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基于４Ｐ理念的員工滿(mǎn)意度提升
[摘 要] 企業(yè)已經(jīng)認識到，員工作為內部的客戶(hù)是一種極為重要的財富，員工滿(mǎn)意度與企業(yè)的長(cháng)遠發(fā)展密切相關(guān)。影響員工滿(mǎn)意度的因素很多，具體可以整合成為四個(gè)方面：產(chǎn)品(工作)、渠道(管理結構)、價(jià)格(績(jì)效)和促銷(xiāo)(企業(yè)文化)。企業(yè)要從這四個(gè)與員工密切相關(guān)的方面進(jìn)行改進(jìn)，以對待客戶(hù)的方式看待員工，切實(shí)提升員工滿(mǎn)意度，從而提高員工的工作效率。[關(guān)鍵詞] 員工滿(mǎn)意度；4P理念；工作效率
一、引言
員工滿(mǎn)意度研究自Hoppock(1935)經(jīng)典研究發(fā)表以來(lái)已有近70年的歷史。一般來(lái)說(shuō)，員工滿(mǎn)意度是員工對企業(yè)的實(shí)際感受與其期望值比較的程度(員工滿(mǎn)意度=實(shí)際感受/期望值)。其實(shí)，滿(mǎn)意是一個(gè)相對的概念：超出期望值滿(mǎn)意，達到期望值基本滿(mǎn)意，低于期望值不滿(mǎn)意。員工滿(mǎn)意度是員工對企業(yè)薪酬水平、工作環(huán)境、企業(yè)工作崗位、企業(yè)管理、企業(yè)組織政策、人際關(guān)系、領(lǐng)導素質(zhì)等方面的綜合心理反映，是一個(gè)心理指數。同時(shí)，在當代，維護和提升員工的工作滿(mǎn)意度，留住有用人才，減少員工流失，提高員工的工作效率，激勵和發(fā)揮員工的最大潛力，已經(jīng)成為企業(yè)管理者面臨的重大問(wèn)題。
美國奧辛頓工業(yè)公司的總裁曾提出一條“黃金法則”：關(guān)愛(ài)你的客戶(hù)，關(guān)愛(ài)你的員工，那么市場(chǎng)就會(huì )對你倍加關(guān)愛(ài)�！翱蛻�(hù)”是企業(yè)的外部客戶(hù)，“員工”是企業(yè)的內部客戶(hù)，只有兼顧內外，企業(yè)才能獲得最終的成功。
二、4P理念與員工滿(mǎn)意度關(guān)系分析
從一個(gè)側面來(lái)說(shuō)，人力資源管理實(shí)際上就是企業(yè)的內部客戶(hù)關(guān)系管理，人力資源管理的政策、措施，就是企業(yè)的內部營(yíng)銷(xiāo)策略。沒(méi)有滿(mǎn)意的員工，就沒(méi)有滿(mǎn)意的客戶(hù)，從這個(gè)意義上講，員工就是企業(yè)的內部客戶(hù)。營(yíng)銷(xiāo)致力于外部客戶(hù)滿(mǎn)意，那么以對待客戶(hù)的方式看待員工，從而確保內部客戶(hù)滿(mǎn)意，人力資源管理的政策、措施，就是企業(yè)的內部營(yíng)銷(xiāo)策略。目前國內很多企業(yè)從一定程度上來(lái)說(shuō)，人力資源管理仍然不過(guò)是“以企業(yè)為本”，而“以人為本”的企業(yè)，應該是平等、自愿、和諧、互惠、共贏(yíng)的企業(yè)。只有以對待客戶(hù)的方式看待員工，企業(yè)的人力資源工作才能做到真正意義上的“以人為本”，企業(yè)的內部客戶(hù)滿(mǎn)意才有可能真正實(shí)現。4P理念就是從員工的主觀(guān)能動(dòng)性出發(fā)，在產(chǎn)品(工作)、渠道(管理結構)、價(jià)格(績(jì)效)和促銷(xiāo)(企業(yè)文化)(如下圖：4P理念提升滿(mǎn)意度循環(huán)圖)。
