人力資源管理柔性化與組織變革

內容摘要：本文論述了柔性化人力資源管理的意義以及人力資源管理柔性化過(guò)程中HR職能的轉變。人力資源管理的柔性化是整個(gè)企業(yè)柔性管理成功實(shí)施的關(guān)鍵，柔性化的人力資源管理可以與員工建立合作的伙伴關(guān)系，并能夠推動(dòng)組織變革，從而增強企業(yè)適應外部環(huán)境變化的能力。企業(yè)可以從三個(gè)方面實(shí)施人力資源管理柔性化職能：增加員工的數量柔性，管理柔性化團隊，增強組織學(xué)習、建立學(xué)習型組織�！　￡P(guān)鍵詞：柔性 人力資源管理 組織變革
　　
　　現代柔性管理的思想產(chǎn)生于豐田公司的柔性制造系統（FMS），其中Mandelbaum（1978）提出了最為普遍接受的定義：柔性是指對變化的環(huán)境做出有效反應的能力。柔性管理產(chǎn)生的根本目的在于提高企業(yè)適應變化的能力，從而提高在變化多端的市場(chǎng)環(huán)境中生存的能力和機會(huì )。
　　隨著(zhù)知識經(jīng)濟的到來(lái)，科技革命和技術(shù)變革層出不窮，消費者的需求形式也日新月異。企業(yè)要在變化的環(huán)境下生存，必須增加企業(yè)自身的柔性，提高企業(yè)對外部信息的響應速度。
　　科特勒博士指出，面向數字經(jīng)濟企業(yè)必須完成幾大變革：由“先生產(chǎn)后銷(xiāo)售”轉變到“先感知后回應”、由“及時(shí)生產(chǎn)”轉變到“即時(shí)生產(chǎn)”、由“標準化產(chǎn)品”轉變到“個(gè)性化定制”、由“公司治理”轉變?yōu)椤笆袌?chǎng)控制一切”。這些變革都是為了增強企業(yè)對于消費者需求和市場(chǎng)競爭快速變化的適應能力，而成功實(shí)施這些變革必須建立在柔性管理的基礎之上，可見(jiàn)柔性管理已經(jīng)成為企業(yè)在未來(lái)競爭中優(yōu)勢的源泉。
　　
　　柔性化人力資源管理的意義
　　
　　對企業(yè)柔性系統中核心要素的認識一直存在誤區，由于現代信息技術(shù)的發(fā)展，以計算機為代表的技術(shù)柔性在柔性管理中的作用被夸大了：
　　一方面，由于計算機可以控制各種柔性生產(chǎn)方式、例如精益生產(chǎn)、CAD等等；另一方面，企業(yè)可以利用計算機組成的因特網(wǎng)獲得各種市場(chǎng)信息，甚至可以在網(wǎng)上進(jìn)行一對一營(yíng)銷(xiāo)和定制營(yíng)銷(xiāo)等等。
　　技術(shù)的進(jìn)步在柔性管理中扮演著(zhù)重要的角色以至于大家都把技術(shù)當作了企業(yè)柔性管理的關(guān)鍵。但是英國的調查表明企業(yè)實(shí)施的技術(shù)柔性化遭到了失敗，其原因就是企業(yè)專(zhuān)注于技術(shù)柔性的提高，而忽略了人在柔性管理中的作用，可見(jiàn)企業(yè)柔性水平的提高需要技術(shù)手段作為支撐。
　　企業(yè)要適應環(huán)境的變化需要對外部信息加以分析，然后制定正確的決策，這個(gè)過(guò)程只能由人來(lái)執行，同時(shí)企業(yè)為了適應環(huán)境采取的管理變革只有取得員工的認同之后才有可能成功實(shí)施。
　　從企業(yè)資源的角度來(lái)說(shuō)，人力資源正在取代物質(zhì)資源在企業(yè)中的地位，成為具有支配地位的資源。柔性管理需要對企業(yè)擁有的資源進(jìn)行重新整合，人力資源是柔性系統中最重要的資源，就成為了資源整合的核心。這就不可避免的使人力資源管理成為企業(yè)柔性管理中的核心職能。為了成功實(shí)施柔性管理，人力資源管理需要在人員、組織、戰略等層面進(jìn)行資源整合，這就需要人力資源管理的柔性化，并對傳統的HRM職能進(jìn)行變革。
　　
　　柔性化過(guò)程中人力資源管理職能的轉變
　　
　　當面臨一個(gè)迅速變化的外部環(huán)境時(shí)，企業(yè)需要不斷調整戰略目標，人力資源管理也必須進(jìn)行柔性化變革才能適應企業(yè)的要求。柔性化的人力資源管理與傳統的管理方式在很多方面都存在著(zhù)差異，如表1所示。
　　
