方面,缺乏系統性管理,易造成額外損耗與不必要的浪費;另一方面,在實(shí)際施工中,對于材料—施工進(jìn)度間的關(guān)聯(lián)性較為忽視,造成了材料在庫存方面混亂,或者在使用方面的混亂,尤其是庫管大多為一人,而建筑工程中的材料與施工項目種類(lèi)較多,因此,管理上人員不足,存在積壓、待料等情況,也易造成窩工現象,因而,給施工帶來(lái)了諸多影響;另外,在成本控制方面,購進(jìn)時(shí),不注重在市場(chǎng)進(jìn)和調研、試品購進(jìn)、實(shí)驗、價(jià)格方面的評估,因此,成本與質(zhì)量之間的關(guān)系,未能達到“質(zhì)優(yōu)價(jià)美”的要求,還存在“關(guān)系材料”的問(wèn)題,給工程質(zhì)量、材料成本投人等帶來(lái)了多方虧損,可以稱(chēng)之為“看不見(jiàn)的成本流失”。其次,從制度方面看,材料從購進(jìn)到最后的廢物處理,每個(gè)施工企業(yè)都會(huì )有相應的規章制度,但是,從實(shí)際情況來(lái)看,各大企業(yè)在這方面,只是粗略的進(jìn)行一些規定,并未進(jìn)行環(huán)節、關(guān)聯(lián)、系統性方面的考慮,因此,在執行中,往往流于形式,加上材料管理者大多選擇“親信人”,因而,制度的施行,還是與制度規定存在較大差距;另一方面,在考核評估方面,對于材料的評估,停留于記錄與單據之上,復核根本沒(méi)有效果,即使出現問(wèn)題,也未有相關(guān)的獎懲制度加以激勵或者懲罰、罰款了事的方式,帶來(lái)了后續的連鎖反應,易造成更大的浪費與投機取巧。第三,從人員素質(zhì)方面看,管理理論缺乏,受到傳統的“看護”思維的影響,只經(jīng)管材料的保護、數量,在需求與預算方面的知識較為缺乏,而且,在施工中,材料的準備大多有預留,多出一點(diǎn)點(diǎn),因此,在材料的出庫、領(lǐng)料方面,都存在將多余備料進(jìn)行支出的現象;另一方面,在運輸損壞、儲藏、材料變質(zhì)、丟失、多出方面的記錄、處理方式等,存在核算缺失的問(wèn)題;再一個(gè),材料成本核算方面的不細致,資料記錄不完全、帳物存在出人等,都造成了不同程度的消耗量計算漏洞,精準性差,帶來(lái)了工程材料成本反映方面完整性的缺失。第四,在材料的監管、控制、成本管理方面,與技術(shù)管理、施工管理、質(zhì)量管理、數據管理等配合度較低,因而,往往會(huì )造成綜合考量因素的減少,單一的材料成本控制與管理落空;最主要的是未能將材料管理與其它方面的管理進(jìn)行配套化的管理體系構建,最終導致局部管理方面的`混亂,造成材料成本與施工成本在總量上的增加,影響了經(jīng)濟效益。

　　三、解決措施

　　首先,需要從戰略上進(jìn)行管理部署,從整體上構建起材料管理的計劃,將工程材料成本放人核算中,不僅僅是簡(jiǎn)單的歸人,需要將與材料相關(guān)的資金、購進(jìn)、種類(lèi)、庫存方式、出庫手續、帳物記錄、復核檢查、施工需要數量規格等等進(jìn)行統一計劃,制定出統一性的計劃與統一表格,將內容細致羅列,一一對應起來(lái),確保材料管理方面的內容全備、數據要求詳實(shí)、細致;然后,將管理理念進(jìn)行更新,采用現代化的全面管理,將材料管理、安全質(zhì)量管理、技術(shù)管理、財務(wù)管理等等進(jìn)行統籌安排,合理協(xié)調,科學(xué)制定出施工管理方案。其次,材料管理需要設置單獨的部門(mén),將其部門(mén)化、專(zhuān)門(mén)化,把與材料相關(guān)的每個(gè)環(huán)節納人其中,進(jìn)行集中統一管理;并根據方案制定出詳細的制度細則,引人責任制度,將管理權與負責權兩相分離,形成互相監督模式;對于工程設計方面的需求,應該嚴格執行,確保材料在質(zhì)量、規格、型號、數量方面有理有序,減少備用量,提高利用率;尤其是應該注重技術(shù)管理與施工現場(chǎng)管理,對材料進(jìn)行嚴格把控,將成本控制在初始階段,防止在后續施工中的成本上升或者追加,以及不必要的浪費、損耗帶來(lái)的巨大成本損失,注重節約、合理應用的原則。第三,需要根據管理制度、管理模式、管理方式,選擇專(zhuān)業(yè)性較強的管理人才,一方面可以從社會(huì )上進(jìn)行招聘;另一方面,應該通過(guò)設置的材料管理部門(mén),進(jìn)行管理人員整體素的培訓,比如,在專(zhuān)業(yè)知識、管理方法、管理理念方面的培訓。另外,還需要將合作精神融人到團隊建設當中,建立起一個(gè)經(jīng)得起考驗、處理事物能力強的隊伍,以合作促發(fā)展,以團隊塑造企業(yè)形象。第四,需要搭建起一個(gè)公共平臺,將整個(gè)施工企業(yè)的各部門(mén)進(jìn)行統一協(xié)調與管理,增加交流空間,促進(jìn)內部資源的共享,形成互相監督;引人現代化的信息管理技術(shù),利用管理軟件,增加對材料數據的分析、預測;另一方面,需要制定出體系化的評估機制、激勵機制,并將這些機制、制度、管理、施工對應起來(lái),形成一個(gè)施工企業(yè)的系統化管理模式;以此推動(dòng)企業(yè)施工中,對各方面的保障,最終確保工程材料成本的合理控制與科學(xué)化管理。另外,還可以通過(guò)設置第三方進(jìn)行材料監督,如此必然會(huì )有一些監督支出,從長(cháng)遠發(fā)展與成本控制的角度來(lái)看,這種第三方的監督,能夠起到更好的監督效果,讓材料成本控制與管理有理有序的進(jìn)行;通過(guò)以上建議可以看出,材料成本控制與管理,存在于施工管理大系統中一個(gè)重要部分,貫穿于整個(gè)施工過(guò)程,因此,加強多方協(xié)調與齊抓共管,才是最好的控制管理方法。

　　四、結束語(yǔ)

　　總之,材料在施工企業(yè)工程中,所占的比重較大,因而,在具體的市場(chǎng)購進(jìn)、材料標準、材料試驗方面,需要認真執行,做好質(zhì)量把關(guān);另一方面,需要通過(guò)對比選擇物美價(jià)廉的材料。在施工中,要做好材料的人庫與出庫記錄,加強技術(shù)管理,尤其是在材料的使用方面,需要進(jìn)行跟進(jìn)評估,采用統計表格的辦法,細致記錄施工實(shí)際中的使用情況與損耗情況,并分析、預測可能的損失,若出現問(wèn)題,則需及時(shí)進(jìn)行調整,挽回不必要的浪費;另外,工程材料成本控制與管理與整體工程的施工相關(guān)聯(lián),需要從配套管理的角度,做好全面控制。

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成本管理論文9

　　摘要：主要從軟件系統對材料量的項目進(jìn)度控制的角度出發(fā)，探究SPMAT材料管理系統在引入材料管理工作后，對材料管理規范化、提高工作效率所起到的作用，逐步實(shí)現提升管理水平，達到控制項目成本的目的。

　　關(guān)鍵詞：SPMAT；材料管理；成本控制

　　1實(shí)施材料管理對成本控制的意義

　　項目成本[1]就是指項目消耗和占用資源的數量和價(jià)格的總和。構成項目成本的部分有：人工成本，材料成本，時(shí)間成本等。工程材料費用通常占項目成本中60%~70%的比例，其中管道材料費則占到項目成本的10%左右。目前石化行業(yè)競爭日趨激烈，外加國際市場(chǎng)原油價(jià)格下跌，國內市場(chǎng)投資環(huán)境緊縮等原因，各大工程公司均開(kāi)始集中向加強成本控制、降低投資風(fēng)險、提高工作效率等方向努力。項目成本控制[2]就是在項目成本的形成過(guò)程中，對生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)所消耗的人力資源、物質(zhì)資源和費用開(kāi)支進(jìn)行指導、監督、調節和限制，把各項生產(chǎn)費用控制在計劃成本范圍之內。提高企業(yè)經(jīng)濟效益的核心目標是實(shí)現節約人力、物力、財力的消耗，這是成本控制中最重要的一項基本原則。為達到這個(gè)目標，不僅僅是依靠消極的限制和監督，而是通過(guò)積極創(chuàng )造條件，從提高管理水平入手來(lái)達到節約的目的。由于材料費用在項目成本中占據高比例，實(shí)施材料管理的水平高低會(huì )直接影響項目總體成本，因此在項目管理工作中受到公司重視的程度逐漸提高。經(jīng)過(guò)較長(cháng)時(shí)間的發(fā)展，其內容也經(jīng)由粗略的材料量管理，拓寬到對材料狀態(tài)的精細管理、項目進(jìn)度的影響控制等方面。