在組織中，員工滿(mǎn)意度主要來(lái)自三個(gè)方面：?jiǎn)T工是否覺(jué)得組織看中自己的貢獻、員工是否覺(jué)得組織給自己提供了充足的發(fā)展空間、員工在組織中能否獲得歸屬感。那么，員工對于企業(yè)的滿(mǎn)意度取決于員工在工作中能否找到展示自己能力的舞臺，能否獲得相對公平和滿(mǎn)意的薪酬回報，能否感覺(jué)到公司給予他發(fā)展的機會(huì )，是否擁有有效的發(fā)現和選拔人才的制度，是否有足夠的上升空間。同時(shí)，員工在企業(yè)中能否獲得關(guān)懷和尊重，企業(yè)管理是否人性化，是否擁有較好的工作環(huán)境，企業(yè)管理體系是否順暢、責權分明，是否有良好的社會(huì )形象，這些因素都能使員工認同或不認同企業(yè)的文化。所以，通過(guò)對影響員工滿(mǎn)意度相關(guān)要素分析，從四個(gè)方面整合影響要素，就得出了員工滿(mǎn)意的4P理論——產(chǎn)品、渠道、價(jià)格、促銷(xiāo)。產(chǎn)品是企業(yè)提供給員工的的工作；渠道是企業(yè)的管理結構，與員工相關(guān)的管理團隊等；價(jià)格可以說(shuō)是員工的薪酬，更重要就是它反映了員工的績(jì)效；促銷(xiāo)就是在企業(yè)內部進(jìn)行企業(yè)文化、價(jià)值觀(guān)的整合。因此，通過(guò)這四個(gè)方面相輔相成的相互作用，從員工的實(shí)際需要出發(fā)來(lái)提高員工的滿(mǎn)意度，就能提升企業(yè)的效益。
三、4P理念提高員工滿(mǎn)意度
滿(mǎn)意的員工能夠創(chuàng )造更高的工作效率，滿(mǎn)意的員工心情愉悅，對企業(yè)產(chǎn)生歸屬感、責任感、有主人翁意識，為工作投入更大的熱情，從而能夠在同樣生產(chǎn)技能的情況下創(chuàng )造更高的工作效率。低水平的員工滿(mǎn)意度會(huì )導致員工情緒的萎靡或過(guò)分緊張，而這種狀態(tài)不僅不利于員工工作效率的提高，還將直接影響企業(yè)團隊的戰斗力。因此，從4P理念的角度來(lái)分析員工滿(mǎn)意度，將有其積極意義。
1.人力資源管理的第一P：產(chǎn)品。企業(yè)提供工作給員工，工作就是企業(yè)能提供給員工的產(chǎn)品，那么企業(yè)提供的產(chǎn)品就應該富有吸引力和競爭力。如同一般意義上的產(chǎn)品概念包括核心產(chǎn)品、附加產(chǎn)品一樣，工作也包含了工作本身、附加價(jià)值等內涵。為了提供有吸引力的工作，企業(yè)必須要向對待外部市場(chǎng)一樣進(jìn)行SWOT分析，確定公司的戰略，根據戰略的需要設計工作流程和組織結構，根據分工與協(xié)作的原則，規劃部門(mén)，確定崗位，設計工作——即核心產(chǎn)品，同時(shí)還要明確什么樣的員工需要什么樣的工作——目標客戶(hù)。勝任力分析和勝任力模型有助于幫助企業(yè)清晰地界定工作的目標客戶(hù)。企業(yè)專(zhuān)業(yè)的人力資源部門(mén)如果沒(méi)有決策人員及中高層管理人員的共同參與，很難獨立完成這些工作的。高管人員根據環(huán)境變化的需要推動(dòng)組織變革，配合人力資源職能人員為員工設計有吸引力的工作，是一種責任承擔。
除了工作本身，員工也同樣看重工作的附加價(jià)值。不同類(lèi)型員工的需要是不同的。工作的附加價(jià)值歸納起來(lái)一般包括硬件和軟件兩個(gè)方面：硬件如公司地址、周邊環(huán)境、辦公設施、辦公條件等；軟件如溝通方式、管理人員的管理方式、企業(yè)文化、公司氛圍、個(gè)人成長(cháng)和發(fā)展，等等。高管人員是公司溝通方式、管理氛圍、企業(yè)文化建設的主要承擔者，公司的管理體系由他們構建，決策由他們制定，他們的一言一行左右著(zhù)整個(gè)公司的氛圍。