　　傳統的人力資源管理所扮演的角色是組織現狀的維護者，其目的是為了提高企業(yè)的運行效率，降低運營(yíng)成本，從而增加企業(yè)的競爭力。傳統企業(yè)中的組織結構一般是金字塔型的層級式結構，人力資源管理部門(mén)依附于直線(xiàn)管理部門(mén)，協(xié)助經(jīng)理做好有關(guān)人員的管理工作，支持企業(yè)戰略的執行，其工作內容主要是進(jìn)行崗位評價(jià)、績(jì)效考評、設計薪酬方案等。傳統的人力資源管理的理念就是與員工建立公平交易的關(guān)系，員工對企業(yè)的付出，企業(yè)應給予員工適當的回報，并主張采用科學(xué)的崗位說(shuō)明書(shū)，嚴格的考評制度和標準的薪酬方案來(lái)實(shí)施這種交易關(guān)系。
　　這種管理方式可以通過(guò)各種制度對企業(yè)進(jìn)行規范化管理，使企業(yè)提高運營(yíng)效率，但是也可能使企業(yè)面臨不少問(wèn)題：首先，員工習慣了按照崗位說(shuō)明進(jìn)行相關(guān)工作，并且所有的考評方案都是以崗位說(shuō)明作為考核對象，員工不愿意做與其職責無(wú)關(guān)的事情，企業(yè)跨部門(mén)跨職能合作困難；其次，規范化的管理方式培養的是一種凝固的思維方式，對員工缺乏激勵，員工創(chuàng )新的動(dòng)力下降，同時(shí)企業(yè)變革的阻力增大；最后，人力資源部門(mén)的地位有限，對企業(yè)中人的安排實(shí)際上只有建議的權力，沒(méi)有決策的權力，這造成企業(yè)中人力資源管理的部門(mén)分割，不能從整體上對企業(yè)的人力資源進(jìn)行優(yōu)化管理，人才只能在部門(mén)內流動(dòng)，而不能在整個(gè)企業(yè)中自由流動(dòng)。
　　傳統的人力資源管理只有當企業(yè)的外部環(huán)境非常穩定，企業(yè)戰略目標長(cháng)期不變的情況下才能夠成功實(shí)施，否則上面出現的問(wèn)題就可能使企業(yè)適應變化的能力降低，從而難以生存。
　　柔性化的人力資源管理所扮演的角色是組織變革的推動(dòng)者，其目的是為了增強企業(yè)適應環(huán)境的能力，提高贏(yíng)利能力，從而增加企業(yè)的競爭力。為了適應快速變化的外部環(huán)境，企業(yè)的組織結構趨向于扁平化，人力資源管理部門(mén)將擁有更大的權力，可以參與企業(yè)戰略的決策工作，并且能夠與相關(guān)部門(mén)一起執行企業(yè)的戰略。人力資源部門(mén)經(jīng)理需要和有關(guān)項目負責人共同制定人員管理的決策，并且通過(guò)員工分類(lèi)管理、團隊管理以及各種人力資源外包工作增加企業(yè)的人員柔性。柔性化的人力資源管理的理念是與員工建立合作的伙伴關(guān)系，主張建立互利互惠的關(guān)系來(lái)共同迎接環(huán)境的變化并分享合作的成果。
　　柔性化的人力資源管理能夠避免傳統人力資源管理帶來(lái)的種種問(wèn)題：首先，企業(yè)采用靈活的組織形式，員工的工作積極性高，能夠增強企業(yè)的跨職能合作；其次，企業(yè)培養的是創(chuàng )新的企業(yè)文化，鼓勵變革，并且采用靈活的薪酬方式可以極大的提高員工的創(chuàng )新動(dòng)力，使企業(yè)變革得以迅速進(jìn)行；最后，人力資源管理部門(mén)的地位得到提高，人才可以在企業(yè)整體范圍內流動(dòng)，企業(yè)可以實(shí)施以人力資源為中心的資源優(yōu)化配置。
　　柔性化的人力資源管理可以推進(jìn)企業(yè)組織變革，幫助企業(yè)形成鼓勵創(chuàng )新的組織文化，從而增強企業(yè)適應外部環(huán)境變化的能力，提高企業(yè)的競爭力。
　　
　　人力資源管理柔性化中的組織變革
　　
　�。ㄒ唬� 增強員工的數量柔性
　　為了增強員工的數量柔性，HRM部門(mén)可以把員工分成核心員工和邊緣員工，同時(shí)使用外包、短期合約、退休延遲/提前、兼職、工作分享等手段來(lái)加強企業(yè)的人員柔性（Atkinson，1984）。將員工進(jìn)行分類(lèi)管理主要可以幫助企業(yè)應對市場(chǎng)需求季節波動(dòng)。在需求旺盛時(shí)，企業(yè)可能出現員工數量不夠；而在需求淡季時(shí)，企業(yè)的員工又可能出現多余的員工。在員工多余時(shí)就解雇，缺乏時(shí)就臨時(shí)招聘，這顯然不利于企業(yè)的發(fā)展，因為勞動(dòng)力市場(chǎng)可能無(wú)法滿(mǎn)足臨時(shí)的需求，同時(shí)這樣輕率的對待員工，會(huì )造成企業(yè)員工的大量流失。