　　2運用軟件實(shí)現材料管理

　　材料管理是一項涉及內容眾多，管理過(guò)程復雜的工作。俗話(huà)說(shuō)“工欲善其事必先利其器”，在當今高速發(fā)展的信息時(shí)代，在材料管理的活動(dòng)中，引入相應的材料管理類(lèi)軟件，以其清晰的表達方式，輔助于材料管理，使得管理工作更加方便、靈活、高效，是達到提高材料管理水平的一種有效手段。目前工程設計單位使用的材料管理類(lèi)軟件較多，本文針對SPMAT軟件，對材料管理進(jìn)行闡述。SPMAT全稱(chēng)SmartPlantMaterial，與廣泛被設計單位使用三維的設計軟件PDS、SP3D同為一家公司出品。SPMAT包含“設計&采購集成”、“廠(chǎng)商供應鏈管理”及“現場(chǎng)管理”三個(gè)模塊。是材料管理系統的核心模塊，可實(shí)現詢(xún)價(jià)、投標、評標、訂單、催交、檢驗、監造、廠(chǎng)商資料跟蹤、運輸等過(guò)程的材料狀態(tài)和材料數量的管理。此模塊有專(zhuān)門(mén)的計劃訂單模塊，項目控制人員可以編制請購單的計劃，并定性、定量地跟蹤與檢測請購單與訂單在各種里程碑點(diǎn)的執行狀態(tài)。該模塊是項目控制人員、采購人員與材料控制工程師的工作平臺。SPRD[3]是用于創(chuàng )建、維護材料數據庫（材料編碼庫、標準尺寸庫、管道等級庫）的數據庫管理軟件，該軟件可以通過(guò)建立管道等級，為SP3D輸出數據庫文件，同時(shí)為采購管理提供數據信息。材料表模塊是專(zhuān)門(mén)用于管理材料表的模塊，不同專(zhuān)業(yè)在項目各個(gè)階段生成的各個(gè)版次的材料表，以及其中包含的材料數量、材料規格等其他屬性信息可以該模塊中可以得到有效的管理。該模塊同時(shí)兼顧現場(chǎng)材料發(fā)放工作，可以對材料按照裝置、單元、設計分區、管線(xiàn)號、單根ISO圖，分不同層次進(jìn)行細致化的管理。最終將工程數據轉化為采購清單，生成請購文件提交采購。采購模塊可實(shí)現制定詢(xún)價(jià)、管理報價(jià)、評標和定制合同等采購管理的需求。當設計請購單提交給采購模塊后，系統便可根據項目的需要，針對材料供貨商的供貨范圍，對請購單材料進(jìn)行合理的分配，生成詢(xún)價(jià)文件。供應商可以使用系統適配的清單列表，返回報價(jià)信息，導入系統后，對各廠(chǎng)商報價(jià)文件實(shí)施管理，進(jìn)而由采購人員開(kāi)展評標工作。SITE模塊是現場(chǎng)材料管理工作模塊�，F場(chǎng)的材控工程師，可以運用SITE模塊，對材料接收、入庫、領(lǐng)料、出庫等現場(chǎng)材料工作進(jìn)行統一的管理。SPMAT的工作貫穿了項目建設過(guò)程中管理處理設計、請購、詢(xún)價(jià)、技術(shù)和商務(wù)評標、采買(mǎi)、催交、運輸、接收、倉庫管理和發(fā)料過(guò)程等與材料相關(guān)的一切活動(dòng)，是一個(gè)統一的平臺。

　　3材料管理中成本控制的核心

　　從成本控制的角度看材料管理，其核心是降低材料費用支出，減少材料設計、采購等環(huán)節對項目進(jìn)度的影響。

　　4材料費用

　　材料費用，是項目所用到的整體材料量的價(jià)格總和。從項目初期制定報價(jià)時(shí)對材料量進(jìn)行預估，到最終用于現場(chǎng)施工的訂貨材料總量，材料量對項目經(jīng)濟性的影響貫穿于整個(gè)項目的設計、采購和施工階段�！安牧狭俊眱H僅是宏觀(guān)意義上的數字的總和，它所代表的是具有標準、尺寸、壁厚、端面形式等具有詳細規格參數元件的集合。材料設計人員的工作核心內容，就是定義材料規格和確認材料數量。1）定義材料的規格，既是在滿(mǎn)足設計需求和安全要求的條件下，保證以最經(jīng)濟的方式設計材料，減少過(guò)度設計。2）確認設計各階段的材料量，制定合理的裕量原則，目的是對材料進(jìn)行充分、合理的利用，避免浪費。

　　5進(jìn)度控制材料

　　從設計到采買(mǎi)，再到運輸至現場(chǎng)用于施工，中間的流程經(jīng)歷了材料的建庫，材料表管理，請購單管理，采購的招標、評標，工廠(chǎng)的制造、檢驗、催交、運輸等環(huán)節。材料管理過(guò)程中，會(huì )按照以上流程在相應的時(shí)間節點(diǎn)實(shí)施階段性管理，其目的就在于保證按時(shí)完成項目、合理分配資源、發(fā)揮最佳工作效率。然而在實(shí)際過(guò)程中，工期被拖延的事件時(shí)常發(fā)生，這也意味著(zhù)成本的增加。其原因在于流程中部分或者整體環(huán)節由于管理或監督不到位，環(huán)節之間出現脫節，或是單一環(huán)節時(shí)間延長(cháng)，從而造成工期拖延，導致成本提高。

　　6SPMAT對成本控制的影響

　　統一編碼對成本控制的影響：材料編碼系統是進(jìn)入計算機設計時(shí)代，為服務(wù)模型設計、材料管理而生的，它的存在貫穿于整個(gè)項目的材料管理系統當中。SPRD可以建立公司級或項目級的標準材料數據庫，提供標準化的材料編碼規則，按照每個(gè)元件的標準、材質(zhì)、壓力、端面形式等，生成一組由字母或數字排列組合的具有含義的材料類(lèi)別編碼（CommodityCode），一條編碼對應一類(lèi)材料。再對當前類(lèi)別下的材料加上口徑、壁厚等幾何尺寸信息，則形成一物一碼的材料標識碼（IdentCode）。比較以往的項目，數據庫通常僅是服務(wù)于當前項目本身，項目之間、各專(zhuān)業(yè)之間的材料數據庫，材料編碼規則、材料描述、執行標準并不統一，每個(gè)材料數據庫的.錄入及維護都需要配置較多人力，建庫時(shí)間較長(cháng)同時(shí)效率也不高。建立統一的材料編碼的優(yōu)勢就在于實(shí)現了項目和專(zhuān)業(yè)間的編碼統一，使得管理工作建立在相同的基礎之上，實(shí)現了管理工作的標準化。其更長(cháng)遠的意義體現在經(jīng)歷長(cháng)期項目積累建立起標準化的材料編碼庫，使得項目之間的材料庫可以相互參考甚至直接調用，大大降低了材料建庫的時(shí)間和人力的投入，在實(shí)際工作中，建庫節省的時(shí)間能夠達到50%以上。以標準材料編碼建立材料庫，也降低了維護材料庫的工作量，包含幾何信息的材料標識碼是由軟件內置的標準材料信息自動(dòng)生成，維護人員只需要對材料類(lèi)別編碼加以維護，減少了大量的工作量。從而實(shí)現減少設計環(huán)節時(shí)間投入，壓縮項目的整體進(jìn)度，進(jìn)而達到節約成本的目的。

　　7材料量監控對成本控制的影響

　　由于材料量信息貫穿在整個(gè)設計采購施工過(guò)程當中，實(shí)施材料量的追蹤，可以有效的控制材料量在各個(gè)進(jìn)度下的狀態(tài)，起到優(yōu)化材料供應與分配過(guò)程，細化對材料管理的作用。材料表模塊可以直接將用于詢(xún)價(jià)的綜合材料表，針對材料類(lèi)型、制造標準、供貨商供貨范圍等條件，分類(lèi)成請購單，并迅速、準確的生成詢(xún)價(jià)文件。通過(guò)系統對不同版次的請購單進(jìn)行材料量的比較，計算出材料增減的數值，進(jìn)而生成準確的詢(xún)價(jià)材料量。通過(guò)采購模塊，實(shí)施對供應商生產(chǎn)過(guò)程的監督，跟蹤合同訂單中每一項材料在制造廠(chǎng)中的狀態(tài)，實(shí)現材料出廠(chǎng)至到貨的材料量追蹤�，F場(chǎng)模塊可以將到貨材料量和訂單合同材料量進(jìn)行比對，及時(shí)反饋材料的“盈、缺、損”等信息，繼而安排后續計劃�，F場(chǎng)施工時(shí)，軟件系統可以按照ISO圖，安排發(fā)料。也可以按照裝置或區域間不同的施工進(jìn)度，靈活的對入庫材料量進(jìn)行調配，預測材料的短缺狀況，合理的調整材料發(fā)放計劃。材料表的分包、材料量的對比、現場(chǎng)材料的發(fā)放控制，在沒(méi)有依托統一的軟件平臺開(kāi)展的時(shí)候，工作量繁重，同時(shí)由于人工操作導致準確率降低，容易造成材料的浪費。通過(guò)軟件平臺進(jìn)行材料量監控的優(yōu)點(diǎn)在于效率高，有助于縮短項目的采購和施工周期；準確率高，能夠在可控的范圍內避免材料的浪費。

　　8數據流傳遞對成本控制的影響

　　項目設計、采購、施工涉及到眾多專(zhuān)業(yè)、人員、環(huán)節的交互，這其中包含海量的信息傳遞和溝通的過(guò)程。信息傳遞之間使用的文件格式、工具、標準等等基礎信息不一致，會(huì )成為信息溝通中的壁壘。就如同外國人在中國消費只有將外幣拿去銀行換成人民幣才能結賬一樣，這中間增加了“去銀行兌換”的環(huán)節，導致消費的不便。SPMAT軟件是一個(gè)集成的平臺，它為項目活動(dòng)中材料管理各個(gè)環(huán)節提供了統一的接入口，使材料管理工作在專(zhuān)業(yè)間開(kāi)展的基礎得到統一。信息在交換過(guò)程中減少了由于不一致而導致的“兌換”過(guò)程，在平臺上可以全面共享。為協(xié)同工作創(chuàng )作了良好的條件，也使材料管理工作更加系統、規范、有序。起到促進(jìn)材料管理水平的提高的作用，實(shí)現成本控制。

