以溝通促進(jìn)變革

中經(jīng)常會(huì )出現一些無(wú)法預知的變化。例如在企業(yè)購并時(shí)，就極難對企業(yè)未來(lái)的變化作出預判。有時(shí)企業(yè)進(jìn)行結構重組或其它大規模變革，這種變化對員工的以及對員工的要求同樣難以預料�！　〉�是，就算沒(méi)有這種預測能力也無(wú)妨。關(guān)鍵是要確定人員的綜合變革能力，而不是員工對某種特定情況的適應能力。要確定企業(yè)人員的綜合變革能力，就需要對一些相關(guān)因素進(jìn)行檢驗與評估，包括企業(yè)的關(guān)鍵崗位、職能后備力量、對關(guān)鍵人員的依賴(lài)程度和對形勢變化的特殊反應�！　≈T如通用電氣、百特國際、強生、美洲銀行、花旗銀行與聯(lián)邦快遞等企業(yè)都曾經(jīng)卓有成效地實(shí)現變革。這些企業(yè)深知，變革必須通過(guò)企業(yè)的員工來(lái)實(shí)施，員工對相互之間的長(cháng)處與弱點(diǎn)越了解，就越能夠有效地克服這些缺點(diǎn)，并對企業(yè)實(shí)施的變革起到應有的促進(jìn)作用�！　×钊顺泽@的是，大多數經(jīng)理人員進(jìn)行變革管理的唯一手段只是業(yè)績(jì)評估，而且僅由人力資源部門(mén)單獨負責。他們認為，通過(guò)這種評估，企業(yè)就可以充分掌握員工的弱點(diǎn)和不足。實(shí)際上，業(yè)績(jì)評估對變革管理毫無(wú)意義。絕大多數員工的業(yè)績(jì)評估結果都是中等偏上。你可能會(huì )對員工的個(gè)人技能與工作中的不足有所了解，但是業(yè)績(jì)評估的結果完全無(wú)法體現員工在變革方面存在的缺點(diǎn)和�！　�業(yè)績(jì)評估所缺失的是“背景”數據。計劃實(shí)施變革的經(jīng)理人必須對一些情況做到心中有數，比如企業(yè)的核心人員是否即將離開(kāi)企業(yè)，或者這些人員對待變革的態(tài)度是否會(huì )對企業(yè)造成損失。對這些問(wèn)題茫無(wú)所知是非常錯誤和有害的�！　≡谡�常情況下管理人員的工作性質(zhì)就好象在下簡(jiǎn)單的跳棋，而當面對變革時(shí)，他們必須拿出下象棋的謀略。許多經(jīng)理人的錯誤就在于仍然沒(méi)有擺脫跳棋的模式。他們只能想到簡(jiǎn)單的問(wèn)題：我怎樣才能激勵某某人幫助我一起推動(dòng)變革？當然，問(wèn)題本身并沒(méi)有錯，但是它忽略了很多其它的關(guān)鍵問(wèn)題：此人的崗位是否是關(guān)鍵性的？或者她是否是某個(gè)關(guān)鍵人物的重要助手？她是否有可能在近期離職？一旦她離職而去，企業(yè)里有誰(shuí)具備條件填補她的空缺？如果你掌握了這些信息，就可以為員工制訂一個(gè)有效的、以變革為中心的計劃�！�　說(shuō)明工作對客戶(hù)的影響　　在很多企業(yè)中，人們對變革以及相應的規劃抱有抵觸情緒，這是因為這種變革與他們的目標不一致。一般說(shuō)來(lái)，他們把工作的著(zhù)眼點(diǎn)放在企業(yè)內部，只局限于企業(yè)內部的工作程序、政策與人員。每個(gè)人都只注重完成自己的工作，而忘記了這些工作的最終目的。企業(yè)中的討論總是圍繞著(zhù)如何使工作方式更加簡(jiǎn)便、如何對企業(yè)運作系統進(jìn)行技術(shù)上的改進(jìn)以及如何調解兩個(gè)員工或兩個(gè)部門(mén)之間的矛盾等內部問(wèn)題。除了銷(xiāo)售部門(mén)，幾乎沒(méi)有人去關(guān)心企業(yè)的活動(dòng)對客戶(hù)產(chǎn)生的影響�！　∑髽I(yè)必須把關(guān)注的重點(diǎn)放在客戶(hù)這一外部因素上面。否則，你所提出的發(fā)展計劃很難得到企業(yè)員工的贊同與支持。