因此，高管們負擔著(zhù)公司整個(gè)經(jīng)營(yíng)管理團隊的建設任務(wù)，管理人員能力的開(kāi)發(fā)必須要由高管們承擔。杰克·韋爾奇把通用電氣變成了一架靈活的“成長(cháng)機器”。比如在通用電氣，管理者的首要責任就是發(fā)現并培養自己的接班人，他們說(shuō)：“管理人員負擔著(zhù)員工的人事責任，我們負責他們的成長(cháng)、收獲和進(jìn)步。我們運行著(zhù)一個(gè)人力資源工廠(chǎng)”，“我們要做的事情是人事開(kāi)發(fā)，而且要使用產(chǎn)品開(kāi)發(fā)那樣的控制手段。被輔導者就是公司的‘產(chǎn)品’，公司的領(lǐng)導有義務(wù)去開(kāi)發(fā)這些產(chǎn)品”。
2.人力資源管理的第二P：渠道。工作作為產(chǎn)品要交到員工手中，同樣需要組織的管理結構通過(guò)一定的渠道進(jìn)行傳遞。企業(yè)的所有工作是通過(guò)一級一級的管理部門(mén)逐步分解下去的。各部門(mén)的主管負責管理本部門(mén)的工作，當需要人手承擔工作時(shí)，便委托人力資源部進(jìn)行招聘。如果說(shuō)，人力資源管理的渠道是直線(xiàn)經(jīng)理團隊，那么，渠道的建設就是按專(zhuān)業(yè)分工、分層、分級的管理團隊建設。
渠道的級數代表管理的層次，渠道的覆蓋面積代表管理的幅度，渠道結構就是管理結構。渠道要適應大的環(huán)境。適當的幅度和層次確保管理的有效性，并確保渠道費用最低。層次多，幅度小，便于檢查及決策過(guò)程的平衡，但將更多的管理者卷入決策過(guò)程；層次少，幅度大，權力下放，給員工更大的自主權、更少的監督，但對管理人員的要求就越高�？蛻�(hù)焦點(diǎn)競爭及迅速決策要求組織具有更扁平的管理結構，因為扁平化的組織結構就是現代企業(yè)適應快速市場(chǎng)變化的組織渠道結構。
層次越少，信息傳遞越快，對渠道管理的要求就越高。因此，要明確渠道成員的條件和責任(管理人員的勝任能力和承擔的管理責任)，慎重選擇渠道成員，同時(shí)，又要為他們設定階段性目標，定期考核評估；要通過(guò)培訓開(kāi)發(fā)、合理的退出機制提升管理人員的能力和素質(zhì)；要通過(guò)內部人員流動(dòng)，使他們更好地匹配渠道需要，使他們產(chǎn)生更高的績(jì)效，更好地發(fā)揮渠道價(jià)值。內部渠道目標是針對員工的服務(wù)產(chǎn)出水平制訂的，因此，企業(yè)要關(guān)注員工需求，分析員工需要的服務(wù)產(chǎn)出水平。渠道有效發(fā)揮作用了，公司的薪酬激勵政策才能得到有效落實(shí)，員工的需要才能得到有效滿(mǎn)足，員工工作的積極性才能真正調動(dòng)起來(lái)，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標才能有效落實(shí)，企業(yè)才有滿(mǎn)意的外部客戶(hù)，企業(yè)的績(jì)效產(chǎn)出才有切實(shí)的保障�！ ∫詫Υ赖姆绞娇创髽I(yè)的管理團隊，就會(huì )發(fā)現一些企業(yè)的管理團隊并沒(méi)有很好的勝任渠道工作。一些管理人員眼睛盯著(zhù)渠道上級，根本不關(guān)心員工(客戶(hù))的需求；一些管理人員還停留在業(yè)務(wù)明星或技術(shù)骨干的層面，而忽視團隊、忽視本身的管理工作；一些管理人員不但沒(méi)有成為信息溝通的使者，反而成為信息溝通的瓶頸。從很多人力資源管理的案例中發(fā)現：一些經(jīng)營(yíng)中有問(wèn)題的企業(yè)，原因都出在渠道——管理團隊身上。