　　9結語(yǔ)

　　實(shí)施材料管理的目的是實(shí)現項目整體材料量被合理、充分的利用，減少材料的浪費，降低采購的費用，提高項目進(jìn)度，從而達到降低成本，提升效益的目標。運用三維工程設計軟件中的材料管理模塊，建立統一的材料管理體系，夯實(shí)工程設計類(lèi)公司材料管理的基礎，能夠在未來(lái)變化的市場(chǎng)形勢下，使公司能在國際市場(chǎng)競爭激烈的環(huán)境中處于有利的地位。

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　　作者：吳昌霖 費彬 于焱 單位：蘭州寰球工程公司 中國寰球工程公司

成本管理論文10

　　當前公立醫院在成本管理過(guò)程中存在諸多問(wèn)題：認為成本管理的主要內容和意義在于成本核算，沒(méi)有意識到成本分析和成本控制的重要性；片面地認為成本管理只是財務(wù)部門(mén)的職責；醫院成本核算對象單一，成本管理方法落后等。為此，醫院財務(wù)工作應實(shí)施全面成本管理，建立健全成本管理制度，核定醫院成本標準值，設立成本控制責任制度，制定切實(shí)可行的成本方案，引導醫院經(jīng)濟活動(dòng)，為醫院會(huì )計核算提供完整、準確的第一手資料，提高財務(wù)分析精準度，促進(jìn)醫院戰略化發(fā)展目標的實(shí)現。

　　一、醫院全面成本管理體系的構建

　　成本管理的核心是成本控制，規范醫院的各項成本行為，在保證醫院服務(wù)質(zhì)量不降低的前提下，壓縮成本支出，優(yōu)化運營(yíng)結構，對醫院高效優(yōu)質(zhì)發(fā)展有重要幫助。構建醫院全面成本管理體系，縱向上覆蓋醫院提供醫療服務(wù)的整個(gè)產(chǎn)出過(guò)程；橫向上把每個(gè)職工的工作行為列入成本管理范圍。醫院全面成本管理具體分為三個(gè)層次：第一，重視成本的事前控制，包括成本預測、成本決策和成本計劃。第二，加強成本過(guò)程控制，規范成本核算流程，對正在發(fā)生的成本核算結果進(jìn)行分析。第三，對成本實(shí)際執行結果進(jìn)行分析和考核，完善成本的事后控制。全面成本管理要求醫院建立健全的組織機構，劃分合理的成本核算單位，明確崗位責任，以財務(wù)部門(mén)為中心，建立財務(wù)成本核算科室、成本核算員、科室成本核算專(zhuān)員的三級成本管理崗位。財務(wù)成本核算科負責制定成本核算的各項財務(wù)制定和工作流程；培養成本核算員；確定成本核算部門(mén)、成本核算項目及成本核算病種；制定成本費用指標，并實(shí)時(shí)監控月、季度、半年、年成本核算是否合理，收支是否平衡；負責成本預算、決策、分析和考核；定期在醫院內部做成本管理工作匯報，并給各科室提出有效建議。成本核算員負責進(jìn)行成本核算，定期編制并報送成本報表，進(jìn)行成本分析，提出成本管理建議。各科室應設成本核算專(zhuān)員，收集整理本科室基礎數據，定期上報給成本核算員，分析本科室成本數據，有效控制本科室成本。

　　二、醫院全面成本管理相關(guān)制度的建立

　　醫院全面成本管理涉及到整個(gè)醫院的各項經(jīng)濟活動(dòng)，并非只是財務(wù)部門(mén)的職責范疇，各部門(mén)科室都應參與進(jìn)來(lái)，明確自己在醫院全面成本管理中的職責。為此，按照《醫院財務(wù)制度》、《醫院會(huì )計制度》和醫院的實(shí)際情況，建立以科室成本管理、項目成本管理、病種成本管理、診次和床日成本管理的四位一體的成本管理制度，讓醫院全面成本管理有據可循、有法可依，確保醫院全面成本管理正規、高效、有序進(jìn)行。第一，科室成本管理制度�？剖页杀竟芾硎菍⑨t院業(yè)務(wù)活動(dòng)中發(fā)生的各種耗費，以醫院可以單獨計量收入、支出的最末級科室作為成本核算單元，對耗費進(jìn)行歸集和分配，計算出科室成本的過(guò)程�？剖页杀竞怂銘�當合法、真實(shí)，以權責發(fā)生制原則為基礎，按照醫院各項財務(wù)取得或構建時(shí)的實(shí)際價(jià)值，遵照“誰(shuí)受益，誰(shuí)負擔”的方法來(lái)歸集。成本核算科室分為臨床服務(wù)類(lèi)、醫療技術(shù)類(lèi)、醫療輔助類(lèi)和行政后勤類(lèi)四項。臨床科室的科室直接成本直接計入，間接成本按照依次對行政后勤類(lèi)科室耗費、醫療輔助類(lèi)科室耗費、醫療技術(shù)類(lèi)科室耗費逐級分步結轉的方法，三級分攤到臨床科室的間接成本中。定期編制成本報表，進(jìn)行成本分析和評價(jià)，并書(shū)寫(xiě)說(shuō)明成本變化原因的文字報告，提出有效管理和控制成本的合理化建議，制定成本控制的具體可行性措施。第二，項目成本管理制度。醫院服務(wù)項目成本核算是指，以臨床服務(wù)類(lèi)、醫療技術(shù)類(lèi)科室開(kāi)展的醫療服務(wù)項目為對象，歸集和分配各項支出，計算各項目單位成本的過(guò)程。項目成本核算單位是醫療服務(wù)的某一項目，核算方法是按照各項目收入比和工作量等方法，將臨床服務(wù)科室、醫療技術(shù)科室和醫療輔助科室的醫療成本歸集和分攤至醫療服務(wù)項目中，進(jìn)而得出醫療服務(wù)項目成本。第三，病種成本管理制度。病種成本核算是以病種作為核算對象，將治療某一病種從診斷入院到治愈出院所耗費的所有醫療項目成本、藥品成本及單獨收費材料成本歸集，計算出病種成本的過(guò)程。核算方法有兩種：一是歷史成本法，通過(guò)選取醫院大量醫療樣本，計算服務(wù)項目成本，同時(shí)將間接成本按一定分攤系數分配至病種成本中，最后得出病種成本。二是標準成本法，通過(guò)對每個(gè)病種按病例分別制定規范化診療方案，再依據該病種臨床路徑所需醫療服務(wù)項目的標準成本得出病種成本的方法。第四，診次和床日成本管理制度。診次和床日成本核算是以診次和床日為核算對象，將臨床科室成本分攤至門(mén)急診人次和住院床日，計算出診次成本和床日成本的過(guò)程。

　　三、醫院成本分析方法

　　成本分析的方法很多，在實(shí)際操作中常用的主要是比較分析法、比率分析法和因素分析法。第一，比較分析法是將醫院具有可比性的成本指標在時(shí)間和空間范圍內進(jìn)行比較、發(fā)現問(wèn)題、找出原因，合理控制和管理成本的分析方法�？刹扇〗^對數比較、相對數比較和增減差額比較；實(shí)際成本指標與預算指標比較，與前期指標比較，與同類(lèi)型科室指標比較等，全面直觀(guān)的了解醫院成本的管理情況和發(fā)展趨勢。比較分析法的比較指標之間必須具有可比性，否則比較分析的結果是不準確的，依據比較分析結果所作出的決策是有偏差的。第二，比率分析法是指將同一成本報表的不同項目或不同成本報表的相關(guān)項目計算出成本分析比率，用以進(jìn)行分析的方法。常用方法有：將某個(gè)指標與其他相關(guān)指標進(jìn)行比率計算的相關(guān)比率分析法；用來(lái)核算某一指標的各個(gè)構成項目占總指標的`比重的構成比率分析法；將同類(lèi)指標在不同時(shí)期的量值進(jìn)行對比，用以分析該項指標的發(fā)展方向和發(fā)展速度的動(dòng)態(tài)比率分析法。第三，因素分析法是指當某一指標由幾個(gè)因素共同作用時(shí)，可以將總指標視同為若干相互關(guān)聯(lián)因素的乘積式，分別確定每個(gè)因素變動(dòng)對總指標變動(dòng)的影響程度的方法。具體方法是：將總指標分解為若干個(gè)因素的乘積式；合理、精準選取組成因素；確定兩個(gè)指標體系；合理制定因素替代順序；逐次替換各個(gè)因素，當某一因素被替換時(shí)，其他因素保持不變，由此產(chǎn)生的差異就是被替換因素的影響程度。