　　但是實(shí)施員工的分類(lèi)管理能夠很好的解決上面的問(wèn)題，通過(guò)分類(lèi)管理企業(yè)可以留住對企業(yè)最重要的關(guān)鍵員工，并能夠對這些員工進(jìn)行培訓，加強企業(yè)的功能性柔性，提高企業(yè)的柔性水平，保證企業(yè)柔性管理的質(zhì)量，同時(shí)又能夠使用多種方法在勞動(dòng)力市場(chǎng)上獲得普通的勞動(dòng)力來(lái)適應變化的需求，滿(mǎn)足企業(yè)柔性管理中對員工數量的要求。
　　 　要成功實(shí)施員工的分類(lèi)管理，最重要的工作是識別和保留關(guān)鍵員工。所謂關(guān)鍵員工應該是在勞動(dòng)力市場(chǎng)上難以獲得的，對企業(yè)的發(fā)展和戰略實(shí)施有重要作用的員工。對于核心員工管理應該有以下的基本內容：識別核心員工，建立相關(guān)的檔案；制定核心員工培養計劃，制定相關(guān)的職業(yè)生涯發(fā)展計劃；和核心員工溝通，制定相關(guān)的薪酬激勵計劃；用企業(yè)文化影響核心員工，并密切關(guān)注其思想動(dòng)態(tài)。
　　除了識別和保留關(guān)鍵員工以外，HRM部門(mén)還必須重視次級勞動(dòng)力市場(chǎng)的管理： HRM部門(mén)必須對短期的員工進(jìn)行管理，和勞動(dòng)力中介單位保持良好合作關(guān)系，以便在需要時(shí)能夠有充足的勞動(dòng)力供應。在企業(yè)面臨勞動(dòng)力數量壓力的時(shí)候，要運用短期合約，退休延遲/提前、兼職、工作分享等方法來(lái)進(jìn)行調節，以保證企業(yè)勞動(dòng)力的數量符合企業(yè)需要。
　　企業(yè)實(shí)施員工分類(lèi)管理能維持企業(yè)員工的數量柔性，但是也有明顯的缺點(diǎn)。首先，核心員工難識別。在傳統的制造企業(yè)中可以輕易的發(fā)現核心員工，因為管理層和一般工人的知識結構對比差異非常大，界限也非常明顯，但是在現代高科技企業(yè)中員工的知識水平都相當，很難分出核心員工，并且這種勉強的分類(lèi)可能帶來(lái)員工歧視問(wèn)題，反而降低員工的工作安全感增加了流動(dòng)率。其次，在現代企業(yè)中，顧客需要個(gè)性化的產(chǎn)品，企業(yè)的生產(chǎn)是基于響應的基礎之上，企業(yè)必須根據訂單在特定時(shí)間內滿(mǎn)足顧客需求，僅僅實(shí)施員工分類(lèi)管理已經(jīng)不能夠滿(mǎn)足企業(yè)適應變化的要求。為了更好的適應環(huán)境的變化，企業(yè)需要的是高度靈活的知識型團隊，能夠實(shí)施自主管理，完成顧客給予的任務(wù)。
　�。ǘ�） 管理柔性化團隊
　　新型的柔性管理是以不同任務(wù)所形成的團隊作為組織的細胞，團隊的建立是由外部客戶(hù)需求決定的，同時(shí)團隊是由企業(yè)內部員工臨時(shí)組建，團隊任務(wù)完成之后自動(dòng)解散，員工依然回到原來(lái)的工作崗位或組建新的團隊。以柔性化團隊作為組織單位，打破了原來(lái)的層級結構，在企業(yè)變革的基礎之上，極大的提高了企業(yè)柔性水平。在新型的柔性管理下，HRM柔性職能實(shí)施最重要的內容是管理柔性化團隊。
　　由于團隊的生命周期比較短，企業(yè)員工在企業(yè)內部的流動(dòng)非常頻繁，如何管理員工的內部流動(dòng)成為管理柔性化團隊的首要任務(wù)。首先，人力資源部門(mén)應該擁有詳細的員工檔案，當需要組建一個(gè)新的團隊時(shí)，可以挑選具備完成團隊任務(wù)所需要的技能的員工，同時(shí)可以根據員工之間的合作經(jīng)歷選擇以前有過(guò)成功合作歷史的員工組成團隊，能夠增加團隊成功的可能性。其次，人力資源部門(mén)要協(xié)助員工進(jìn)行角色變換。由于每次團隊的使命不一樣，員工在不同的團隊中扮演不同的角色，甚至在同一個(gè)團隊中員工可能也要扮演不同的角色，為了使員工能夠成功的適應角色的變換。人力資源部門(mén)要對員工進(jìn)行及時(shí)的培訓使員工獲得角色變化所需要的技能，同時(shí)要形成勇于創(chuàng )新的企業(yè)文化，使員工不斷挑戰自我，勇于面對變化。最后，人力資源部門(mén)需要在團隊解散時(shí)對團隊成員做出客觀(guān)公正的評價(jià)，并將團隊成員重新在組織內進(jìn)行配置，有些團隊成員編入新的團隊接受新的任務(wù)，有些團隊成員則進(jìn)入企業(yè)資助的培訓項目中學(xué)習，提高自身的技能為以后發(fā)揮更大的作用奠定基礎。