3.人力資源管理的第三P：價(jià)格。從企業(yè)內部看，對于員工本身而言，工作的價(jià)格就是薪酬；但是，對于企業(yè)來(lái)說(shuō)，企業(yè)提供工作給員工，所希望獲得的是企業(yè)的高績(jì)效，是經(jīng)營(yíng)目標的實(shí)現，那么，從這個(gè)意義上講，企業(yè)的績(jì)效就是工作作為產(chǎn)品本身的價(jià)格。
企業(yè)的高層領(lǐng)導，應該對企業(yè)的績(jì)效目標(定價(jià)原則、價(jià)格)策略進(jìn)行細致、全面的研究。企業(yè)必須根據環(huán)境和發(fā)展需要制定戰略目標，績(jì)效目標就是戰略目標的具體化。為了確�？�(jì)效目標的實(shí)現，企業(yè)要通過(guò)招聘和開(kāi)發(fā)進(jìn)行必要的人力資源儲備，通過(guò)目標分解和行動(dòng)計劃把總體目標落實(shí)到每一個(gè)員工身上。通過(guò)績(jì)效管理對過(guò)程進(jìn)行必要的監控，定期總結和評價(jià)(績(jì)效考核)、尋找績(jì)效改進(jìn)的空間和策略、制定新的績(jì)效目標(價(jià)格)策略。這就是人力資源的績(jì)效管理循環(huán)。高管人員和人力資源部是公司績(jì)效管理的主要承擔者。
公司的績(jì)效目標是一個(gè)長(cháng)期資本發(fā)展的過(guò)程，績(jì)效目標是公司中長(cháng)期目標的具體化。根據戰略目標確定關(guān)鍵成果領(lǐng)域(KRAs)，然后按部門(mén)和階段進(jìn)行分解，確定部門(mén)和各級人員的具體目標和績(jì)效責任，形成績(jì)效目標體系。通過(guò)自上而下確定目標的方式，可以確保企業(yè)中個(gè)人和團隊的行為與戰略保持高度的一致性�？�(jì)效目標的設定一般遵循SMART原則，即要具體、可衡量、雙方認可、可實(shí)現，并有時(shí)間限制。同時(shí)，“平衡計分卡”思想在績(jì)效目標的設定方面同樣發(fā)揮了重要作用。傳統的財務(wù)指標只能衡量過(guò)去發(fā)生的事情，企業(yè)必須通過(guò)在客戶(hù)、供應商、員工、組織流程、技術(shù)和革新等方面的投資，獲得持續發(fā)展的動(dòng)力。因此，企業(yè)至少應從客戶(hù)、運營(yíng)管理、學(xué)習與成長(cháng)、財務(wù)四個(gè)維度審視自身業(yè)績(jì)。而“平衡計分卡”既克服了財務(wù)評估方法的短期行為，又有利于員工對組織目標及戰略的溝通和理解，有利于組織和員工的學(xué)習成長(cháng)及核心能力的培養，使企業(yè)在短期經(jīng)營(yíng)目標和長(cháng)期發(fā)展目標之間找到了平衡�？�(jì)效目標的設定和分解過(guò)程，確定了影響績(jì)效的關(guān)鍵指標KPI，并結合其他對績(jì)效有影響的因素形成了績(jì)效管理的指標評價(jià)體系。