　　四、醫院實(shí)施全面成本管理的作用

　　第一，真實(shí)、完整、準確的成本數據為醫院財務(wù)分析提供堅實(shí)的基礎性支撐，能增強醫院財務(wù)信息的精確性，對指導醫院經(jīng)營(yíng)管理，進(jìn)行運行發(fā)展方向的準確預測和決策有著(zhù)重要幫助；對醫院開(kāi)源節流，提升經(jīng)濟效益和市場(chǎng)競爭力，在醫改大潮中更好的生存和發(fā)展有著(zhù)重要作用。第二，目前患者就醫費用逐年增加，加強和完善醫院全面成本管理，控制成本費用，可以減輕患者負擔，改善醫患關(guān)系，促使醫院用更少的醫療耗費來(lái)解決患者的就醫需求，使醫院在提高社會(huì )效益的同時(shí)，滿(mǎn)足廣大民生的需求，促進(jìn)醫院的可持續良性發(fā)展。第三，把成本管理責任和目標落實(shí)到各科室，建立有效的績(jì)效考核制度，有助于消減成本只與財務(wù)部門(mén)有關(guān)的負面意識，調動(dòng)各科室的主人翁意識，主動(dòng)思考節約耗能、降低成本的方法，保證醫院全面成本管理指標的順利完成。醫院全面成本管理作為新醫改政策要求的管理手段，已經(jīng)受到越來(lái)越多醫院管理者的重視。構建科學(xué)的全面成本管理體系，制定符合本醫院情況的成本標準值，有效推進(jìn)成本考核和成本分析，對于健全醫療服務(wù)合理定價(jià)，優(yōu)化醫院資源配置，加強醫院內部管理，提高醫院運行效率，優(yōu)化醫患關(guān)系有著(zhù)重要作用。

成本管理論文11

　　一、全面預算管理企業(yè)成本控制的作用

　�。ㄒ唬┨岣吆兔鞔_企業(yè)管理能力和目標

　　企業(yè)自身的成本控制水平與戰略管理能力相互依存，如果戰略管理能力比較弱，企業(yè)的成本控制水平也是較弱的，全面預算管理能夠幫企業(yè)實(shí)現自身戰略目標，對企業(yè)的預算進(jìn)行有效的管理監督，在最大程度上保障企業(yè)的戰略目標能夠順利完成。除此之外，企業(yè)內部也要開(kāi)展全面的預算管理，在執行預算的過(guò)程中發(fā)現新的機遇。

　�。ǘ�）促進(jìn)優(yōu)化資源配置

　　企業(yè)在自身發(fā)展過(guò)程中有效配置自己的資源對實(shí)現成本控制也是非常重要的內容，在全面預算管理的體系中，相關(guān)數據是對企業(yè)財務(wù)、人力資源、實(shí)物等的體現和衡量，管理者要在此基礎上對企業(yè)資源進(jìn)行分配與調度。從這里可以看出，如果企業(yè)進(jìn)行全面的預算管理，就能有效地提高企業(yè)對各種資源進(jìn)行配置的效率，有效減少企業(yè)資源浪費現象，降低企業(yè)發(fā)展成本，提高企業(yè)經(jīng)濟效益。

　�。ㄈ�）完善企業(yè)管理機制

　　企業(yè)在考核績(jì)效的時(shí)候，它的根本依據和基礎就是預算，各個(gè)部門(mén)績(jì)效考核的主要標準就是企業(yè)的預算目標值。在績(jì)效考核的過(guò)程中，全面預算既能為企業(yè)提供考核的參照值，又能讓管理者根據預算的實(shí)際執行情況，結合目前的發(fā)展狀況，制定和完善企業(yè)的績(jì)效考核制度，使績(jì)效的考核結果更科學(xué)、合理，增強績(jì)效考核制度的評價(jià)、激勵的作用。對各部門(mén)進(jìn)行考核和激勵，這樣才能讓企業(yè)的責任、權利和利益規范的發(fā)展，全面預算管理還可以有效的控制和協(xié)調企業(yè)的財務(wù)治理活動(dòng)，并約束和激勵財務(wù)主體的財務(wù)治理行為，結合企業(yè)內部的管理機制和市場(chǎng)競爭風(fēng)險，促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)規劃的科學(xué)性，降低企業(yè)運行風(fēng)險，完善管理機制。

　�。ㄋ模┨岣咂髽I(yè)經(jīng)濟效益

　　全面預算體系包括企業(yè)的運營(yíng)成本、費用、收入，在全面運營(yíng)體系中這些全部都是以數據的方式體現的。管理者通過(guò)觀(guān)察這些問(wèn)題做出一定的預測，再配合相應的績(jì)效考核與管理報告措施就能監控并策劃企業(yè)下一年度的.經(jīng)營(yíng)目標和經(jīng)營(yíng)水平，使企業(yè)運營(yíng)向科學(xué)化發(fā)展。

　�。ㄎ澹┐龠M(jìn)企業(yè)各部門(mén)工作的協(xié)調性

　　全面預算管理在企業(yè)運營(yíng)的過(guò)程中是一項具有系統性的工程，不管是什么部門(mén)的成員都可以全面預算進(jìn)行編制，朝企業(yè)的發(fā)展目標一起努力。在企業(yè)的運營(yíng)之中，每一項經(jīng)濟活動(dòng)都要保持密切的聯(lián)系和相互協(xié)調，因為經(jīng)濟活動(dòng)必須要全面安排，統籌兼顧才能平衡發(fā)展。企業(yè)預算管理的目標是經(jīng)營(yíng)利潤，企業(yè)目標利潤的各種取得、使用全部都是由企業(yè)管理者來(lái)進(jìn)行相應的編制，并且企業(yè)各項經(jīng)濟活動(dòng)的控制目標和各部門(mén)績(jì)效考核都是根據預算的相關(guān)數值來(lái)依據。這樣就能夠有效控制和協(xié)調企業(yè)的各個(gè)部門(mén)和經(jīng)濟活動(dòng)，減少企業(yè)在運營(yíng)過(guò)程中的沖突還有矛盾的發(fā)生次數，可以使企業(yè)的物力、財力、人力以及供、銷(xiāo)、產(chǎn)的關(guān)系一直處于平衡的位置。

　　二、推行全面預算管理應注意的問(wèn)題

　　全面預算管理的系統工程比較復雜，企業(yè)只有根據自己的實(shí)際情況結合一定的方法來(lái)發(fā)現問(wèn)題、糾正問(wèn)題，不能完全參照別人的發(fā)展方式，要結合自己的特色形成有利于自身的發(fā)展方式，不能急于求成。要提高基礎管理水平，完善預算標準，必須要在客觀(guān)的角度上反映經(jīng)營(yíng)水平，保證企業(yè)在現代企業(yè)的發(fā)展和制度上得到滿(mǎn)足。因為全面預算管理工作量非常大，所以必須要得到信息化系統的支撐，公司要在完善財務(wù)信息系統的同時(shí)開(kāi)發(fā)關(guān)于全面預算管理的計算機軟件，甚至是可以開(kāi)發(fā)出一個(gè)可以隨時(shí)查看的移動(dòng)終端，這樣才能保障全面預算管理的工作過(guò)程具有時(shí)效性。全面預算管理與公司的工作流程和管理流程是緊密相連、密不可分的，它是一個(gè)具有動(dòng)態(tài)性的管理活動(dòng)，需要不斷改進(jìn)全面預算管理，發(fā)現問(wèn)題，比如物流、資金還有信息在流動(dòng)的過(guò)程中存在的問(wèn)題，如果及時(shí)發(fā)現這些問(wèn)題，就能夠不斷改善和完善企業(yè)的發(fā)展。

　　三、總結

　　企業(yè)成本的控制方式能夠通過(guò)很多種方法實(shí)現，全面預算管理是一種新興的管理方式，企業(yè)通過(guò)全面預算管理來(lái)控制企業(yè)成本，很好的促進(jìn)企業(yè)發(fā)展戰略和發(fā)展目標，但企業(yè)在進(jìn)行全面預算管理時(shí)要根據自己的實(shí)際情況來(lái)編制，全面預算的內容和編制方法也要根據企業(yè)自身的發(fā)展戰略和目標來(lái)制定。只有從企業(yè)的實(shí)際情況出發(fā)，才能讓企業(yè)在不斷修正和完善中發(fā)展，全面預算管理才能夠真正的提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。

成本管理論文12

　　摘要：由于現在的生態(tài)環(huán)境越來(lái)越嚴重，工業(yè)污染物、人類(lèi)生活廢棄污染物，給社會(huì )的環(huán)境帶來(lái)了沉重的負擔。經(jīng)濟的不斷發(fā)展，社會(huì )也在不斷地發(fā)展，人們對生態(tài)環(huán)境也有了一定的重視，需要生態(tài)可持續發(fā)展，生態(tài)環(huán)境需要循環(huán)。而經(jīng)濟的發(fā)展也需要循環(huán)發(fā)展，企業(yè)要想更好地可持續發(fā)展，就必須以循環(huán)經(jīng)濟為前提。而循環(huán)經(jīng)濟的企業(yè)成本管理是重要的一環(huán)，擁有的好的成本管理能夠大大提高企業(yè)內部的調整，拉動(dòng)整個(gè)經(jīng)濟的發(fā)展。但是現階段的循環(huán)經(jīng)濟還存在一定的問(wèn)題，從方方面面制約了各企業(yè)的發(fā)展。本文通過(guò)在循環(huán)經(jīng)濟的基礎上企業(yè)成本管理存在的問(wèn)題和解決的措施進(jìn)行分析。

　　關(guān)鍵詞：基于；循環(huán)經(jīng)濟；企業(yè)成本管理；初探

　　循環(huán)經(jīng)濟是帶入社會(huì )、經(jīng)濟、環(huán)境的總和，循環(huán)經(jīng)濟不僅可以降低企業(yè)的成本管理還可以對環(huán)境的惡化具有緩解，還有利于各企業(yè)的共同發(fā)展。企業(yè)必須改變傳統的經(jīng)濟理念，轉變思維進(jìn)行思維創(chuàng )新結合可持續發(fā)展的經(jīng)營(yíng)理念才能夠找到完全適合自己的可持續發(fā)展循環(huán)經(jīng)濟。