大多數變革與改進(jìn)的原因與其說(shuō)是針對企業(yè)內部，不如說(shuō)是企業(yè)外部環(huán)境的要求。比如說(shuō)，你要求IT經(jīng)理設計一個(gè)全新的程序，最終使客戶(hù)在需要的時(shí)候能夠獲得更多的信息。而他所關(guān)心的卻是對軟件進(jìn)行一點(diǎn)簡(jiǎn)單的修改，以便在每天早上減少幾分鐘的下載時(shí)間�？梢韵胍�(jiàn)，他對你提出的改進(jìn)要求是決不會(huì )熱心接受的�！　�從各個(gè)方面看，客戶(hù)都是企業(yè)變革戰略的外在決定因素。無(wú)論企業(yè)是引進(jìn)新技術(shù)、建立更大的全球化規模還是開(kāi)發(fā)新的市場(chǎng)，最終的目的都是為了給客戶(hù)提供更好、更快、更的服務(wù)�！　≈灰�向員工說(shuō)明他們的工作對客戶(hù)產(chǎn)生的影響，就很容易創(chuàng )建一個(gè)接受變革與改進(jìn)的企業(yè)環(huán)境。應當從四個(gè)方面向員工講解他們的崗位對客戶(hù)的影響：客戶(hù)考慮本企業(yè)的原因；客戶(hù)選擇本企業(yè)的原因；客戶(hù)堅持與本企業(yè)合作的原因；客戶(hù)放棄本企業(yè)的原因。要幫助你企業(yè)里的核心人員探索新的吸引、留住并不斷擴大客戶(hù)群�！　≡谀骋黄髽I(yè)中，這樣的討論大大激發(fā)了廣大員工對自身工作的思考。企業(yè)公開(kāi)一些“機密”的客戶(hù)信息更幫助員工明確了努力的方向，例如，“前一年有超過(guò)1萬(wàn)個(gè)客戶(hù)注銷(xiāo)了戶(hù)頭或轉投其它銀行”，“每位使用銀行兩種以上產(chǎn)品或服務(wù)的客戶(hù)為銀行帶來(lái)的凈收入平均比只使用一種產(chǎn)品或服務(wù)的客戶(hù)要高出一倍多”。獲得這些信息以后，來(lái)自IT、人力資源和財務(wù)等不同部門(mén)的員工都打破了狹隘的簡(jiǎn)化本職工作的思路，開(kāi)始摸索各種創(chuàng )新的方法，爭取為客戶(hù)提供更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。憑借這種方法，以變革為宗旨的改進(jìn)工作得以順利進(jìn)行，大部分核心人員對發(fā)展創(chuàng )新的意義有了更加深刻的理解與認識�！　�對變革能力進(jìn)行評估　　為員工建立一個(gè)以變革為核心的反饋系統，重要的是要遵循連貫的步驟。采用下述方法，可以使你的舉措產(chǎn)生最大的效果�！　∈紫�，在內明確變革能力評估的具體與意義。人們會(huì )對評估程序產(chǎn)生興趣，希望了解它與企業(yè)的業(yè)績(jì)評估程序有何區別。評估程序的具體細節不必面面俱到，只需公布一些基本內容即可�！　”热缯f(shuō)，“我們企業(yè)的一個(gè)經(jīng)理人團隊剛剛完成對企業(yè)核心人員的個(gè)人變革能力評估。這次評估的主要目的是確定哪些人員在企業(yè)過(guò)程中可以更好地適應變革并能肩負起更多更重的責任。此外，也是為了尋找提高人員變革能力的手段。我們的評估內容包括若干方面，但是最重要的是應變能力與能力多樣性。前者指人員過(guò)去對企業(yè)變化的適應能力，而后者則是人員將來(lái)適應新角色、承擔新任務(wù)的潛力�！薄　∑浯�，對個(gè)人變革能力評估的結果，開(kāi)誠布公地加以。首先公布評估的總體結果，然后列舉實(shí)例對結果進(jìn)行說(shuō)明。這時(shí)，一定要避免出現法庭訴訟的局面，不要過(guò)于標榜評估的公正性或者列舉大量事實(shí)以證明結果的正確。同時(shí)，切忌把評估演化成對個(gè)人的攻擊�！　