3.人力資源管理的第四P：促銷(xiāo)，即整合傳播。企業(yè)人力資源管理的方方面面都可以上升到企業(yè)文化，成為信條、理念、行為準則、管理氛圍……成為每個(gè)員工內心認同的價(jià)值準則。所有這些，都需要傳播，需要管理人員特別是高管人員用語(yǔ)言用行動(dòng)用心去推廣、宣傳、貫徹、落實(shí)。傳播的過(guò)程就是企業(yè)與員工進(jìn)行信息交換的過(guò)程，這種信息交換是一種雙向對話(huà)，而不單純是自上而下的指令、命令。一方面，企業(yè)要通過(guò)管理人員向員工下達績(jì)效目標、任務(wù)和工作指令；傳達公司的政策、產(chǎn)品、方針、管理思想、要求、目標、企業(yè)對員工的看法；了解員工對公司的期望、對工作的期望、個(gè)人職業(yè)目標等等。另一方面，員工也要得到企業(yè)或上級的客觀(guān)評價(jià)和承諾。充分的信息溝通，是形成高績(jì)效團隊的基礎。
企業(yè)要不斷地開(kāi)發(fā)有效傳播，即確定傳播目標，設計信息，選擇傳播渠道，評估信息傳播預算即溝通成本，營(yíng)銷(xiāo)傳播組合決策，管理促銷(xiāo)工具和協(xié)調整合營(yíng)銷(xiāo)傳播等，一句話(huà)，就是對溝通渠道和溝通方式進(jìn)行有效管理。網(wǎng)狀溝通、非正式溝通越來(lái)越成為企業(yè)內部溝通的重要方式。通常，企業(yè)中信息溝通的一個(gè)非常典型的方式是會(huì )議溝通。但會(huì )議溝通一般不可能是全員溝通，只有一定范圍、代表相關(guān)業(yè)務(wù)部門(mén)的有關(guān)人員參加，何況，這些人代表的是一個(gè)業(yè)務(wù)單位而不是個(gè)人，常常成為信息溝通的妨礙者。很多企業(yè)因為溝通渠道不合理、溝通方式不恰當，導致溝通不暢，反饋不及時(shí)，溝通成本上升，最終導致運作效率低下，對市場(chǎng)的應變能力下降。最典型的就是市場(chǎng)部和銷(xiāo)售部的信息共享問(wèn)題：制造業(yè)銷(xiāo)售、生產(chǎn)、采購等環(huán)節信息溝通不暢、反饋不及時(shí)導致的交貨期和內部效率問(wèn)題在國內企業(yè)普遍存在。
用整合傳播的方法構建企業(yè)內部信息溝通平臺，用整合傳播的理念推動(dòng)企業(yè)內部信息交流，就可以打破部門(mén)及人與人之間的壁壘，促進(jìn)信息共享和反饋，那么企業(yè)的整體運作效率就會(huì )得到提升，就會(huì )有更好的市場(chǎng)應變能力。
四、結束語(yǔ)
越來(lái)越多的企業(yè)逐步認識到員工是一種極為寶貴的財富，提高員工的滿(mǎn)意度將成為人力資源投資的著(zhù)眼點(diǎn)和人力資源增值的重要手段。企業(yè)的最終目標是做到三個(gè)滿(mǎn)意：?jiǎn)T工滿(mǎn)意、顧客滿(mǎn)意和股東滿(mǎn)意。其中，員工滿(mǎn)意是顧客滿(mǎn)意和股東滿(mǎn)意的基礎。只有員工滿(mǎn)意了，才能對工作投入更大的熱情，從而創(chuàng )造出更大的顧客滿(mǎn)意，才能保證企業(yè)的持續生存和發(fā)展，保證企業(yè)的利潤，從而保證股東滿(mǎn)意。所以，企業(yè)在處理一系列與員工滿(mǎn)意度相關(guān)的問(wèn)題時(shí)，不可以盲目，一定要從自身實(shí)際出發(fā)，進(jìn)行客觀(guān)分析。要恰當地運用4P理念，從員工進(jìn)入企業(yè)開(kāi)始，就給員工提供有吸引力、高附加值的產(chǎn)品，使員工真正融入企業(yè)，接受企業(yè)的價(jià)值觀(guān)。通過(guò)不斷完善員工關(guān)心的四個(gè)方面，切實(shí)提升員工滿(mǎn)意度，提高員工的工作效率，從而保證企業(yè)的快速發(fā)展。
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