　　一、循環(huán)經(jīng)濟的企業(yè)成本管理

　　循環(huán)經(jīng)濟是指對環(huán)境的再回收和再利用集合經(jīng)濟的發(fā)展，在物質(zhì)基礎上發(fā)展可持續經(jīng)濟，既實(shí)現了對生態(tài)環(huán)境的保護利用還降低了廢物資源的排放程度，對生態(tài)環(huán)境的平衡作用，實(shí)現資源的保護，又是企業(yè)的資源利浪費利用得到了改善；企業(yè)成本管路是企業(yè)降低對成本的控制，有利于加大盈利，擴大市場(chǎng)的比例，還增加了產(chǎn)品的競爭力。成本控制是對金錢(qián)的一個(gè)管理實(shí)現一分錢(qián)一分貨的意義，使每一分錢(qián)都花的有價(jià)值，用在企業(yè)最需要的地方�；�于循環(huán)經(jīng)濟的成本利用是在可持續發(fā)展的經(jīng)濟的帶動(dòng)下，實(shí)行對企業(yè)經(jīng)濟管理存在的問(wèn)題進(jìn)行改善，加大對生產(chǎn)的資源浪費數量，做到少投入多生產(chǎn)的目標，加大資源的再生和回收利用，提高了企業(yè)的經(jīng)濟效率，降低了企業(yè)的生產(chǎn)成本，提高了企業(yè)的競爭力。企業(yè)在可持續發(fā)展中還可以不斷地優(yōu)化經(jīng)濟效益和自身的利益。

　　二、循環(huán)經(jīng)濟下企業(yè)成本管理存在的問(wèn)題

　�。�1）以環(huán)保為重點(diǎn)，基于循環(huán)經(jīng)濟的企業(yè)管理對環(huán)境要求相對較高�，F在全民的生活水平在提高，對環(huán)保的意識也逐漸地提高，更注重對生態(tài)環(huán)境的保護了，企業(yè)在就需要在發(fā)展和管理上進(jìn)行創(chuàng )新，不能對資源進(jìn)行無(wú)休止的開(kāi)采，要進(jìn)行循環(huán)利用的管理，現在一些木材企業(yè)都是進(jìn)行可持續的開(kāi)采。企業(yè)需要將經(jīng)濟保護始終作為首位，這就對環(huán)境資源方面的開(kāi)采需要加大資金的投資，這就提高了成本，對成本的管理也有了更高的要求。

　�。�2）人力管理的成本大大地提高。經(jīng)濟企業(yè)方面的競爭就是人才資源上的競爭，發(fā)展循環(huán)經(jīng)濟的成本管理大大意味著(zhù)多人才要求上的大大提高，大眾化水平的人才根本不能滿(mǎn)足企業(yè)的發(fā)展，因此人才的培養及其重要，增加人力資源管理的成本成為重要的一大因素，提高成本至關(guān)重要。

　�。�3）產(chǎn)品的成本決定質(zhì)量，提高質(zhì)量的成本管理。就像本金決定著(zhù)利益，質(zhì)量上的成本管理決定著(zhù)企業(yè)所生產(chǎn)的質(zhì)量問(wèn)題，一個(gè)企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量決定著(zhù)一個(gè)企業(yè)的競爭力。在持續發(fā)展道路上要減少對環(huán)境危害的生產(chǎn)，應該向無(wú)污染、節能的保護環(huán)境方向發(fā)展，這就對企業(yè)的生產(chǎn)技術(shù)具有一定的要求，需要投入更專(zhuān)業(yè)的人才和資源，這就加大了質(zhì)量成本的增加。

　�。�4）管理模式上的成本增加。傳統的經(jīng)營(yíng)管理已經(jīng)不能帶動(dòng)循環(huán)經(jīng)濟的發(fā)展模式，加強管理方面的提升刻不容緩。我國與發(fā)達國家相比，在企業(yè)的戰略管理上仍有很大的一段距離，可持續發(fā)展需要引進(jìn)新的管理模式，才可以有利地帶動(dòng)發(fā)展。

　�。�5）生產(chǎn)創(chuàng )新的本品提高。要想提高企業(yè)之間的相互競爭，需要研發(fā)一些可持續發(fā)展的新技術(shù)新產(chǎn)品，這不僅需要產(chǎn)品研發(fā)的投資、高新的人才更需要加大、設備的大大更新，這都歸于生產(chǎn)類(lèi)的成本中。

　�。�6）銷(xiāo)售上的.管理不當。由于循環(huán)經(jīng)濟的背景下，一些產(chǎn)品一些政策上的約束，利潤空間大大地降低，導致企業(yè)銷(xiāo)售不斷地減少，這樣會(huì )導致成本管理更加難以施展。

　　三、基于循環(huán)經(jīng)濟的企業(yè)成本管理的探究

　�。�1）減少對污染物的排放，提高排放的工序的力度，加大培養對廢物的回收和再利用。很多工業(yè)的污染物排放較大，環(huán)境是發(fā)展循環(huán)經(jīng)濟的第一環(huán)需要緊緊地扣住這一大目的進(jìn)行。對減少污染物的排放加大成本，提高效率，有利的控制并減少污染的排放。后期還應提高對環(huán)境的保護。

　�。�2）構建多元化的成本控制管理，使其與循環(huán)經(jīng)濟互相融合。企業(yè)應該大膽創(chuàng )新發(fā)展，敢于嘗試新的事物，有利于企業(yè)的更新。以保護的目的為基礎面，節約資源為目標，加大循環(huán)經(jīng)濟的發(fā)展；注重企業(yè)內部的自身循環(huán)理念的樹(shù)立，培養企業(yè)的環(huán)保理念和成本節約意識的培養，將成本合理的用在應當投入的項目，實(shí)現成本的必要性，遵循用最少的成本換取最大的使用率，提高更大的經(jīng)濟效益。

　�。�3）提高資源的回收和再生利用率。提高資源的循環(huán)利用率，這是加大對成本管理的優(yōu)化。在保障產(chǎn)品的質(zhì)量和效率下，做到精工減序，達到資源利用的最優(yōu)化。是資源得到最大化地利用，不浪費，提高生產(chǎn)的效率。

　�。�4）提高人力資源的素質(zhì)。要想企業(yè)更快地融入到循環(huán)經(jīng)濟中，需要對人才素質(zhì)要求上進(jìn)行提高。要求對員工不僅要在成本管理方面有全面的掌控，還應該了解企業(yè)的各方面，這就要求提高管理人才的綜合素質(zhì)，對員工進(jìn)行培訓，讓他們學(xué)習新的管理理念，讓員工相互交流探討。

　�。�5）灌輸循環(huán)經(jīng)濟的理念。要讓循環(huán)經(jīng)濟深入到企業(yè)的員工中，讓他們了解在循環(huán)經(jīng)濟的背景下成本管理的優(yōu)化，使科學(xué)發(fā)展觀(guān)深入每個(gè)人的心中，調動(dòng)員工的積極性，普及到企業(yè)的個(gè)個(gè)角落。

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　　[4]譚秀麗.基于循環(huán)經(jīng)濟的企業(yè)成本管理分析[J].經(jīng)濟師，20xx（05）

成本管理論文13

　　摘 要：在市場(chǎng)競爭日趨激烈以及施工行業(yè)飛速發(fā)展的新形勢下，成本管理是施工企業(yè)管理的重要內容，市場(chǎng)經(jīng)濟制度下施工企業(yè)成本管理創(chuàng )新是每一個(gè)施工企業(yè)所面對的關(guān)鍵問(wèn)題。本文結合筆者多年來(lái)的工作實(shí)踐經(jīng)驗，進(jìn)行了關(guān)于市場(chǎng)經(jīng)濟制度下施工企業(yè)成本管理創(chuàng )新的思考。

　　關(guān)鍵詞：市場(chǎng)經(jīng)濟制度；施工企業(yè)；創(chuàng )新；成本管理

　　一、引言

　　在社會(huì )主義市場(chǎng)經(jīng)濟制度的不斷建立和完善的新形勢下，施工企業(yè)目前的管理制度和市場(chǎng)經(jīng)濟之間的存在的矛盾越來(lái)越限制著(zhù)施工企業(yè)的長(cháng)遠發(fā)展，不利于施工企業(yè)創(chuàng )造出更多的經(jīng)濟利潤和社會(huì )效益�；�于此，施工企業(yè)一定要大膽創(chuàng )新，做好成本管理工作，在最大限度上降低成本和提高經(jīng)濟效益，促進(jìn)施工企業(yè)自身的市場(chǎng)競爭力的提高。

　　二、市場(chǎng)經(jīng)濟制度下施工企業(yè)成本管理存在的困境

　　在很長(cháng)一段時(shí)間以來(lái)，施工企業(yè)的成本管理都是以計劃價(jià)格基礎、以事后核算為重點(diǎn)、以完全成本法為內容的算賬報賬型的模式。傳統的成本管理方式導致施工企業(yè)不能夠進(jìn)行有效的事前控制和事中分析，很難落實(shí)相關(guān)人員的責任。與此同時(shí)，傳統的成本管理方式?jīng)]有注意到部分施工項目的周期比較長(cháng)、投資規模比較大等特點(diǎn)，從而造成在工程竣工之際才發(fā)現成本控制為時(shí)已晚，導致相關(guān)人員互相推諉責任，并且已經(jīng)錯過(guò)了進(jìn)行成本管理的關(guān)鍵時(shí)期，很難挽回施工企業(yè)的經(jīng)濟損失。甚至部分管理人員缺乏正確的工作理念，存在著(zhù)工作進(jìn)取心和責任心不強的問(wèn)題，僅僅重視施工質(zhì)量和安全，不具備效益意識。