　　柔性團隊管理的另一項重要任務(wù)就是對團隊成員的激勵。由于構成團隊的成員基本上都是知識型員工，他們的個(gè)人素質(zhì)較高，不是簡(jiǎn)單的物質(zhì)刺激就能夠取得理想的激勵效果。為了激勵團隊成員，必須從以下方面入手：
　　首先，必須建立共同愿景，使員工具有使命感。在明確團隊要達到的目標以及目標所包含的重大意義的前提下，員工才會(huì )主動(dòng)相互合作。其次，企業(yè)可以和員工建立合作伙伴關(guān)系，制定靈活的薪酬方案。企業(yè)可以采用參股或風(fēng)險投資等方式，使員工與企業(yè)成為具有共同利益的“風(fēng)險投資人”，員工的收入直接與其努力相關(guān)，更為重要的是，這樣可以使員工具有和企業(yè)共同創(chuàng )業(yè)的感覺(jué)，能夠極大的滿(mǎn)足員工的成就感。第三，團隊的考核應該強調團隊整體目標的實(shí)現，個(gè)人表現在考核中的比重應該比較低，除非有公認的杰出員工，榮譽(yù)應該給予整個(gè)團隊，這樣可以加強團隊內部的合作氣氛和集體榮譽(yù)感。最后，應該加強員工之間的溝通和交流。斯蒂芬·羅賓斯（1994）認為良好的溝通是高效團隊的一個(gè)基本特征，良好的溝通能夠加強員工之間相互的理解，可以提高團隊的士氣。企業(yè)人力資源部門(mén)應該利用各種手段來(lái)增進(jìn)團隊成員之間的交流。
　　一個(gè)柔性團隊的成功離不開(kāi)外部的支持。企業(yè)人力資源部門(mén)應該盡量為團隊成員解決困難，為團隊提供盡可能多的資源來(lái)幫助團隊實(shí)現其使命。首先，企業(yè)人力資源部門(mén)應該為團隊提供優(yōu)秀的人才，當團隊的使命完成到不同的階段時(shí)，可能需要具有不同技能的成員的加入，這時(shí)HRM部門(mén)必須加強與團隊的溝通，以便在團隊需要的時(shí)候及時(shí)提供相應的人才。其次，完成團隊的使命可能需要團隊成員學(xué)習新的技能，HRM部門(mén)應該積極為團隊創(chuàng )造良好的學(xué)習交流的機會(huì )，為團隊成員的學(xué)習提供一切必要的條件。
　�。ㄈ�） 加強組織學(xué)習
　　如果把組織視為一種生命體，那么組織正是通過(guò)不斷學(xué)習提高自身適應環(huán)境變化的能力，從而提高組織這個(gè)生命體的生存能力，這也是柔性管理所追求的目標。當環(huán)境的不確定性越大時(shí)，組織的學(xué)習需求也越大。組織學(xué)習的目的是為了提高組織的適應性和效率(Dodgson 1993)，組織學(xué)習能夠保持組織的革新能力，提高企業(yè)的競爭力。因而人力資源部門(mén)柔性職能執行中最重要的任務(wù)就是推進(jìn)組織學(xué)習，建立學(xué)習型組織。
　　
　　參考文獻：
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　　2.Heh Jason Huang.Labour flexibility and related HRM practices: A study of large Taiwanese manufacturers.Revue Canadienne des Sciences de l'Administration, 2001, Vol. 18, pg.33
　　3.Mayne, Lesley.A comparative analysis of the link between flexibility and HRM strategy.Employee Relations, 1996 Vol. 18,pg. 5

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