�以溝通促進(jìn)變革　　進(jìn)行總結時(shí)，應當采取這樣的口吻：“你在例行工作中出力很大。但是，在進(jìn)行新的嘗試時(shí)，你并沒(méi)有走在變革的前列，有時(shí)對變革的反應比較消極。我們希望你在將來(lái)部門(mén)的創(chuàng )新過(guò)程中勇挑重擔，做出更大的貢獻。不過(guò)，你首先需要在某些方面進(jìn)行改進(jìn)�！薄　〉谌�，環(huán)境的變化對企業(yè)員工提出的具體要求，并想方設法制定發(fā)展計劃協(xié)助員工達到這些要求。在這一點(diǎn)上，同樣需要簡(jiǎn)單明了。例如，“我們打算在歐洲分部建立一個(gè)新的綜合事務(wù)團隊，并希望你成為其中的一員。承擔這項工作必須了解歐洲的文化習慣，而這并不是你的強項，所以你需要參加一個(gè)文化背景培訓。你對變革的態(tài)度一貫比較積極，而且還有所貢獻。不過(guò)我們還是打算為你進(jìn)行一些額外的輔導�！薄　∫粋�(gè)令人心動(dòng)的新崗位再加上有針對性的輔導計劃，往往會(huì )對員工產(chǎn)生極大的激勵作用�！　�促進(jìn)來(lái)自員工的反饋　　推廣變革為核心的計劃，其最后一步就是要積極促進(jìn)反饋與交流。它的重要意義是多方面的�！　∈紫�，員工可能會(huì )提供一些你所不了解的信息，幫助你解決某個(gè)困難或懸而未決的。比如，你的評估小組對某位員工的能力有所懷疑，不知道他是否能夠承擔一個(gè)全球性的任務(wù)。這時(shí)，不妨直截了當向他說(shuō)出你們的顧慮，看他如何反應。這是一個(gè)讓他證明自己的機會(huì )。說(shuō)不定他會(huì )告訴你，他在其它企業(yè)已經(jīng)有過(guò)處理全球性事務(wù)的經(jīng)驗，或者闡述自己提高能力、積累經(jīng)驗的計劃�！　∑浯�，你需要給員工一個(gè)機會(huì )提出有利于自身發(fā)展的建議。在一個(gè)企業(yè)中，有一位在企業(yè)中工作了11年的生產(chǎn)經(jīng)理工作表現非常出色，但是評估組對他的能力十分懷疑，擔心他沒(méi)有能力承擔其它崗位的工作。在反饋會(huì )議上提出這一問(wèn)題時(shí)，這位經(jīng)理解釋道，這主要是因為他在本職工作中的表現非常突出，因此他的領(lǐng)導不希望他離開(kāi)自己熟悉的崗位去花時(shí)間新工作。他提議讓他承擔一些涉及面更廣的工作，為走上新的陌生崗位創(chuàng )造機會(huì )�！　〈送�，這種交流還為員工們提供了一個(gè)講臺，表達他們對自身變革能力的看法。每個(gè)人自然都會(huì )有問(wèn)題和關(guān)心的事物。通過(guò)對話(huà)，員工們可以暢所欲言，對過(guò)去對待變革的態(tài)度進(jìn)行自我總結，并對將來(lái)迎接新的挑戰制訂計劃�！　∫�讓員工知道，只有個(gè)人變革能力最強的雇員才能在未來(lái)占據最好的職位。應當對員工明確指出，企業(yè)將根據員工的創(chuàng )新能力進(jìn)行甄選，提拔優(yōu)秀人員擔任實(shí)施未來(lái)變革戰略的關(guān)鍵崗位。如果必要，還要針對后進(jìn)的員工制訂相應的懲罰制度，迫使他們端正對待變革的態(tài)度，進(jìn)行根本上的改進(jìn)。要把提高變革能力當作一件大事來(lái)抓，并通過(guò)反饋系統使這一觀(guān)念深入人心�！　〗涣鞣答伒淖罱K目的是調動(dòng)員工的積極性，激勵員工取得必要的進(jìn)步，達到企業(yè)創(chuàng )新的要求。沒(méi)有反饋制度，員工就很難提高自身的個(gè)人變革能力，就會(huì )缺乏迎接變革所必需的自我認識、知識和動(dòng)力。

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