　　三、市場(chǎng)經(jīng)濟制度下施工企業(yè)成本管理的創(chuàng )新途徑

　�。ㄒ唬┙�立健全市場(chǎng)經(jīng)濟制度下施工企業(yè)成本管理的制度

　　一定要建立健全以施工企業(yè)項目經(jīng)理為核心的成本管理制度，根據成本管理責任制做好職責分工，對于成本目標進(jìn)行細分，保證所有的部門(mén)、班組和每一個(gè)工作人員都承擔相應的責任，保證所有職工都能夠各盡其責、各司其職。

　　另外，也一定要建立一套規范的責權利相結合的成本管理制度。明確規定所有部門(mén)、所有職工的工作職責和范圍；對于相關(guān)部門(mén)給予一定的權力，保證他們都能夠認真履行職責；對于那些能夠根據成本管理制度高效率的完成工作任務(wù)的部門(mén)和職工，可以通過(guò)必要的精神表彰和物質(zhì)獎勵來(lái)進(jìn)行激勵。在成本管理制度中，項目經(jīng)理具備最高的權力，同時(shí)也承擔著(zhù)相應的責任，必須通過(guò)相對應的管理制度來(lái)進(jìn)行權力的約束和工作業(yè)績(jì)的表彰。

　�。ǘ�）加強施工材料采購成本管理

　　通常情況下，由于施工企業(yè)的特殊性，所需要采購的施工材料的種類(lèi)比較繁多，價(jià)格也很難進(jìn)行有效的控制�；�于此，施工企業(yè)有必要加強施工材料采購成本管理。施工企業(yè)可以借助于先進(jìn)的計算機網(wǎng)絡(luò )技術(shù)，安排財務(wù)部門(mén)職工、信息技術(shù)部門(mén)職工、材料采購部門(mén)職工聯(lián)合起來(lái)建立一個(gè)最近幾年的施工企業(yè)材料采購信息對比分析數據庫，實(shí)現無(wú)紙化辦公，同時(shí)，也應該及時(shí)向數據庫中增加最新的信息，采購部門(mén)的'職工能夠通過(guò)計算機輕輕點(diǎn)擊鼠標和敲擊鍵盤(pán)的方式，來(lái)直接進(jìn)行采購價(jià)格、采購數量、采購渠道、材料生產(chǎn)廠(chǎng)家等所需有關(guān)信息的查詢(xún)。通過(guò)這種方式，能夠大幅度提高施工材料采購的效率，也能夠節約大量的人力、物力、財力，采購部門(mén)職工就能夠及時(shí)有效地找到適當的采購渠道，采購監督人員也可以進(jìn)行有效的監督，防止出現公款私用的情況。

　�。ㄈ�）進(jìn)一步加強責任成本管理

　　在當今的市場(chǎng)經(jīng)濟制度下，建筑行業(yè)的競爭日益激烈，形勢非常嚴峻，為了持續有效地控制成本支出，必須進(jìn)一步加強責任成本管理。所謂責任成本管理，也就是說(shuō)，按照生產(chǎn)成本責任和管理人員的費用限額，來(lái)進(jìn)行責任成本目標的確定，同時(shí)對責任成本進(jìn)行嚴格的管理的一種成本管理措施。責任成本管理有機結合了項目成本核算和責任成本制度，為項目成本管理與內部經(jīng)濟責任制在責、權、利、效方面的結合打下了堅實(shí)的基礎。在施工企業(yè)的項目成本核算與管理過(guò)程中，有非常多的能夠控制的部分，利用責任成本管理方法能夠推動(dòng)責任目標的順利完成。加強責任成本管理，應該有效控制生產(chǎn)作業(yè)層相應的責任成本、物資采購過(guò)程的責任成本、工程收入過(guò)程的責任成本、勞動(dòng)力及機械消耗過(guò)程的責任成本等，通過(guò)對于這些過(guò)程的目標成本的有效控制，才能真正有效控制施工項目的整體成本的支出。

　�。ㄋ模┲匾晫Ψ职�工程的審查和管理

　　分包工程在施工企業(yè)也是現實(shí)存在著(zhù)的，進(jìn)行市場(chǎng)經(jīng)濟制度下施工企業(yè)成本管理創(chuàng )新，也必須重視對分包工程的審查和管理。對于分包工程，一方面必須加強對分包隊伍的資格的嚴格審查，另一方面，也必須對于分包工程的價(jià)格進(jìn)行科學(xué)、合理的確定，從而在最大限度上避免分包隊伍工程款超付和質(zhì)量、進(jìn)度不達標等情況的出現，切實(shí)保障分包工程的質(zhì)量和進(jìn)度符合整個(gè)施工項目的需要。

　�。ㄎ澹┲匾曉谑┕し桨钢袑�(shí)現成本控制

　　經(jīng)過(guò)詳細的前期考察和技術(shù)方案比對，確定最后的設計原則和工藝方案，在設計之初就進(jìn)行成本控制，然后再結合設計方案確立合理的施工計劃。設計工作是建筑企業(yè)施工的向導，對工程的價(jià)值、質(zhì)量、成本起著(zhù)決定性的影響，因此應確保設計的經(jīng)濟合理�；�于設計方案確立合理的施工計劃應注意對總體工程進(jìn)行垂直或橫向分解，并結合各分項施工的特點(diǎn)，強化成本計劃量和成本技術(shù)。

　�。�六）重視施工期間的每一個(gè)細節的成本控制

　　施工階段控制主要指材料費用的控制、人工費用的控制、機械費用的控制以及項目管理費用的控制。材料費的控制按照“量?jì)r(jià)分離”的原則，即是材料用量和價(jià)格的控制；人工費的控制采取與材料費控制相同的原則。機械費用主要由臺班數量和臺班單價(jià)兩方面決定，為有效控制臺班費用支出，施工階段應堅持合理地安排施工生產(chǎn)，減少因安排不當引起的設備閑置，加強項目設備租賃計劃管理。

　　四、結束語(yǔ)

　　進(jìn)行市場(chǎng)經(jīng)濟制度下施工企業(yè)成本管理的創(chuàng )新，已經(jīng)得到了越來(lái)越多的企業(yè)管理者的重視和關(guān)注，做好施工企業(yè)成本管理工作，有利于加強企業(yè)管理，有利于提高施工企業(yè)的經(jīng)濟效益。在今后的實(shí)際工作中，仍然需要施工企業(yè)管理工作人員牢牢抓好成本管理的創(chuàng )新這一長(cháng)期、艱巨、復雜的大工程，切實(shí)實(shí)現施工企業(yè)成本管理水平的提高，讓施工企業(yè)能夠在激烈的市場(chǎng)競爭中站穩腳跟。

　　參考文獻：

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成本管理論文14

　　摘要：近年來(lái)，我國工業(yè)發(fā)展進(jìn)入了瓶頸期，很多工業(yè)企業(yè)所面臨的壓力變得愈來(lái)愈大，行業(yè)市場(chǎng)競爭也變得愈來(lái)愈激烈，這給工業(yè)企業(yè)提出了不小的挑戰。財務(wù)管理是工業(yè)企業(yè)日常運營(yíng)過(guò)程中的重要環(huán)節之一，財務(wù)管理的有效性將直接影響到工業(yè)企業(yè)未來(lái)戰略目標的實(shí)施。在財務(wù)管理當中，成本控制又是關(guān)鍵點(diǎn)之一。只有做好成本控制工作，才能讓財務(wù)管理充分發(fā)揮作用，從而為工業(yè)企業(yè)發(fā)展提供穩定的內部環(huán)境�；�于此，本文對工業(yè)企業(yè)財務(wù)管理及成本控制的融合進(jìn)行探討，并提出了相關(guān)對策，以供參考。

　　關(guān)鍵詞：工業(yè)企業(yè);財務(wù)管理;成本控制

　　一、工業(yè)企業(yè)財務(wù)管理目標分析

　　在工業(yè)企業(yè)日常運營(yíng)過(guò)程中，財務(wù)管理具有十分重要的意義。從本質(zhì)上來(lái)看，工業(yè)企業(yè)的核心目標是股東財富最大化，實(shí)現股東財富最大化是工業(yè)企業(yè)必須優(yōu)先考慮的問(wèn)題，因此財務(wù)管理與工業(yè)企業(yè)實(shí)施戰略目標存在著(zhù)緊密聯(lián)系。在當前環(huán)境下，整個(gè)工業(yè)行業(yè)并不景氣，工業(yè)企業(yè)要獲得穩定的盈利，必然要節約運營(yíng)及生產(chǎn)成本，只有控制好成本，企業(yè)才能在競爭當中處于優(yōu)勢地位。由此可見(jiàn)，在工業(yè)企業(yè)具體實(shí)施財務(wù)管理過(guò)程中，必須重視成本控制的作用，通過(guò)將兩者融合起來(lái)，最大程度上發(fā)揮兩者的作用，讓工業(yè)企業(yè)的競爭力不斷提升。

　　二、工業(yè)企業(yè)成本控制與財務(wù)管理之間的關(guān)系

　　對于現代工業(yè)企業(yè)而言，財務(wù)管理具有范圍廣、綜合性強、管控度高的特征。同時(shí)，財務(wù)管理是一個(gè)循環(huán)的`過(guò)程，要實(shí)現財務(wù)管理目標，就必須將成本控制導入其中。從企業(yè)目標是股東財富最大化角度來(lái)看，企業(yè)存在的目的是為股東創(chuàng )造價(jià)值，而價(jià)值主要體現在企業(yè)為股東創(chuàng )造的利潤上，利潤是企業(yè)總收入與總成本之間的差值。若工業(yè)企業(yè)市場(chǎng)份額達到瓶頸，繼續提升存在一定難度，在總體收入維持穩定的情況下，控制總成本能夠讓企業(yè)利潤得到進(jìn)一步提升，從而使股東財富得到增加，為提高市份額提供了保障。對于股東而言，有效的成本控制意味著(zhù)企業(yè)整體獲利水平會(huì )得到一定程度提升，股東分紅也會(huì )有所增加。以成本控制為導向，能夠讓財務(wù)管理工作銜接更為流暢，有利于工業(yè)企業(yè)資金鏈更加平穩地運轉。從現代經(jīng)濟學(xué)角度來(lái)看來(lái)，成本控制應該是全過(guò)程控制，而財務(wù)管理也覆蓋于企業(yè)日常運營(yíng)、項目活動(dòng)的全過(guò)程當中，兩者必然會(huì )產(chǎn)生一定交集。優(yōu)化好產(chǎn)品壽命周期的成本內容，有利于提升財務(wù)管理成效，真正意義上資源節約，這無(wú)論是對于工業(yè)企業(yè)發(fā)展而言，還是對于現代社會(huì )發(fā)展而言，都是大有裨益的。

　　三、工業(yè)企業(yè)成本控制過(guò)程中存在的問(wèn)題

　　隨著(zhù)經(jīng)濟發(fā)展的不斷全球化，我國大多數工業(yè)企業(yè)在財務(wù)管理和成本控制方面也得到了快速發(fā)展，其管控機制亦變得越來(lái)越健全。當今工業(yè)企業(yè)的競爭主要體現在核心技術(shù)和服務(wù)意識上，在這種發(fā)展背景下，我國的很多企業(yè)在成本控制方面仍然存在一定不足，主要表現在以下四個(gè)方面：

　�。�1）企業(yè)在產(chǎn)品設計時(shí)沒(méi)有獨立的成本控制人員參與成本測算，并分析其可盈利性；或者有獨立的成本控制人員參與，但無(wú)法起到實(shí)質(zhì)性的作用。其弊端有兩個(gè)：其一，因測算成本方法不同于財務(wù)管理的口徑，使得成本偏高或偏低；其二，不利于成本控制人員在新產(chǎn)品試生產(chǎn)時(shí)準確地計算成本。

　�。�2）企業(yè)在全面預算管理的宣傳和貫徹上，執行得不到位。隨著(zhù)財務(wù)管理的發(fā)展，不少企業(yè)都有自己的預算，但是普通員工甚至底層管理人員很少知道本企業(yè)在預算上的情況，及預算的執行情況，這會(huì )使得普通員工和底層管理人員沒(méi)有量入為出的全局意識，不利于企業(yè)的成本控制。

　�。�3）財務(wù)管理及成本控制方面的規章制度未對具體的責任明確到部門(mén)、班組或個(gè)人，這一點(diǎn)需要從兩個(gè)方面來(lái)理解：首先是“具體的責任”說(shuō)明了責任應是具體可衡量的，不能是模糊不清的；其次，責任是需要逐級落實(shí)到部門(mén)、班組及個(gè)人這樣具體實(shí)體上的，這樣才能使得責任具有可追溯性。

　�。�4）隨著(zhù)財務(wù)管理信息化的發(fā)展，很多工業(yè)企業(yè)都用集成化的財務(wù)管理軟件，但未能對新進(jìn)員工在管理軟件中進(jìn)行詳盡地崗位培訓，這會(huì )給后續操作中帶來(lái)一定麻煩，不利于企業(yè)的成本控制管理的實(shí)施。以上四點(diǎn)是成本管理工作存在滯后的因素。若不加以改善，最終所得到的成本控制效果并不理想。

　　四、工業(yè)企業(yè)完善財務(wù)管理及成本控制的有效對策

　　1.落實(shí)財務(wù)監督工作。在財務(wù)管理及成本控制實(shí)施期間，財務(wù)監督工作是重要的環(huán)節。一方面，要對財務(wù)監督機制進(jìn)行完善。在開(kāi)展會(huì )計核算工作過(guò)程中，要求相關(guān)人員必須遵從相應的法律法規。財會(huì )部門(mén)與其他部門(mén)之間應相互配合、監督、約束。管理上則要做到職務(wù)分離，各項經(jīng)濟業(yè)務(wù)需要經(jīng)過(guò)授權、主辦、核準、執行及記錄等流程。同時(shí)，要實(shí)施“錢(qián)賬分離”，并做到“賬物分離”，以保證財務(wù)監督的公正性。另一方面，要構建出合理的會(huì )計核算程序。企業(yè)財務(wù)部要指派專(zhuān)人負責成本核算及成本管理工作，從產(chǎn)品的設計開(kāi)始到產(chǎn)品的銷(xiāo)售，全面參與到成本控制環(huán)節中。在產(chǎn)品成本管理方面，要始終堅持“權責發(fā)生制”，以實(shí)際發(fā)生為準，并與企業(yè)預算成本相結合，進(jìn)行對比分析。要優(yōu)化會(huì )計核算程序，并構建出一個(gè)標準化流程，讓相關(guān)工作規范化實(shí)施，以提升會(huì )計核算整體質(zhì)量。

　　2.將責任會(huì )計與預算相互結合。責任會(huì )計具有業(yè)績(jì)量化、權責清晰、便于考核的特點(diǎn)，將其導入到財務(wù)管理及成本控制當中，能夠得到更好的管控效果。責任會(huì )計將責任中心視為核心目標，通過(guò)核算及考評來(lái)對分工負責的經(jīng)濟業(yè)務(wù)進(jìn)行有效評價(jià)[3]。財務(wù)預算當中的部分項目可轉變?yōu)閮瓤刎熑晤A算，并以責任中心為導向，對這部分項目進(jìn)行分解，能夠大幅度提升預算效率，并可降低會(huì )計人員的工作量，讓人力資源得以節約。

　　3.對成本核算方法進(jìn)行優(yōu)化。在工業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)過(guò)程中，傳統成本核算主要是將產(chǎn)品成本劃為三個(gè)部分即直接材料、直接人工與制造費用。直接材料與直接人工費用會(huì )被直接歸入到產(chǎn)品成本當中。然而，制造費用是一種典型的間接性費用，無(wú)法直接納入產(chǎn)品成本當中[4]。在統計制造費用的過(guò)程中，先要對其進(jìn)行歸集，然后再結合一定的分配標準將其分配到產(chǎn)品成本當中。顯然上述成本核算過(guò)程不能準確地分配到相關(guān)產(chǎn)品，采取作業(yè)成本法則能一定程度上規避上述問(wèn)題。將作業(yè)作為中心，對作業(yè)成本進(jìn)行歸集時(shí)需考慮成本動(dòng)因，從而獲得產(chǎn)品成本。該方法能夠對產(chǎn)品相關(guān)的作業(yè)活動(dòng)進(jìn)行動(dòng)態(tài)可追溯地分析，有利于提升成本計劃、控制的有效性。

　　4.完善生產(chǎn)物料支出管理。生產(chǎn)物料成本在工業(yè)企業(yè)整體成本當中占據了較大比例，對產(chǎn)品成本產(chǎn)生直接影響�？刂粕�產(chǎn)物料購買(mǎi)支出，能夠降低企業(yè)成本，使其獲得更高的利潤。在購買(mǎi)生產(chǎn)物料前，采購人員要充分把握市場(chǎng)動(dòng)態(tài)，通過(guò)詢(xún)問(wèn)、比較、統計，獲得準確的生產(chǎn)物料價(jià)格作為參考。同時(shí)，要篩選口碑良好的供應商進(jìn)行合作。在批量購買(mǎi)時(shí)，應采取競標方式，通過(guò)競標比價(jià)來(lái)降低生產(chǎn)物料采購支出成本。

　　五、結語(yǔ)

　　工業(yè)企業(yè)財務(wù)管理與成本控制，兩者密不可分。在開(kāi)展財務(wù)管理工作的過(guò)程中，要充分貫徹成本控制理念，通過(guò)優(yōu)化制度、調整方法、落實(shí)監督工作等，創(chuàng )造出一個(gè)良好的成本控制環(huán)境，從而為企業(yè)提供更大的利潤空間，使其獲得更為充足的發(fā)展動(dòng)力。

　　參考文獻：

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成本管理論文15

　　全成本管理改變了過(guò)去的依靠預算與決算的傳統管理方式，更多的采用全過(guò)程的動(dòng)態(tài)管理與控制模式，提升了醫院內的正常經(jīng)營(yíng)效率，能夠進(jìn)一步的滿(mǎn)足市場(chǎng)競爭的需要，這是當前醫院更好的進(jìn)行戰略管理與日常管理的最佳舉措。以下對此進(jìn)行了深入的、全面的分析：

　　一、全成本管理的特點(diǎn)和作用

　�。ㄒ唬┤�成本管理的特點(diǎn)

　　1、全要素的成本管理

　　對于給成本造成影響的所有因素，不管是針對技術(shù)上還是經(jīng)濟上的，都可以歸入全成本管理的范圍內，這些基本上都涵蓋了公立醫院內的經(jīng)濟業(yè)務(wù)的所有要素，并保證人力成本、固定資產(chǎn)與成本管理等內容完全的納入到醫院的成本核算中，保證成本核算的數據在過(guò)去的基礎上更加完善、準確、及時(shí)，最終達到促進(jìn)費用歸集與分攤方法更規范的目的，那么成本指標就能夠更加真實(shí)的體現出公立醫院內的全部運營(yíng)耗資狀況，能夠為醫院內部的費用補償與最低成本控制奠定基礎。

　　2、全過(guò)程的成本管理

　　對于公立醫院的成本核算，還應該在此層面上，針對成本進(jìn)行深入的理解和分析，這樣能夠為醫院的規范日常經(jīng)營(yíng)管理與政府制定出有效的、完善的定價(jià)策略等提供條件，并對收入成本水進(jìn)行效益分析，并將醫院內的各個(gè)部門(mén)、員工的考核與獎勵分配等于醫院內的成本管理等全面、綜合的結合起來(lái)，能夠幫助增強員工的工作熱情，并將人力、物力、財力等資源有效的利用起來(lái)，增強醫院內部的正常經(jīng)營(yíng)效率，達到最低經(jīng)營(yíng)成本的目的。

　　3、全員的成本管理

　　因為公立醫院的全成本管理根本就不能夠只限定在全成本核算上面，而是更多的展現了醫院在經(jīng)營(yíng)中的整體性與全局性，尤其是因為成本產(chǎn)生于改進(jìn)等因素針對的是醫院的全體員工，在市場(chǎng)經(jīng)濟環(huán)境下，醫院內的成本管理已經(jīng)不是單純的成本管理組織與機構，或者是醫院財務(wù)人員的職責，而是醫院的各個(gè)科室與所有醫院的基本職責，公立醫院的每位領(lǐng)導都應該對其引起高度重視，公立醫院內的所有工作人員積極的參與其中，且增加部門(mén)之間的配合度，以此來(lái)達到全院都形成較強的成本意識與成本效益觀(guān)念，對于不同崗位的成本責任需要進(jìn)一步落實(shí)到位，讓醫院每一位員工都樹(shù)立起節約成本的意識，不浪費，提升工作效率。增進(jìn)工作質(zhì)量，保證成本管理能夠具備雄厚的群眾基礎。

　�。� 二） 全成本管理的作用

　　1、醫院內部實(shí)施全成本管理是現今時(shí)代發(fā)展的需要，這也是當前醫療服務(wù)快速的參與到市場(chǎng)競爭的結果所在。尤其是針對醫療服務(wù)長(cháng)期過(guò)程中的計劃福利性，讓醫院內的成本核算基礎性相當薄弱，醫院根本就不能夠按照成本來(lái)制定價(jià)格，這也導致醫療項目收入與成本的可比性不強。在我國，公立醫院的數目較多，醫院基本上都在國家的計劃下辦事，并聽(tīng)取政府的指令行事，在投入上面不計成本，在產(chǎn)出上更是不計效益，也就是說(shuō)醫院基本上都是處于不高水平的經(jīng)營(yíng)運轉狀態(tài)下，技術(shù)與建設發(fā)展都不快，在市場(chǎng)經(jīng)濟運轉下，我國政府對醫院每年給的補貼開(kāi)始減少，政策等也在過(guò)去的基礎上有所放松，面對種種情況，公立醫院都應該轉變過(guò)去的觀(guān)念，不斷的利用各種多樣化的經(jīng)濟管理舉措，強化醫院內部的管理，減少醫院成本，增加經(jīng)濟效益。

　　2、公立醫院實(shí)施的全成本管理能夠更好的發(fā)揮政府對醫療市場(chǎng)的全面調控作用，這也是保證全社會(huì )的公共福利事業(yè)穩步快速發(fā)展的關(guān)鍵所在。這也是當前不斷的強化醫院科學(xué)管理的關(guān)鍵舉措，突出了更多的綜合性的、全面性的為人民服務(wù)的宗旨，對于公立醫院而言，不僅能夠借助企業(yè)管理的種種經(jīng)驗，還能夠增強整個(gè)醫院的工作效率。逐步減少醫院的運行管理成本，將現有的資源有效的利用起來(lái)，增強醫院效率，對醫院算清自己內部的賬有很好的促進(jìn)作用，保證醫院內的決策有法可依、有據可循，并清楚的了解醫院內的`各個(gè)部門(mén)、各個(gè)科室所取得的不用的經(jīng)濟收益等，對于公共醫院而言，利用全成本管理根本據不會(huì )對整個(gè)醫院的公益性產(chǎn)生影響，因為醫院內的全成本得到明顯的降低，那么就會(huì )為病患減輕負擔，提供更加低廉的醫藥費用、更加優(yōu)質(zhì)的醫療服務(wù)，這也是當前的醫院參與市場(chǎng)競爭的手段，公立醫院為病患服務(wù)的宗旨，需要在實(shí)施全成本管理的基礎上，打破過(guò)去的公立醫院不具備較強的競爭力的狀況，并能夠幫助建立科學(xué)的、合理的管理分配制度，更好的促進(jìn)醫院內部的人事制度、后勤制度與科研制度進(jìn)行有效的改革，強化醫院管理，增強醫院的資源利用率。

　　3、醫療機構實(shí)施全成本核算能夠幫助醫院在其他醫療機構中形成較強的競爭力。在競爭激烈的21世紀，一樣的醫療服務(wù)在多樣化的醫療機構中價(jià)格也是存在著(zhù)較大的差異性的，眾所周知，都是價(jià) 低質(zhì)優(yōu)者獲勝，加之這些醫療機構為了自身的生存與發(fā)展，都會(huì )利用多樣化的舉措來(lái)讓內部成本得到控制，并提升服務(wù)質(zhì)量，全成本管理就為醫院內的經(jīng)營(yíng)管理與橫向考核等提供了更加有力的依據。

　　二、當前公立醫院全成本管理策略研究

　�。ㄒ唬┩晟乒�立醫院的全成本核算體系 現今，構建科學(xué)的成本核算體系是保證

　　人們成本管理工作得到快速穩定運行的關(guān)鍵所在，因為只有具備更加完善的、正確的成本核算信息，才能夠保證成本得到更加科學(xué)的管理。目前很多公立醫院都已經(jīng)在科室核算上，對成本核算展開(kāi)了深入細化，并從公立醫院自身具備的特性出發(fā)，與公立醫院的戰略發(fā)展相適應，并在全面成本管理體制的基礎上，核算級別不斷的從科室核算向項目核算、病種核算等上面轉變，整個(gè)核算的級別越細致，就代表核算管理的綜合水平越高，對于整個(gè)公立醫院來(lái)講，還應該用自身的戰略目標作為首要的思考基準，對全成本管理的相關(guān)信息給予一個(gè)高度的、綜合的評價(jià)，并以此選擇一個(gè)均衡點(diǎn)，在此基礎上逐步建立起較為完善的，符合企業(yè)發(fā)展需要的能夠滿(mǎn)足當前的經(jīng)營(yíng)管理水平需要的全成本核算管理體系。

　�。ǘ�） 設立專(zhuān)業(yè)的成本管理組織機構或部門(mén)

　　現今，在大部分的公立醫院中，成本核算與財務(wù)會(huì )計都已經(jīng)被定義為兩個(gè)獨立的、互不干涉的組織機構，分別完成任務(wù)，這也就會(huì )為項目的正確處理帶來(lái)麻煩，例如，數據不能快速的、定時(shí)的得到傳輸，信息不能夠達到共享。所以，在很多公立醫院內部，還應該重新界定兩個(gè)部門(mén)的工作職責，打破兩個(gè)部門(mén)之間存在的獨立性與局限性，讓二者能夠更好的、有機的結合，實(shí)現資源與信息的共享，在現代管理制度背景下，成本核算與另外部分信息收集等工作都應該讓財部門(mén)來(lái)完成，并借助現今的計算機多媒體技術(shù)，將會(huì )計核算的相關(guān)資料、信息與數據等全部錄入到二個(gè)部門(mén)的信息共享資料庫中，與此同時(shí)，財務(wù)部門(mén)還應該加大對成本信息預測與控制力度，并依照公立醫院自身具備的規模與工作量，開(kāi)考慮是否需要另外設立相應的財務(wù)部門(mén)與成本核算部門(mén)，了解到倘若由一個(gè)部門(mén)來(lái)承擔工作能否完成，不能完成而另外設立兩個(gè)部門(mén)時(shí)，怎樣才能夠達到兩個(gè)部門(mén)的相互協(xié)調、合作、分工明確。

　�。ㄈ�） 強化信息化建設

　　信息化建設是現今醫院內部管理工作的關(guān)鍵環(huán)節之一，在實(shí)施的新醫改中，讓各個(gè)醫院都要逐步建立起內部的醫藥衛生信息系統，這也對當前的公立醫院信息化建設給出了更多的更高的要求，醫院內部計算機多媒體技術(shù)的不斷利用，也逐步提升了醫院的成本核算效率，另外還減輕了病患的醫藥費用負擔。由此可見(jiàn)，在公立醫院內部實(shí)施全成本核算，強化信息化建設，能夠讓醫院內病患的健康與疾病檔案都實(shí)現信息化管理，這大大的減少了醫療成本，老百姓也從中獲得了益處，保證了醫院內部的全面發(fā)展，公立醫院的信息化建設貫穿了整個(gè)醫療衛生體系中，為醫院更好的展開(kāi)全成本核算與管理提供了條件。

　　總之，在信息技術(shù)發(fā)展的社會(huì )，各大醫院都應該更好的利用現代信息技術(shù)，并動(dòng)員一切力量更好的展開(kāi)全成本管理，提升經(jīng)營(yíng)效率。

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